现代车间管理培训课件1.ppt

车 间 管 理 现代车间管理培训 课程内容课程内容: : 第一模块：车间管理的内容和定位 第二模块：人力资源管理 第三模块: 生产力发展 第四模块: 质量保障体系建设 第五模块: 成本结构与改善 第六模块: 安全与环境管理 第七模块: 团队及人员领导 现代车间管理培训 车间管理 的内容和定位 现代车间管理培训 生产车间在价值链的位置生产车间在价值链的位置 michael porter 现代车间管理培训 生产部门的基本功能生产部门的基本功能 l完成了产品的转换，企业价值得到了实现 l形成了顾客满意的核心要素表现 l提供了丰富的管理信息,是改善的源地。 作业方法 m 机器 m工作流程 环境 材料 m 人员 m 产品客户 安全 s 交期 d 成本 c 质量 q 效率 p 士气 m 输入输出 money 现代车间管理培训 车间管理的要素与目标车间管理的要素与目标 现代车间管理培训 什么是管理什么是管理? ? 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人 的 努力来达到的艺术. -泰勒 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. -法约尔 管理是通过他人的努力来达到目标. -美国管 理协会 现代车间管理培训 计划 控制协调组织 领导 发现差距,持续改善 重点问题的分析与处理 定期评估与检查 部门系统构建及流程完善 确定工作重点及计划5w1h 规划部门及个人发展目标 内外部关系及矛盾的处理 上中下的沟通 资源的调配和运用 下属责任的分配及分工 人员的选拔与招聘 反馈 - 告诉他好与不好 激励 让他开心地做事 工作教导 - 教他做事 与下属共同发展个人目标 管理五大职能管理五大职能 现代车间管理培训 管理的基本特性管理的基本特性 目的性 有效性 他人性 多样性 现代车间管理培训 方针目标管理流程 (大的pdca循环) 社长（经会）本部长部室长科 长担 当 方针目标设定和连锁 （ ）实 施 （）评价和对应处理（） 基本方针（设想） 中期方针（书 ） 部门中期方针（书 ） 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划的实施 中期年度方针的发表 （例：pole position发表） 本部长诊断部室长诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握 月次評価 月度结果的把握 月度评价 共有 年度 部门方针（书 ） 年度 实施计划画（书 ） 个人实施计划（书） 年度 本部方针（书 ） 总 战 本部 中期方针（书） 共有 共有 共有 （每年一次或每半期一次） d s t p p d s t p p d s t p p d s t p p d s t p p 部室与科室的想法 和课题的共有与整合 本部会议 本部会议 部室讨论 总战 科室与成员的想法 和课题的共有与整合 共有 年度方针 y-gaya会议沟通 pdca表 （小） 现代车间管理培训 从公司、本部、到部室方针目标的连锁 部室方针系统图 11 c1-1 c1-2 c1-3 （部门追加措施 ） （部） （部） （室） way way way 本部方针系统图 a1 1 1 2 2 c3 c4 x1 x1-1 x1-2 （本部追加措施） way 理解公司方针目标后，接下来将公司、本部、部室、科室实施计划书进行连锁 是方针目标管理展开的要点。 公司方针框架 次中期公司方针框架 喜悦的实现 商品服务的 新价值 安全环境 honda的 个性 高幅度提高 品质的实现 8次中期的 目的qcu 8次中期 的目标 行动要点 本部方针书 l 填写优先度高的3 4项。 （本部长自身的表率项目） 第期 本部方针书 重点目标与达到基准 (wat to do) 主要措施与完成基准 (how to do) 日程目标/主题管理项目重点目标管理项目 前期回顾 重点课题 行动要点资源要点新做 承认者 重 点 l填写优先度高的3 4项。 （部室长自身的表率项目） 第79期 部室方针书 重点目标与达到基准 (wat to do) 主要措施与完成标准 (how to do) 日 程目标/主题管理项目重点目标管理项目 前期回顾重点课题 行动要点资源要点新做 承认者 重 点 部室方针书 现代车间管理培训 全公司方针的关联传达的事例 全公司方针针与本部方针针、部室方针针关联、传达（详细说详细说明，向下传传达）、 与各科 的实实施计计划书书及个人个人的实实施计计划书书相关联。 “传达”将目标标和手段连接起来 事例 企业体質 強化 原价降低 強化 降低材料単价 节约材料使用量 降低订货単价 避免过剩订货 争取自产 降低订货管理費 降低人为的加工費 减少运转时间 降低材料购入单价 调整降低购入单价 改善购入方法 改变材料降低单价 提高材料利用率 重新研究注塑方法 减少材料（色）浪费 减少不合格率 轻减产品重量 重换订货来源 改善估价方式 采取降价对策 贯彻在庫管理 定时定点定量的订货 改善（廃止）出车検査作业 减少零件缺少 减少人工费 降低人为因素 增加运转时间 调整订货批次 调整支付方法 调整配合比率 调整材料等级 减少输出量 无飞边注塑 採用限定价方式 明確多个数值 指导改善工程 应用硬件 活用临时作业者 减少加班时间 自动化 导入省人化技法 废除无效劳动 向外订货 提高出勤率 延长一天的运转时间 強化品质竞争力 开发魅力产品 公司生产本部制作所工场科係 公司方针本部方针部室方针主要策略实行策略 减少材料 費 减少订货加 工費 部门事例 减少加工費 现代车间管理培训 制定实施计划 drawseethink 来自上 级级目标标 来自职职 责责范围围 来自 自发发 重点目标标与 达到基准 实实施措施与 完成标标准 推 进进 责责任人 展开日程 来自上级级目 标标的课题课题 来自自身职责职责 的课题课题 超出或非职责职责 范围围 的自发课题发课题 组织职责组织职责 个人职责职责 超出或非职责范围 上级方针 职责范围 （日常工作） 确定优 先度 目标 制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的pdca。 优先顺序应按以下指标评定： （重要度紧急性 潜在扩大性）、及效果大小 实现可能反作用程度（或 效果效率实现可能） 上级方针 自己的职责 超出或非职责范围 方针连锁方面的上级 目标 自己职责范围内的日常 事务 超出自身职责范围， 或非自身职责范围， 但希望提案的事务 组织职责与个人职责 课题的明确化与共有 重点目标与管理项目 实施措施与管理项目 展开大日程 用语言或数值表现自己的想法 将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制 通过三现主义来观察 通过计划与实绩的预实分析来观察 通过趋势预测来观察 通过人我比较来观察 仔细观察现实 考虑应该做些什么的课题 描绘理想状态 分析理想状态与现实的差异，从中提 取要考虑的课题 课题有目标、措施等，只要想到的都 提出来 流程 表格 实施计划书 项目 实施计划书5w2h确定优先顺序 设定并共享目标和目标要 件 展开每一个课题 现代车间管理培训 第 期个人实施计划书 作为推进室的担当主干负责以下工作 ，为的渗透固定作出贡献 各部门事例 事业所或公司名所属组织名资格、职务作表人工号（招聘号）承认 h青山tqm推进室主干 组织职责个人职责 新工作推进方法的研究开发 tqm教育启蒙活动的支援 依照全公司展开的方针，向各本部 提供渗透、固定tqm的服务，为事业活动的 展开作贡献。 a. 来自上级方针目标的课题b 来自自身职责的课题（日常工作范围）. 自发的课题(超出职责、职责外) 希望培养会使用sqc手法的人材 （中期目标400人） sqc实践技术人员的需求把握 sqc实践研修程序的开发 sqc实践技术人员的培养、活用 展开日程 计划 实绩 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 目标 挑战 区分 目标 完成基准 管理项目上期末期末 () 管理项目上期末期末 重点目标 实施措施 发行完成日程 a b c 上级 目标 职责 目标 自发 目标 2003年 7月初 2003年6 月末 2003年5 月末 tqm进化指引的发行、周知 2003年 8月 2003年 10月 科长、主任层的满意度3.0 3.5 2004年3 月末 10件 50人 2003年9 月末 2003年 11月 2003年 12月 完成基准 相关人员 挑战 措施 () sqc技术员培养人数 sqc品质不良的十分 之一化 通过使用sqc手法人材的培养和活用， 为实现品质不良的十分之一化作贡献。 （中期目标：400人） 对管理本部长的提案 对教育研修事业化的项目提案 tqm进化指引的制作 对事业化实施fs 与相关部门的协议 tqm进化指引的印刷、 分发 对科长、主任层的满意度 调查 项目提案总结 分发完成 日程 完成日程 评价日程 调查完了 日程 进度日程 开发完成 样 板 明确sqc需求 。hbc研修的分析 。其他公司的sqc调查 。sqc需求的现场确认 进度 03年10月 需求 90%以上 共有率 sqc应用现场验证 进度 03年10月 。5制作所的应用验证 。 通过重要品质事例 验证件数 25件 展开sqc研修课程 进度 03年9月 。课程企画开发 研修 开发 已展开 。 召开的筹备研修会 召开次数 4次 sqc软件的企画立案 进度 04年3月 。 sqc软件的学习 应用效果 。sqc软件的企画 拥有率 80%以上 81期展开计划的作成 。 pdca循环表的作成 进度 04年3月 事例研究：制作行动计划书 现代车间管理培训 运用pdca循环进行实施计划的跟踪管理 年度实绩报告书 主题：冲压线的生产效率提高 （事例） 明确目标和措施 区分结果的实绩与措施的实绩 通过为什么为什么原则分析真正的原因 通过分析差异做出具体的对应处理 实 绩 管理项目完成基准 差异的分析 今后的对应处理目标实施措施 目标 措施 评价 生产 效率 熟练人数 ：人 熟练度 ： 自写率 ： 实施率 ： 提高率 ： 实施率 ： 实施率 ： 生产效率 ：提高 完成率 ： 冲压生产效率提高 提高 （） 持续进行高难度工序 的熟练度训练 原因有两点：设备故障的时 间削减无进展和模具故障的 改善不足 将设备、模具故障的 削减作为重点课题， 正面展开 各零件的 提高 重点生产线的试行 成果的水平展开 操作人员的 熟练度提高 作业标准的自行编写 高难度工序的特别训练 模具故障时间 的削减 重点以往故障的解决 新钢板冲压时 实施例外管理 设备故障时间 的削减 重点以往故障的解决 重点设备的全检实施 提高率 实施率 实施率 削减率 解决率 实施率 人数 熟练度 自写度 实施率 削减率 解决率 实施率 人 削减率 ： 解决率 ： 实施率 ： 削减率 ： 解决率 ： 实施率 ： （前期 ） 由自己编写作业标准使担 当人员更加自信，效果很 好 作为工场课题加入 体制予以展开 重点以往故障的未解决 以往故障的数量较想像多。 解析力不足导致解析滞后 人体制的推进导致超负荷 同时需改善设备的设计，但 预算厂家支援不足 现代车间管理培训 上级部门方针 科室目标科室实施计划书 科 室 （职责使命） 方针 共有场所 问题点的共有与成果的认识 事例 n 月度报告制作指南 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 极力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识报告方法 使用部工场规定的格式、鼓励一张纸报告报告格式 以下个月的5个工作日以内为目标召开频率 科内全体人员（课题）结果的共有 科内进化担当（管理干部）事务局 科长主干、技术干部、担当报告人 实施计划 上月跟进活动的推进状况 对本月目标和措施的实绩作出评价 通过差异分析认识问题和课题 对于紧急且重要的问题、课题的确认和指示 报告内容 部长或工场长（所长）评价人 每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理 确认是否已按月度计划进行 将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有 对成果的认识和建议 目的 月 度 报 告 现代车间管理培训 车间管理模型车间管理模型 teamwork teamwork 团队合作团队合作 human resource human resource 人力资源人力资源 公司目标公司目标 safety safety 安全安全 cost cost 成本成本 quality quality 质量质量 productivity productivity 生产力生产力 现代车间管理培训 人力资源管理 现代车间管理培训 直 线 制 结 构 车间主任 b工段长a工段长 班长 班长班长班长 车间组织结构设计车间组织结构设计 n特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 n优点：统一指挥、垂直领导 n缺点：对最高领导要求高 n适用范围：小型企业，技术、产品单一 现代车间管理培训 n特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 n优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家 的作用，减轻领导的工作负担 n缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 n适用范围：中型企业应用较多 职能制结构 车间主任 质量科设备科 c工段b工段a工段 车间组织结构设计车间组织结构设计 现代车间管理培训 主 任 支部 书记 安全员 质量管理科 统计员 核算员 验级员 工艺员 物检员 生产 副 主任 工段长 b班长 a班长 计划物料科 设备 副 主任 技术员 维电班 系统维护员 设备管理员 工会专干 团总支书记 考评员 c班长 d班长 物料配送员 混合式车间组织结构设计混合式车间组织结构设计 现代车间管理培训 现代车间管理培训 班组设计班组设计 工序：插件组、焊接组、组装组、包装组 功能：物料组、生产组、检验组、检修组 设备：钻床组、磨床组、数控机床组 产品：迷你碎纸机组、商用碎纸机组、出口碎纸组机 区域：备料组、库管组、生产一组、生产二组 现代车间管理培训 人力资源三大工作内容人力资源三大工作内容 吸引人才 留住人才 培养人才 现代车间管理培训 吸吸 引（引（attractionattraction） 工作分析 重新甄选你的员工 利用面谈，发现所需人才 评估 练习 现代车间管理培训 流流 程程 确定需要招聘人员 工 作 分 析 工作范围 工作概要 主要任务和职责 岗位的相互配合 计 划 面 试 主 持 面 试 评 估 录 用 决 定 人选条件 工作技能 行为技能 决定候选人 设计问卷 发问 聆听 记录 现代车间管理培训 工作分析认识你的需要工作分析认识你的需要 招聘的原因是什么？请您考虑： 是否真的需要另聘人员？ 是否可以把该工作责任分摊给现有员工？ 是否公司内有其他员工可供提升或培训以达到工作要求 ？ 现代车间管理培训 工作分析工作分析 进行工作分析，确定： 该职位的工作范围； 工作概要； 主要任务和职责； 岗位的相互配合。 人选条件： n工作技能； n行为技能。 现代车间管理培训 您目前的工作是什么？ 主要职责是什么？ 具体做些什么？ 您是否和其他部门发生工作联系，主要是哪些方面？ 您接收过什么教育，有哪些工作经验和技能？ 您在工作中使用何种设备和材料？ 工作对于身体要求如何？ 请解释一下您在日常工作中将作出哪些决定，向哪些人 汇报，哪些人向您汇报？ 进行工作分析调查时的典型问题进行工作分析调查时的典型问题 现代车间管理培训 先以一位能力中等，工作绩效良好的员工工作水准做为标准， 将工作流程及作业先后顺序排列起来。新进员工应接受在职训 练的全部课程，而原有员工或许只需要选择一些课程训练。工 作分析除详述作业流程中各个步骤外，应附上相关的文件，表 格或说明。相关之方法，程序及技术的细节都须一一纪录下来 。 具体操作具体操作: : 工作任务分析工作任务分析 实施s-ojt 现代车间管理培训 工作项目: 一组具有相对独立性的工作任务 工作任务: 工作过程中需要完成的单件任务 职业能力: 完成任务需要的技能与理解,如判断能力 *专业工作任务分析表 主持人： 参与人员： 日期： 工作项目工作任务名称职业能力 1.1-1 1-2 1-3 2.2-1 2-2 工作任务分析表工作任务分析表 现代车间管理培训 *产品制造专业工作任务分析表 主持人：heaven 参与人员：崔传军 桂春霞 张坚 尤海峰 设备操作 3印刷机操作 3 -1 设备参数调整 设备上、下料 设备运行状态记录 设备小故障排除 设备产生统计记录 贴片机操作 3 -2 点胶机操作 3 -3 现代车间管理培训 工作项目工作任务理论知识操作技能评价标准 列出岗位需掌握相关知识与技能列出岗位需掌握相关知识与技能 现代车间管理培训 工作任务分析练习工作任务分析练习 针对车间人力资源状况，试用一岗位来举例说明。 岗位 a 岗位职责岗位职责: :复印机操作复印机操作 任职资格任职资格: :上岗证上岗证 工作经验工作经验: :二年以上二年以上 工作技能工作技能: :见工作任务分析表见工作任务分析表 行为素质行为素质: :遵纪守法、团队合作遵纪守法、团队合作 、 服务意识、创新服务意识、创新 岗位说明书岗位说明书 现代车间管理培训 多样的评估方法多样的评估方法 评价中心（无领导讨论、文件筐、角色扮演） 工作样本 能力测试 性格测试 笔试题 笔迹测试 简历 推荐 现代车间管理培训 计划面试: 决定候选人 资料收集： 履历表 申请表 咨询 测试结 果 决定面试名单 行为面试技巧行为面试技巧 面试前准备面试前准备 问卷设计： 度身定制 范围： 目前工作； 工作关系； 往绩； 个人兴趣； 一般情况； 应征原因。 现代车间管理培训 面试类型面试类型 按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面 试、一对多面试。 按考察方式分类，分为结构化面试、非结构化面 试，情景面试，无领导小组面试等。 按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如 star等。 现代车间管理培训 面试提问清单面试提问清单 1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *请您简要介绍一下你自己的情 况。 *你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业 ？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？ 2、有关工作经验的问题 *你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获 得成功，需要什么条件？ *在你以往从事的工作中，你最喜欢和 最不喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘 的工作有什么把握做好？ *你能够把以往工作的哪些经验用于 我们企业的工作？ *你曾经提出过哪些非常具有建设性 的意见，当时你主管的态度是什么？ *在你的前一份工作中，你在多大程度 上具有工作的自主性？ 3、有关工作能力方面的问题 *在以往的工作中，你冒过什么风险，其结 果是什么？ *你曾经做过哪些方面的决策？效果如何？ *你做工作的方式与别人有什么不同？ *你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？ 请举一个例子。 *在什么情况下你不能按时完成任务？ 4、对于经常跳槽的人问： *你将在我们的公司呆多久？ *由于你经常变换工作，我们怎么知道你会 长期留下来工作？ *等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？ 5、有关求职动机方面的问题 *什么因素能够促使你付出最大努力？ *请描述一下你理想中的工作是什么样？ *对你来说，工作中最重要的特点是什么？ *你认为工作职责、工作负荷、上班路程、 工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列 ？ 现代车间管理培训 十个最佳提问十个最佳提问 请你用几个恰当的形容词描述你自己 在你的职业生涯中，最大的成功和最大的失败各是什么？ 你曾经得到的最有用的批评是什么？ 请描述一下曾和你工作上配合最好的上级和下级？ 如果你的前任主管能够影响你的话，他会对你的工作业绩的那 些方面作出调整？ 如果你有机会重新选择的话，你会选择做什么工作？ 描述一下你曾经作出的一项最困难的决策。现在看，你的决策 是最佳的吗？为什么是或不是？ 如果我询问你的现任主管，他会如何评价你？ 如果你得到了这份工作，几个月后，我们发现你的工作并不理 想，你认为可能是那些方面出了问题？ 现代车间管理培训 目的： 获得更多信息； 验证与候选人工作相 关的专业知识； 探讨候选人的看法和 意见； 问题类型： 开放式问题； 封闭式问题； 有限制的问题； 有导向性的问题； 复式问题。 发问原则： 清晰、简洁，一次一 个论点； 挑战性的问题供思考 ； 时刻掌握候选人的方 向。 行为面试技巧主持面试行为面试技巧主持面试 n聆听 静态聆听； 动态聆听。 n其他身体语言： 眼睛； 面部表情； 坐的姿势； 手势； 语调。 现代车间管理培训 员工发展需求层次理论 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 社会的需要 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （x理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （y理论） 现代车间管理培训 【案例】 为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施 ：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这 项措施在、三人身上产生了不同的反应。 是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常 高兴，心想，一定得努力工作，其工作能力一般。 也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。 他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲 ，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩”，先生的工作能力良好。 是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她已去过夏威夷。2013 年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，。 成功成功= =意愿意愿* *能力能力 谁的激励效果最好? 现代车间管理培训 员工发展三条道路 管理职 专业技能职 操作能手职 现代车间管理培训 部属培育径途与职责 ojt：单位主管对部属的培育活动 offjt：离开工作场所的集合式教育 self developement：部属对自己进行的培育活 动 ojt 机会式培育 sdp 自主式培育 off-jt 系统式培育 主管负责 训练部门负责 员工负责 业绩 辅导 + + 现代车间管理培训 ojt是一套主管或资深人员在工作现场直接传授工作 技能及相关知识给现场员工的一种有系统的教导方法。它 是员工正式培训计划中不可或缺的学习部分。 优点? 将工作现场实用知识技能直接传授给员工。 培训课程与员工工作直接相关。 可依据员工个人技术能力，专业程度及学习力调整训练课 程 员工与现场主管一起工作，主管可监督员工学习进度，纠 正 错误并随时讨论学习心得。 避免错误的工作变成习惯，以后难以纠正。 员工可以获得现场实务经验。 员工可以一面学习一面参与生产。 ojt及其优点 现代车间管理培训 ojt和off-jt的各自优点 ojtoff-jt 比较实用专业化 不耽误工作时间 共通性 比较经济完整性 教学相长 系统性 机会教育速度快 比较持续 现代车间管理培训 那些训练项目透过ojt较合适 1 复杂性高的项目 2 需要多量辅助性知识的项 目 3 完成周期较长的项目 训练项目off-jt目标ojt的目标 态度 接受人格形成 习惯形成 知识 理解、记忆 应用、分析、 综合、评鉴 技巧传授应用、创新 现代车间管理培训 ojt在off-jt之后的工作 1design delivery transfer maintain off一jt ojt 2 补充 解疑 鼓励运用 检核 修正 强化 off一jt在点燃火苗，ojt在加油添材 现代车间管理培训 掌 握 需 求 拟 定 目 标 协 商 计 划 指 导 计 划 成 果 检 讨 评 价 反 应 ojt的实施流程 现代车间管理培训 s-ojt是指有计划地培养员工工作能力的一个过程，由资 深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对员工进 行针对性的培训。 特征： s-ojt按事先规划好的流程进行，能有效地实现培训目标； 培训具体的目标-传授完成特定工作任务的能力； 结构化的在职培训强调采用一对一、多对一的培训方式； s-ojt要求培训要在工作现场相似的环境中进行 s-ojt及其特点 现代车间管理培训 s-ojt与t-ojt的在岗培训模式的差异 项目传统在岗培训结构化在岗培训 培训 师 （1）操作技能高的员工 （2）师傅只有任务，没有明 确、细化的培训要求； （1）操作技能、表达理解力强的员工，并经 专门培训； （2）培训师要按照计划、课程方案、任务清 单里的要求的内容和进度进行培训 学员（1）新进入岗位的员工 （2）学徒期间对要学习的目 标和内容一无所知，只能依靠 师傅的讲授。 （1）新进入岗位的员工、本岗位技能尚有欠 缺的员工 （2）学员可以通过课程方案里的资料明确知 道培训的目标，可以根据自己掌握的情况确 定是否已完成了培训内容 培训 实施 （1）没有计划的、零散的； （2）依据师傅积累的操作经 验进行讲授，每位师傅教授的 内容、方式各不相同； （3）即兴的口头传授和观摩 指导 （1）有计划指导地、系统的； （2）按统一的课程方案、标准作业指导书进 行讲授； （3）根据学习内容的不同分课堂讲授、自学 、现场示范、实践练习四种方式进行，不仅 讲如何做，还讲为什么做； 效果 检查 （1）过程中徒弟的学习进展 模糊，受师傅操作技能水平影 响大； （2）师傅在每次培训中的采 用不同方法，结果差异大 （1）每单元培训结束后须以工作任务单方式 检验学员实际技能掌握情况，力求培训效果 的一致性 （2）记录员工已接受培训的岗位和已学会的 技能，为以后的岗位培训提供依据 现代车间管理培训 培训时间和效果的差异 现代车间管理培训 s-ojt的设计步骤 现代车间管理培训 员工能力评价法则 培训对象培训对象 有需求培训的人有需求培训的人 需求来自哪里需求来自哪里 工作要求工作要求绩效要求绩效要求 任务与能力差距任务与能力差距目标与能力差距目标与能力差距 工作说明书工作说明书绩效目标 与考核结果绩效目标 与考核结果 能力注重实际作业技能 通常是指工作要求和作业能力 的差距或 目标与能力的差距 培训只能解决技能问题 不是所有的能力都能培养 现代车间管理培训 工作的紧迫性：由于人员配置或者时间安排的原因，员工 无法离开工作岗位，因此不得不实施s-ojt 工作的重复性：如果工作任务的重复性高，则s-ojt更适用 一些。 工作的难度：s-ojt更适用于难度很大的工作，因为员工能 从中获取更为具体和有用的信息。 工作环境的干扰因素。包括环境噪音、安全、旁观者等 受训者的个体差异 。 步骤一 是否用ojt? 现代车间管理培训 先以一位能力中等，工作绩效良好的员工工作水准做为标准， 将工作流程及作业先后顺序排列起来。新进员工应接受在职训 练的全部课程，而原有员工或许只需要选择一些课程训练。工 作分析除详述作业流程中各个步骤外，应附上相关的文件，表 格或说明。相关之方法，程序及技术的细节都须一一纪录下来 。 步骤二 工作任务分析 实施s-ojt 现代车间管理培训 步骤三 选择优秀的培训指导老师 接受过专业的培训和教育 乐于与人分享经验和能力 高超的沟通技巧，能清楚而详尽地表达复杂的概念 关心公司发展，积极参与公司的绩效改进活动 现代车间管理培训 步骤四 准备s-ojt材料与方法 任务清单 讲授顺序：通常是先知识，后能力 培训方式 cr（教室学习） ss（自学） ol（现场学习） op（操作学习） 培训地点和估算的培训时间 教案指导 检查表 教材 现代车间管理培训 教案指导 现代车间管理培训 检查表 现代车间管理培训 步骤五：培训项目的实施 确定培训实际需求，老员工主要针对差异部分 计划并安排培训时间表 通知受训员工，发放预习教材 亲自教导学员 现代车间管理培训 多能工员工技能评价表 备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通 姓 名插件1插件2插件3自动 插件 焊接组装1组装2检测包装 张惠妹 徐小凤 金 庸 韦小宝 阿娇 拉 登 萨达姆 吕不韦 现代车间管理培训 步骤六：培训过程的评估与改进 培训的成果目标是否已达到 培训的过程是否按教案实施 培训的评价,教案与培训师是否符合要求 组织结构的支持,资源是否充分 现代车间管理培训 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写行 动计划表，本人、主管、人力资源部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事 情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 现代车间管理培训 培训效果确认 现代车间管理培训 生产力发展 现代车间管理培训 制造企业运行系统制造企业运行系统 信息子系统 技术开发子系统 市场营销子系统 物料供应子系统 财务子系统人事子系统 售后服务子系统 制造子系统 决 策 制造型企业运行系统功能结构图 现代车间管理培训 项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式 产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化 设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高 作业分工 与作业内容 粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、 多技能、丰富 对操作工人 要求 懂设计制造 有较高操作技能 不需要专业技能 单一任务 多技能，对产品负责 参与维修与管理 库存水平高高低 制造成本高低更低 产品质量低高更高 所适应的 市场时代 极少量需求物资缺乏、供不应 求 买方市场 生产系统设计 现代车间管理培训 精益思想的五个原则 精益生产系统 value 价值 站在客户 的立场上 value stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动 flow 流动 象开发的河流 一样通畅流动 demand pull 需求拉动按需求生产 perfect 完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期 价值是顾客定义的，价值是顾客定义的， 是工厂创造的？是工厂创造的？ 现代车间管理培训 5s和可视化管理 稳定和标准化流程 均衡生产 (heijunka) 丰田方式哲学 最好的质量-最低的成本-最短的周期- 最好的安全-高士气 通过消除浪费来缩短生产时间 准时化 正确的零件, 正确的数量, 正确的时间 n 节拍时间计划 n 连续流动 n 拉动系统 n 快速换线 n 集成物流 自动化 (从源头保证质量) 让问题可视化 n 自动停止 n 告警灯 n 人机分离 n 防错 n 工位内质量控制 n 解决问题的源头（5 个为什么) 员工 & 报告团队工作 n 选择 n 共同的目标 n 决策 n 交叉培训 减少浪费 n 现场观察 n 5个为什么 n 眼盯着浪费 n 解决问题 持续改进 丰田生产系统 现代车间管理培训 1、推动式生产方式 二种生产形式的比较 生产计划生产计划 生产顺序表生产顺序表 工序工序a a 工序工序b b 工序工序c c 库存库存a a 库存库存b b 实际生产数量实际生产数量 完成完成 生产指令生产指令生产指令生产指令 生产指令生产指令 物流与信息流方向相同 现代车间管理培训 二种生产形式的比较 2、拉动式生产方式 生产计划生产计划 生产顺序表生产顺序表 工序工序a a 工序工序b b 工序工序c c 看板看板 实际生产数量实际生产数量 完成完成 生产指令生产指令 物流与信息流方向相反 看板看板 现代车间管理培训 不同系统中的成本 精益生产系统之产品 生命周期成本 大规模生产模式下的 产品生命周期成本 产量 $/ piece v 销售价格 $/piec e v 产量 销售价格 现代车间管理培训 2、精益企业的竞争优势 生产时间减少 90% 库存减少 90% 生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！ -精益思维, womack & jones 现代车间管理培训 生产的型态生产的型态 一、预估生产型一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需为因应一个由不特定顾客所构成的市场需 求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的 型态。如食品、服装、汽车、家电等行业型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。 现代车间管理培训 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征 ： 1 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产 ； 2 2、产品的设计在一定时间内是定型的；、产品的设计在一定时间内是定型的； 3 3、使用的机械设备大都为专机、单能机；、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4 4、工厂布置基本依产品类型来进行；、工厂布置基本依产品类型来进行； 5 5、产品的单位制造周期较短；、产品的单位制造周期较短； 6 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业 熟练熟练 程度要求不很高；程度要求不很高； 7 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购 。 现代车间管理培训 二、订货生产型二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、 规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建 工程等。工程等。 一般地说，订货生产多为多品种小批量的生产一般地说，订货生产多为多品种小批量的生产 ，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低 ，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康 的经营。的经营。 现代车间管理培训 订货生产具有如下特征：订货生产具有如下特征： 1 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生 产；产； 2 2、接受订单后才进行设计或生产组织；、接受订单后才进行设计或生产组织； 3 3、使用的机械设备多广泛通用的机械；、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5 5、产品的制造周期较长；、产品的制造周期较长； 6 6、对员工的作业熟练程度要求高；、对员工的作业熟练程度要求高； 7 7、所需的材料除部分通用品、所需的材料除部分通用品/ /标准品外，需要每次标准品外，需要每次 订购。订购。 现代车间管理培训 三、混合生产型三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批因应产品多品种化、规格个别化（少批 量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配 件或半成品、材料做预估生产。件或半成品、材料做预估生产。 现代车间管理培训 订货式生产工厂的常见问题订货式生产工厂的常见问题 (1)订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且估价不够准 确； (2)工作缺乏重复性,无法制定产销计划； (3)订货到交货期间短,备料难预测,且催料频繁； (4)生产日程变更频繁,常有产销不协调问题； (5)常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题； (6)因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报 不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情形； (7)产品重复性少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时通常较 多从而相对减少主作业工时； (8)产品不良率偏高不易追踪.； (9)设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象； (10)员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响 颇大. 订货式生产工厂的特征为生产工作变动多： 现代车间管理培训 订货式生产工厂的管理对策订货式生产工厂的管理对策 实施二分法管理方式为订货式生产工厂重点 1类型计划式批次式 2生产形态专用线泛用线 3作业方式库存作业分批作业 4备料方式物料需求计划批次需求计划 5人员单能工多能工 中种中量生产 多种少量生产 现代车间管理培训 管理对策管理对策 通过生产分析制定多种少量订货式生 产管理对策 现代车间管理培训 订货式生产还有什么变体？订货式生产还有什么变体？ 现代车间管理培训 销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求人力需求制造命令 人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 现代车间管理培训 可行？ 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 mrp ii 逻辑流程图 成本会计 经营规划 业绩评价 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 宏 观 微 观 物料系统 领导 市场 计划 生产 车间 成本 销售 技术 供应 财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成 可行？ 产品规划 资源需求计划 销售规划 销售与运作计划 供应商信息 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 合同预测 潜在客户 客户信息 成本中心 会计科目 基础数据 资源清单 应 收 帐 总 帐 应 付 帐 财务系统 mrp 现代车间管理培训 生产系统评估最佳工具：价值流图生产系统评估最佳工具：价值流图 supplier x pcs/mo -y lh -z rh tray=a off no.of shifts week fax 6 week forecast production control daily plan 30 day forecast supplier x pcs/mo -y lh -z rh tray=a off no.of shifts weekly schedule operation1operation2 c/t=x c/o=y uptime=()% avail secs= z shifts etc c/t=x c/o=y uptime=()% avail secs= z shifts etc 1 11 5 days 2 days2 days 现代车间管理培训 现代车间管理培训 总体工作思路：关注全流程，消除一切总体工作思路：关注全流程，消除一切 浪费和低效率浪费和低效率 备注：所谓增值时间，是指站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：改变形状、改 变性能、组装、包装等。 物料从进厂到出厂，只有 不到 10% 的时间是增值的 ！ 订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期 现代车间管理培训 工工 厂厂 常常 见见 的的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 七 大 浪 费 企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 现代车间管理培训 精益生产体系雷达图精益生产体系雷达图 culture & awareness 5s visual mgmt std. work flex. ops. kaizenerror proofing quick changeover tpm problem solving material control 5s5s 目视管理目视管理 标准化工作标准化工作 改善改善 防错防错 快速切换快速切换 全员生产维护全员生产维护 看板看板 快速问题解决快速问题解决 企业文化和意识企业文化和意识 现代车间管理培训 生产管理可视化系统生产管理可视化系统 91 n 生产现场作业状况信息的实时搜集和管理。 n 不仅可以显示生产线的状态，还可以实时显示每道工序，每个工位的生产状况。 n 掌握生产线的效率，根据实际情况实时调整生产线的工作负荷。 n 当问题（生产延迟，缺料，设备故障，品质不良等）发生的时候，通过e-mail, 短信, 声光报警等多种手段实 时通知对应担当，迅速对应。 n 在办公室就可以实时掌握生产现场的状况 (生产状况，设备状况，品质状况，缺料状况等）。 n 可以和公司的erp系统平滑对接，自动导入erp生成的生产计划，并把生产计划根据产能分配到各产线。 n 可以对过往生产实绩，问题原因进行搜集分析，为持续改善提供依据。 生产现场的状况实时