第六章_多角化战略课件

第六章 多角化战略 前情回顾 01 一般竞争战略 特殊竞争战略 动态竞争战略 第二节 多角化战略 概念 分类 方向 多角化与协同 利弊分析 动机、利益、风险 企业管理 02 一、多角化战略的概念 03 多角化(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行 业，但学者对多角化的定义也不尽一致。 Rumelt 对多角化的分类十分流行： 单一事业企业(Single Business)超过95%的收入来自单一产 品线。 重点事业企业(Dominant Business)70-95%的每年营业收入 来自某单一产品线或事业。 相关多角化企业(Related Business)70%以下的营业收入来自 主要的经营领域，各领域相关。 (1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技 或市场关系。 (2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直 接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。 非相关多角化企业(Unrelated Business)70%以下的营业收入 来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括 (1)消极的不相关多角化企业 (2)并购型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。 Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化 程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化 企业好。 04 多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增 长战略（diversification growth strategies）、多元化战略、多 样化战略或多产品战略，是企业发展多品种或多种经营的长期 谋划。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产 经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场 范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经 营效益，保证企业的长期生存与发展。 05 对于多角化战略目前尚无统一的、规范化的定义，由于观察和 理解的角度不同，目前大致有两种看法： 某些学者认为，多角化战略是指一个企业同时在两个或者 多个行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品 或服务的战略。 有的学者认为，多角化战略是企业同时生产或者提供两种 以上的产品和服务的战略。 综上所述，我们认为：多角化战略是指一个企业同时在两个以 上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用 途不同的产品和服务的战略。 06 多角化与收益水平 收 益 率 多角化程度 许多学者的实证研究表明 ，相关多角化企业平均收 益水平高于其它类型企业 的平均水平。这就是所谓 的倒U型曲线。 07 二、多角化战略的类型 08 企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： 同心多角化经营战略 水平多角化经营战略 垂直多角化经营战略 整体多角化经营战略 同心多角化经营战略（Concentric diversification），同心多角 化经营战略也称集中化多角化经营战略、集中多元化经营、集 中多元化、集中多元化战略、同心多元化、同心多元化战略、 同轴多角化、同轴多元化、同心多角化、关联多角化。 同心多角化战略，是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用 该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多 种产品，充实产品系列结构的战略，也就是说企业利用原有的 生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。 09 水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横 向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客， 以满足他们新的需求，即企业利用原有的市场，采用不同的技 术来、跨行业发展新产品，发展新产品，增加产品种类和生产 新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同， 但它们之间有密切的销售关联性。 10 透过水平多角化主要可获得以下利益： 能力的移转：藉由水平多角化公司可以将现有的能力（制 造、营销、物料管理、研发）移转，转移至相关事业，用 以创造新的价值。 范畴经济：由两个或多个事业单位共享制造设施、配销通 路、广告活动、研发等资源，可以让公司在每一个产品领 域均能降低成本。 水平多角化的主要缺点在于各个共享相同资源的产品线之间的 资源分配难以调度，导致较高的内部协调成本。 11 垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向 多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。 垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同， 但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性 。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应 ，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞 争，但原料或商品货源有保障。 12 垂直多角化经营战略的优缺点 透过垂直多角化可获得以下利益： 建立进入障碍 提升对专用资产的投资 保护产品质量 改善流程 垂直多角化经营战略的缺点： 成本劣势 技术改变 需求的不确定 13 整体多角化经营战略，也称混合式多角化经营战略，大企业收 购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展 到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、 市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市 场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。 整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的 大公司所采用。这一点与水平多角化、垂直多角化、同心多角 化，三种多角化从事与原来范围有关的经营活动形成明显的区 别。具体而言指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围 扩展。 14 整体多角化经营战略的优缺点 整体多角化经营战略的优点： 降低营运风险：利用不同产品间生命周期的不一致来避免 营业收入的不稳定，减少破产风险。 财务综效：扩大企业的营业额且稳定现金流量，以取得更 多的负债额度。 直接进入获利率较高的产品项目。 整体多角化企业建立这样的投资组合，股东其实也可以自行 藉由买入不同公司的股票达成，并不需要劳驾企业经理人的 努力。 15 鲁梅尔特的分类法 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采 用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约 扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为五种类型： 专业型 垂直型 本业中心型 相关型 非相关型 16 三、多角化的方向 优先 优先有选择 有选择不考虑 优先 不考虑 不考虑 有选择 行 业 吸 引 力 大 中 小 行业相关性 高 中 低 17 对相关性的判断：资源-产品矩阵 资源A 资源B 资源C 产品A 产品B 产品C 判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难，上表只是概 略的说明。 18 四、多角化与协同 19 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是 不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机， 每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能 力可能共享呢？ 资源与能力的共享 电冰箱 空调 洗衣机 计算机 我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现 原料物流部件加工售后服务品牌建设 20 经营单位之间的联系： 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路市场有形联系、生产有形联 系和技术有形联系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。 21 3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 甲 公 司 乙 公 司 甲公司的 ABC三个 经营单位 之间存在 多点竞争 关系，与 D单位则 是单点竞 争。 22 折衷成本： 概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加 一项活动又会引起一些损失，即折衷成本。 内容 协调成本 妥协成本 无弹性成本 23 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 24 市场相互联系与折衷成本 25 生产的相互联系与折衷成本 26 技术、采购的相互联系与折衷成本 27 五、多角化战略的利弊分析 在经济发达国家，多角化率高的企业一般为批发业、运输业 、通讯业，实行多角化的企业一般是向不动产业和服务领域 发展。另外，向日常生活消费品领域发展的企业要远远多于 向生产资料领域发展的企业。 日、美两国的大企业，从整体上看，都有实行更高度的多角 化战略的倾向，但在变化方向和变化程度方面还存在较大的 差别。 从趋势上看，实行多角化战略是一种必然，但是我们仍然需 要认清，任何事情都是有利有弊的。 28 企业多角化战略的优点： 企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： 多元化经营可以充分利用企业内部优势 分散风险，提高经营安全性 有利于企业向前景好的新兴行业转移 有利于促进企业原业务的发展 29 企业多角化战略的缺点： 企业运用多角化经营战略，可能存在以下几个方面的风险： 首先，过分追求多元化经营有财务风险 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误 最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降 30 六、多角化的收益、动机与风险 对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与 风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种， 有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。 31 多角化的收益： 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优 势） 范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率 。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济 最坚实的基础。 市场影响力。 财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享 。 32 拓宽发展空间。 （1）未尽用资源的充分利用。 （2）商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往 往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶 段，于是进入另一新行业，以开创新机会。 减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 33 多角化的动机与风险： 前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者 认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控 34 七、多角化企业的管理 多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经 营领域内确立优势，获取收益；而公司总部负责管理各事业部 。 公司总部是一个创造价值的单位。 至少有三种创造价值的途径： 监督管理，防止不良行为； 战略性扩张或重组； 实现协同。 35 相关多角化公司的管理 相关多角化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。 相关多角化的“内部市场”以比市场更优惠的“价格”提供 资源。 公司的角色组织关键性资源的开发、积累、运用。 36 无关多角化公司的管理 效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理 和财务管理。 无关多角化公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷 款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部 分就是公司总部创造的价值。 内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效的监管，对 投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资 源配置。 37 事实上的无关多角化 对策： -发展相互联系 -投资管理 38 多角化经营的横向管理： 横向管理中的组织机制 横向结构（常设机构、委员会、工作小组） 横向系统 横向人力资源管理 横向管理规制 视频 39 案例 三九集团与多角化经营 三九集团作为中国百强企业中的着名企业集团，拥有涉及药业、食品 加工业、酒业、现代农业、服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽 车工业等産业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多角化经营 的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。 “多角化”探索 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药 行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定走出药 品的范围，实施多角化经营。管理者认为多角化的经营既可以有效地 分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形 核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个产业最 快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长 点。 40 进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的 供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由於在深圳高档次的印 刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满定周边地区的客户对高质量印刷 的需求。 进入西药行业。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团 投资兴建了深圳九新药业有限公司。 进入房地産及汽车贸易市场。南方药厂将原厂後勤部改爲房 地産部，後又注册了三九物业公司、三九房地産开发公司和三家 以汽车贸易爲主的汽车公司。 进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家 ，采取相同的吊牌和经营模式经营。 41 “多角化”快速发展 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药後，药厂的生存出现危机。 三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高 级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作 为核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作爲支柱企业，并发展 利润在500万元以上的骨干企业一个。 在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来： 1 由于受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用 过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱 可赚或亏损的情况下运营。 2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导 致三九的房地产专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步 回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。 3 农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并 企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。 4 地方保护主义者和企业联手