国际策略国际多角化的传统动机课件

Chapter 8 國際策略國際策略 2 學習目標 1.說明企業追求國際多角化的傳統動機和新 動機 2.探索形成國際事業層級策略基礎的四個要 素 3.定義三種公司層級國際策略：多國本土化 策略、全球策略和跨國策略 4.討論影響國際策略的環境趨勢，特是外國 廠商的不利條件和區域化 3 5.列舉並描述五種進入國際市場的選擇模式 6.說明國際多角化對企業報酬與創新的影響 7.列舉並描述國際多角化的兩種主要風險 8.解釋影響國際擴張成效之原因 4 國際策略的機會與結果 5 尋求國際機會 國際策略：企業將自身產品或服務銷售到 本國市場以外之地時所採用的策略。 企業為使整體營運更符合經濟效益，積極尋 求將產能移轉到其他低製造成本區域的可能 性。 企業追求國際多角化的一個理由就是為了延 續產品的生命週期。 企業多國化的傳統誘因在於獲取所需資源。 全球營運整合的壓力日增，主要來自於全球 化的產品需求增加。 6 國際化策略的成效 國際策略四個基本效益： (1)增加市場規模 (2)較高資本投資、新產品和新製程投資報酬率 (3)較佳的規模經濟、範疇經濟或學習效益 (4)區位競爭優勢 7 增加市場規模 可藉由進入國際市場來拓展潛在的市場規 模，此舉往往成果驚人。 在本國市場已面臨成長瓶頸的企業，追求 國際策略變成一個格外有吸引力的選擇。 國際市場規模大小也影響企業投入研發， 以尋求在當地市場建立競爭優勢意願。 許多企業偏好在擁有先進科學知識和一流 人才的國家中增加投資比重，希望能在優 異研發資源的挹注下，更輕易發展高價值 產品和製程。 8 投資報酬 重大投資：廠房、機器設備或研發工程等。 科技發展日新月異，產品汰舊換新頻繁，因 此企業的投資需要更快速的回收。 投入的龐大資本投資及研發經費，大型市場 提供了一個更快速的回收機會。 9 規模經濟和學習 藉著拓展市場，企業或許能夠創造規模經 濟，特別在生產製造流程方面。 分布在海外各國的事業單位間，彼此能分 享資源和知識，企業便得以從國際市場中 開拓核心競爭力。 經營國際市場能為企業帶來新的學習機會 。 10 區位優勢 全球設點的優勢，包括容易取得低成本勞 工、能源和其他天然資源。 是否具備區位優勢，一般受到生產成本、 運輸設備，以及未來消費端需求所影響。 文化、法規差異不僅影響多國企業在各地 的事業所有權，也影響其在國外的人力資 源管理策略。 11 國家競爭優勢的決定因素 12 國家競爭優勢 生產要素(factors of production)，意指投入 任何產業競爭皆需具備要件，像是勞工、 土地、天然資源、資金以及基礎建設(如交 通運輸、郵政和通訊系統等)。 基本要素(例如天然資源和人力資源等) 進階要素(像是數位通訊系統和高教育程度的勞 動人力)。 13 需求條件(demand conditions)，意指在本 國市場的買方對於企業產品及服務的需求 量和需求本質。 各國獨特專業需求亦會創造超越國界的商機。 相關及支援性產業(related and supporting industries)是波特模型中的第三個面向。 14 企業結構和競爭對抗(firm strategy, structure, and rivalry)是構成最後一個國家 優勢的要素。 專門技術訓練系統 產品設計方法和製程改良 獨特的合作和競爭型態 15 國際公司層級策略 公司層級國際策略是透過產品及地理區域 的多角化，特別著重於企業的營運範疇。 公司層級國際策略分為三種，分別是：多 國本土化策略、全球策略和跨國策略。 16 公司層級國際策略 17 多國本土化策略 多國本土化策略：企業將策略和營運的決 策權分派給位於每個國家的事業單位，讓 他們得以視當地市場需求修正產品合適度 的國際策略。 假設每個市場都不相同，因此以國界來區 隔市場。 採用高度分權的政策，讓每個事業部門都 可以各自迎合地理區域、行政區域或國家 的差異性。 18 採用此策略卻會為企業整體帶來許多不確 定性，因為各國市場特性的不同，使得分 布在世界各國的事業單位必須分頭行使不 同的策略。 這種策略因為無法創造規模經濟的效果， 相對成本耗費偏高。 19 全球策略 提供更標準化的產品。 屬於中央集權式策略，亦即統一由企業位 於母國的總部主導各項決策。 各國營運的策略性事業單位是相互依存。 全球策略強調規模經濟。 提供諸多將創新擴散到其他市場的機會。 企業若要運用全球策略達成有效率營運， 必須先達成跨國性的資源分享活動，同時 促進彼此協調與合作。 20 跨國策略 跨國策略(transnational strategy)：企業尋 求兼顧全球性效率與回應當地的一種國際 策略。 實現這個目標有實際的困難度。 彈性協調(flexible coordination) 透過 整合性的網狀系統，建立共享的願景及各 自的義務 正是執行跨國策略所必要的。 21 環境趨勢 外國廠商的不利條件 全球策略已不如想像中盛行，事實上它的執行 層面一直存在一定的困難度，甚至輔以網路導 向的策略也未見大幅改善。 企業界或許會調整在全球市場的營運比重，轉 而專注特定區域的適應問題。 22 區域化 區域化是全球市場越來越普遍的第二種趨勢。 企業必須決定是否投入全部或多數全球市場， 亦或側重某特定地區或某些區域。 將市場重心縮小至某一特定區域。企業便能更 加深入了解當地文化、法律、社會規範和其他 針對此市場更有效率的競爭要素。 23 歐盟(EU)和南美國協(OAS)就是一種國家級的 聯盟，主要目的是在各自所屬區域中，提升跨 越國界的貿易流通。 北美自由貿易協定(NAFTA)由美國、加拿大和 墨西哥共同簽訂，主要目的在促進北美各國間 的自由貿易，同時放寬本區域內的國際策略限 制，並為區域化國際策略帶來更多機會。 24 全球市場進入權：進入模式的選擇 25 國際進入模式的選擇 國際擴張：藉由出口商品、參與授權協議 、形成策略聯盟、進行併購和設立全新完 全控股子公司等行動而實現。 選擇正確方式或路徑來進入國際市場，將 影響企業未來表現。 26 出口 企業藉由出口貨物和服務至其他國家而展 開國際擴張行動。 節省企業在地主國設立營運據點的開銷。 會和地主國企業間建立契約關係。 出口商品缺點：運輸的高成本和進口商品 的關稅。 27 支付費用給通路商。 成本領導策略可以提升出口績效。 小型企業最常用出口模式擴展國際市場。 匯率是最重要的問題之一。 28 授權 透過授權協議，外國廠商可買下在地主國 或是其他國製造和銷售某企業商品權利。 被授權者須自行承擔風險，針對製造、銷 售和配銷商品或服務設備進行財務投資。 授權可能是國際擴張行動成本最低方式。 29 授權也是為先前創新增加報酬的方法。 授權缺點：如企業因此對自身產品在其他 國家中製造和行銷的過程難以控制。 一旦授權合約期滿，被授權企業可能學得 箇中技術，進一步生產和銷售與授權者相 似的競爭商品。 30 策略聯盟 策略聯盟讓企業夥伴在進軍國際市場過程 中，得以互相分攤風險或共享資源。 促進企業核心競爭力的發展，進而提升未 來的策略競爭力。 多數策略聯盟皆與地主國企業共同進行， 因為後者才是真正了解當地競爭狀態、法 規和社會倫理以及文化習性的在地企業。 31 新興國家中的企業也認同國際聯盟和企業 合資，藉由這種模式，可取得新式的精密 科技。 失敗原因：合作夥伴中存在不相容的夥伴 和衝突。國際策略聯盟尤其更難管理。 互信受到四個問題影響：關係的起始狀態 、達成共識前的協商過程、合作夥伴間的 互動關係和外部事件。 32 併購 併購是進入新市場的快速門徑。 併購可稱之為國際擴張行動的選項中，最快 速、同時也是最大規模的模式。 購併成本考量始終是個嚴肅議題。 併購成本高昂，併購企業常要做財務借貸。 併購行動背後國際交涉是異常的困難。 將被併購企業完全融入自家企業的過程，也 比國內併購複雜得多。 33 新設完全控股子公司 獨資新設事業(greenfield venture)是指企業 建立一個全新完全控股子公司。 企業可透過此模式擁有最大控制權，且最 可能獲得高於平均值以上的報酬。 服務業常採用完全控股子公司和員工外 派模式。 在資本密集且設備廠房都規劃良好環境， 投資新設事業的效益將更顯著。 34 企業在新國家成立新營運事業肩負的成本 問題，使得企業所面臨風險亦不容輕乎。 取得當地市場的知識和專業技術。 維持新設事業中產品技術、行銷和配銷方面的 控制權。 興建新的生產設備、建立配銷系統和學習及執 行適當的行銷策略。 35 進入模式的動態發展階段 初期 一開始，可能透過出口方式取得市場進入權。 授權可以促進產品的改良，使它符合進入外國 市場所需的需求和規格。 策略聯盟盛行，是因為它可以使企業和目標市 場中原有企業形成合作夥伴，然後互相分攤成 本以降低整體營運風險。 36 確保在全球市場中的強勢地位 進行併購 獨資新設事業 37 策略競爭的結果 國際多角化與報酬 國際多角化(international diversification)：企業 將商品及服務由全世界各區域和國家，拓展至 不同地理區域或市場的策略。 當企業的國際多角化增加時，營利報酬會先降 低，待企業學得如何有效管理國際擴張後，獲 利將緩步上升。 國際多角化產生正面影響原因：如潛在的規模 經濟和經驗、區位優勢、增加市場規模及穩定 獲利的機會。 38 國際多角化和創新 國際多角化隱含為企業創新帶來更多報酬的潛力 (透過更大型或更多市場)，同時也降低研發投資 的經常性風險。 國際多角化也許能為大規模研發帶來必要資源。 國際多角化、創新和獲利之間關係非常複雜。 39 在已開發國家，國際多角化通常比產品多角化 的貢獻度更高。 高階管理團隊的成員背景若是文化差異越大， 對各國際市場和習性的認知將更廣泛。 高階管理階層對不同市場的深度了解，也能促 進企業內部的協調。 40