流程管理方法(望闻问切、工作分解结构、新旧品管七大手法)课件

流程管理工作方法 2015.1.30 目 录 Contents 01 02 03 04 望闻问切：流程描述与问题分析法 工作分解结构WBS 质量管理七大手法 新质量管理七大手法 01 望闻问切 企业流程描述与问题分析方法 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 望：流程绩效分析 流程绩效衡量指标 视其外应，以知其内脏， 则知所病矣。 流程绩效分析首先需要 识别与流程相关的绩效 指标，然后通过绩效数 据分析，发现流程存在 的问题。 望 通过此步骤了解流程管理目标 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 望：流程绩效分析 望 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 201182%92%94%87%86%90%92%90%94%88%90%81% 201290%91%90%91%92%90%91%89%91%97%93%96% 深圳某电子企业采购物料齐套率分析表 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 闻：文档调查、研讨会、业务流程管理成熟度分析 我们在对流程问题进行诊断的 时候，也可以通过 文档调查、 研讨会、 流程管理成熟度分析 等方法，对流程进行“闻诊” 。 闻 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 文档调查法 收集与流程运作有关的制度、 表单、文件、方案等文档，这 些材料是支撑流程运行的基 础。 通过分析上述材料所记录的数 据、规定、事件。我们可以推 断流程实际运作的有效性。 同时，文档本身制订的是否合 理、是否充分满足了流程环节 监控与管理的需求、所需数据 是否记录全面等问题，也会对 流程有影响。 闻 借物制度 XX申请表 研发项目计划 样机测试方案 应进行现有组织和流程初步描述 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 流程研讨会 召集与流程有关的部门和人员 ，大家共同对实际运作中存在 的问题进行描述、分析，有助 于避免因个人偏见造成的片面 认识和理解，信息收集将更加 真实全面，同时有助于提高各 部门对流程系统运作的认识， 增强相互协作和配合。 闻 基本理清相关组 织结构和流程结 构 明确问题方向 现有绩效、运行 状况确认 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 业务流程管理成熟度分析 通过对流程管理活动、流程中 角色认知与履行、流程文化、 IT对流程管理的支持、流程团 队成员的流程管理技能、各级 管理者对流程管理的看法及参 与程度等多个维度进行评价， 从而评估企业流程管理能力。 闻 流程成熟度阶 段 流程管理特征 非正式的1.流程及其拥有者未定义 2.随机的评估，不与结果相联系 基础的1.流程已定义 2.流程拥有者作为项目主管主导流程相关工作 3.功能拥有者仍是主要领导 4.面向任务与功能的评估 形成中的1.流程开始具有影响 2.流程拥有者有更大的权限 3.公司以混合模式运作 4.功能与流程都存在评估 被管理的1.流程是主要动机 2.组织以流程为中心，但管理职能依然存在 3.流程拥有者为资深领导 4.利用评估架构 优秀的1.流程思想普及于整个组织 2.流程拥有者作为客户代理人 3.有良好的评估与回报 埃森哲流程管理成熟度 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 问：访谈、问卷调查 访谈 流程调研最常见方法。通过与 流程运作各个环节的相关人员 进行面对面的沟通和交流，能 够了解倒实际流程运行的真实 情况和存在的问题，从中查找 出造成这些问题的实际原因， 便于将来对流程改进对症下 药。 问 问卷调查 为了增强流程调研过程中的相 关数据和信息收集的全面性， 企业可以适度开展问卷调查。 通过问卷调查，有助于提高员 工对流程改进的参与程度。有 局限性，问题会比较固化，不 能开放性思考，要结合其他方 法一起使用。 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 问卷调查 问 流程名称：流程编号： 填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间： 流程运行问题记录 问题描述实际状况原因分析您建议的解决办法 1.流程环节是否存在冗余 或遗漏的地方？ 2.本流程所要求环节是否超出 部门职责/权限范围？ 3.本流程时限要求是否合理？ 是否还有环节有必要加上时限 要求？ 4.审批审核环节是否能够并行 ，或采取授权以提高效率？ 5.流程上下游环节间是否存在 协调不畅的现象？ 6.是否感觉本流程操作有困难 ，需要指导和培训？ 7.流程要求的表单所传递的信 息是否完整、准确，能否满足 工作要求？ 8.该流程对本人相关工作的质 量和效率是否能起到促进作用 ？ 其他反馈意见（包括对流程本身和运行机制的建议） 流程运行记录单 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 切：测时法、标杆法、现场模拟 测时法 测时法就是通过对流程过程中 每个步骤实际耗时进行测量与 记录，然后分析用时最长的环 节及浪费时间最多的环节，从 而发现影响流程效率的环节及 原因。 切 流程步骤持续时间 （分钟） 传递或等待 时间（天） 1.填写采购单6/ 2.送采购部经理签 字 /0.5 3.采购部经理签字3/ 4.送采购单到财务 部 /1 5.财务部审核登记3/ 6.送回采购部/0.5 7.采购部核查采购 物品清单 3/ 8.发出订货信息/1 9.供应商备货/1 10.货物运输180/ 11.送检验中心化验5/ 12.卸货入库120/ 时间合计3204 “增值”时间/非增值时间=320分钟 /(4*8*60)=320/1920=16.7% 某企业采购流程效率分析表 1.1望闻问切企业流程描述与问题分析方法 流程作业现场调查 主要是用来对运作类流程进行 诊断的一种方法。通过观察实 际作业活动、记录活动耗费时 间、对作业现场环境进行查 看、询问相关作业操作人员等 手段，对流程运作的基础进行 了解。 切 标杆法 根据标杆企业的做法选择衡量企业 流程的绩效指标，并根据标杆企业 的经营成果确定本企业的目标，同 时借鉴解决问题的思路和工作方法 ，有利于探索新的处理问题的方 法。 选标：向业内或业外的最优秀企业 进行学习。 对标：不断寻找和研究一流公司的 最佳实践，并以此为基准与本企业 进行比较、判断和分析，从而使自 身企业得到不断提高和改进。 超标：通过学习，企业重新进行思 考和改进经营实践，创造自己的最 佳实践。 1.2 流程现状分析切入点 1.管理授权陷入两难 2.工作目标失控 3.工作衔接不协调，造成瓶颈或死角 4.工作主辅不分 5.企业内部工作目标模糊 6.工作秩序混乱 1.性质分析：对流程评估中发现的问题的影响 面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 2.原因分析：分析探索问题产生的原因和影响 因素。 3.干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案 会影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影 响的程度及可能的配合度如何等。 4.实施分析：分析对发现问题进行优化的必要 性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同 步化，即回答是否有必要改进、是否能改进、 是否现在改进、是否需要关联流程同时改进几 个问题。 流程管理要解决的问题流程分析哪些方面 1.2 流程现状分析切入点 核心流程是指对满足顾客需要和提升企业业 绩有直接作用的流程。 1.找出所有和外部顾客有关的流程 2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的 流程定为核心流程。 3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源 ，作为这些增值流程的输入流程，也可以考 虑将其确定为核心流程。 4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或 有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为 核心流程。 5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及 效益的影响，利用80/20原理，最终确定核 心流程。 1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉 2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉 3.经常发生问题和造成混乱 4.花费成本很高 5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权 力结构作用 6.循环时间长 7.已经发现存在着更好的方法（基准等） 8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁 9.出现了可以利用的新技术 10.运用技术或界定范围基于某个经理的 个人偏好 判断核心流程 寻找问题流程 重点备选流程 1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ 2.对企业的影响：它对企业有多重要？ 3.运作状态：它实际到底有多糟糕？ 4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？ 5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？ 02 工作分解结构WBS 项目分析与计划工具 2.工作分解结构WBS WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure） 工作分解结构（简称WBS）就是把一个项目，按一定的 原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作 ，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分 解不下去为止。即：项目任务工作日常活动。 WBS 2.1 WBS的主要用途 WBS是一个描述思路 的规划和设计工具。 它帮助项目经理和项 目团队确定和有效地 管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表示各 项目工作之间的相互联系的 结构设计工具。 WBS定义了里程碑事件 ，可以向高级管理层和 客户报告项目完成情况 ，作为项目状况的报告 工具。 WBS是一个展现项目 全貌，详细说明为完 成项目所必须完成的 各项工作的计划工 具。 1 2 3 4 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容 3 4 WBS是计划过程 的中心。 WBS同时也是控 制项目变更的重 要基础。 WBS定义项目的 范围，是一个项 目的综合工具。 WBS是制定进度 计划、资源需 求、成本预算、 风险管理计划和 采购计划的重要 基础。 1 2 2.1 WBS的主要用途 2.2创建WBS 01 02 03 04 使用工作分解模板。 类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项 目。 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解 项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经 充分得到定义。 自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类 到上一层次，直到达到项目目标。 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为 随后计划活动的指导文档。 方法 2.2创建WBS WBS中某项任务的内容是其 下所有WBS项的总和 某项任务应该在WBS中 的一个地方且只在一个地 方出现 一个WBS项只能由一个人负 责，其他人是参与者 要求 应该让项目团队成员积极参 与创建WBS，以确保WBS的 一致性 WBS必须在根据范围说明书 正常维护项目工作内容的同 时，也能适应无法避免的变 更 2.3WBS的表示 树形的层次结构图行首缩进的清单 2.3WBS的表示 按产品本身结构分 按项目的主要交付结果分 按项目实施顺序分 按组织职责分 分解 方式 在Microsoft Project里表示WBS 2.3WBS的表示 2.4工作责任分配矩阵 目的： 对项目的每一项任务分 配责任者和落实责任 用途： 明确各单位或个人的责任， 便于项目管理部门在项目实 施过程中的管理协调。 结果： 工作责任分配表 依据： 以工作分解结构图表和 项目组织结构图表为依 据制作此表 责任分配矩阵的依据 根据我们所拟定的组织管理机构和WBS分解结构 2.4工作责任分配矩阵 注： -负责； -协助； -知会； -审批； -承包 RAM：Responsibility assignment matrix 03 质量管理七大手法 3.质量管理七大手法 检查表（Checklist) 目录 排列图（Pareto Diagram） 直方图（Histogram） 特征要因图（Cause and Effect Diagram） 控制图（Control Chart ） 散布图（Scatter Diagram） 数据分层法（ Stratification） 问题定义 问题分析 3.质量管理七大手法 1.检查表（Checklist) 检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具 ，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效，主要 作为记录或者点检所用。 出门上班前的检查表 内容周一周二周三周四周五 服饰： 头发 衬衣 领带 皮鞋 携带： 钱包 手机 手表 笔记本 公文包 上天晚上看的资料 2.排列图（Pareto Diagram） 排列图根据所收集的数据，计算出各分类項目所占的比例而按照 大小顺序排列，再加上累积值的图形，通过对排列图的观察分析 可抓住影响质量的主原因素。 排列图又称为帕累托图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家 帕累托（Pareto）的名字而得名。帕累托最早用排列图分析社会 财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手 里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto 定律。 用途说明 掌握问题点 掌握重要要因 确认改善效果 3.质量管理七大手法 2.排列图（Pareto Diagram） 排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双 直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐 标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表 示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少） 从左向右排列。 某企业2007年度制程报废不良统计-按因素类别分 3.质量管理七大手法 3.直方图（Histogram） 直方图又称质量分布图，柱状图，它是表示资料变化情况的一种 主要工具。 将所收集的数据、特性值或结果值，在橫轴上适当地区分成几个 相等区间，并将各区间內測定值所出现的次数累加起来，用柱形 画出的图形。 用直方图可以解析出资料的规则性，比较直观地看出产品质量特 性的分布状态，对於资料分布状况一目了然，便于判断其总体质 量分布情况。 n = 100 x = 44.094 日期：13年6月 作者：大勇 x = 44.094 次数 25 20 15 10 5 0 43.97 44.00 44.03 44.06 44.09 44.12 44.15 44.18 44.21 时间(秒) 跑步时间直方图 3.质量管理七大手法 4.特征要因图（Cause and Effect Diagram） 特征要因图，也叫因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因 加以整理，成为有相互关系的图形，来表达结果（特性）与原因 （因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。 大要因 特 性 中要因 大要因 大要因大要因 小要因 用途说明 整理问题 追查真正的原因 寻找对策 3.质量管理七大手法 4.特征要因图（Cause and Effect Diagram） 量 具 偏 差 某 产 品 质 量 问 题 噪声 灰尘 环境 情绪不稳定 培训不足 人 过程无控 制方法作业指导 书不完善 方法 量具标准 量具不稳 (小原因) 机器 (大原因) 年久失修 (中原因) 成分变化 厚度变差 材料 1.脑力激荡。 2.以事实为依 据。 3.无因果关系 者，予以剔除 ，不予分类。 4.多加利用过 去收集的资 料。 5.重点放在解 决问题上，并 依结果提出对 策，依5W2H 原则执行。 3.质量管理七大手法 5.控制图（Control Chart） 控制图又称为管制图，将实际的质量特性，与根据过去经验所建 立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的 次序，以判别产品质量是否安定的一种图形 质量特性 UCL CL LCL UCL CL LCL UC L CL LCL UCL CL LCL 3.质量管理七大手法 正常超出界限 点在中心线的单侧连续出现7个以上 点连续上升或下降的倾向 6.散布图（Scatter Diagram） 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐 标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对 的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通 过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。 (kg) 体 重 班 级：208班 人数：30人 制 作：江老师 制作日：4/3 43 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140 身高(cm) 3.质量管理七大手法 7.数据分层法（Stratification） 数据分层法又称为层别法就是将性质相同的，在同一条件下收集 的数据归纳在一起，以便进行比较分析。 层别的对象和项目 1.有关人的层别。 2.机械设备的层别。 3.作业方法、条件的层别。 4.时间的层别。 3.质量管理七大手法 04 质量管理新七大手法 4.质量管理新七大手法 亲和图（Affinity Diagram) 目录 关联图（Relationship Diagram） 系统图（Tree Diagram） 矩阵图（Matrix Diagram） 箭头图（Arrow Diagram） PDPC法（Process Decision Program Chart ） 矩阵数据分析法（Matrix data analysis） 问题解决 1.亲和图（Affinity Diagram) 亲和图法，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见 或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料 ，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的 一种方法。 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟 适用范围 用于掌握各种问题重点 ，想出改善对策; 用于市场调查和预测; 用于企业方针，目标的 判定及推展; 用于研究开发，效率的 提高; 用于 TQM 的推行 4.质量管理新七大手法 2.关联图（Relationship Diagram） 关联图，用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等 复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中 ，寻找出解决问题的办法。 适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分 析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 判别方法: 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关 键中间因素 4.质量管理新七大手法 3.系统图（Tree Diagram） 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展 开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一 种方法。 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 4.质量管理新七大手法 4.矩阵图(Matrix Diagram) 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩 阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一 种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 4.质量管理新七大手法 5.箭条图(Arrow Diagram) 箭条图法是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络 图表示出来的一种方法。 箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期 完成的影响关系，表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的 最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量 化。 对计划的安排有条不紊。 4.质量管理新七大手法 5.箭条图(Arrow Diagram) 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 D 外壁工程 123 45 6 8 9 7 10 1112 A 基础工程 2 B 骨干组合 4 C 建具装设 3 2