美佛儿集团公司组织结构及工作重点课件

美佛儿教育集团 集团总部定位及组织结构设计 2004年6月 机 密 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 目录 一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作 2 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 经经 营营 战战 略略 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程 组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 美佛儿教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在 确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩 评估三个元素进行整合，建立新的集团管理模式 3 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 美佛儿教育集团的管理模式应是一个以战略为导向，以组织结 构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动 态系统 目标计划监控考核激励 组织定位组织设计部门设置岗位编制 流程 管理 控制 系统 组织 结构 权限划分 制度 管 理 模 式 企业 战略 4 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责制度及流程设计 绩效管理 管理模式设计总体思路 5 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 根据集团总部的核心任务，新华信认为美佛儿教育集团的集 团总部的定位为五大中心 集团总部定位 战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 核心职能： 重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能： 高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 核心职能： 教学经营计划协调 内部人员调配协调 关联交易纠纷仲裁 6 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 要实现美佛儿教育集团总部的定位职能，需要在企业运作中 理清母子公司之间的责权划分 母子公司责权划分 战 略 规 划 权 投 融 资 决 策 权 人 事 权 业 务 控 制 权 财 务 控 制 权 经 营 计 划 和 预 算 权 制 度 优 化 权 品 牌 文 化 管 理 权 7 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 目录 一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作 8 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 综合分析国内外成功企业集团的管理控制方式，按照集分权 程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基 本模式，以及由此衍生出来的介于这三种管理模式之间的混 合模式 管理类型 财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型 分权 集权 9 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同的划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权 限 纬 度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化 管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 10 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 财务管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过 控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目 的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕 捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、 转让 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核 心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明 显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 举例 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 11 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 财务管理模式下的各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 总部不干涉子公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对子公司品牌、文化做要求 12 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适 合的企业 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公 司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 13 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前 提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协 调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配 被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环 境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权 ，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于 相关产业企业总部的发展 日本的丰田、松下等 母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 举例 经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略 组合优化和协调发展，培育战略协同效应 14 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经 营计划和费用预算集分权关系 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解， 母公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批 权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母 公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩 指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投 资及利润分配等重大经营事项的管理 15 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优 化和品牌文化管理方面的权限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业 部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经 营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至 宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进 行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 子公司拥有独立的经营制度的制定权力 16 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适 合的企业 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可 以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利 于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且 有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理， ，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 17 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能 力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进 行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控 制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱 化至宏观监控职能 18 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰 工业 DASA 戴姆勒 - 奔驰 航空 戴姆勒 - 奔驰 debis 私人轿车 商业用车 铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术 航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域 软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产 戴姆勒 - 奔驰康采恩 战略控股实例 Daimler-Benz 19 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理型控股公司管理模式特点 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一 般适用于单一产业或企业在多元化的初期 美国的ATT等 母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长 20 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理型模式企业在战略规划、投资决策、物资采购 、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款 等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳 入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归 口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: 总部负责行业市场研究，进行投资决策 21 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理型模式企业在人事、财务控制、制度优化、品 牌文化管理等方面的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核 、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并 严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 22 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理型管理模式的优点和缺点，及适合的企业 优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及 时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调 各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建 的子公司可以起到很好的管控作用 缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成 本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考 核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益 23 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理控股 CEO 总裁财政和财务人力资源科研和发展物料经济营 销 总部计划 收 购 法 律 管理资 源发展 公共关系 投资 / 现金 控制 / 内审 财 务 调 整 信息处理 资源管理 管理资源 发展 人事管理 科研中心 设计/技术 发展 项目组 采 购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道 经营单位 / 部门 对定义为操作管理型模式的企业，公司总部将直接控制其 日常经营 24 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管 理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门 的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管 理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 25 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 监事会，由21人组成。 执委会 电机（KWU ） 自动化（AUT） 交通系统（VT） 无源件及电子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。 OSRAM有限责任公司 产品部 能源传输（EV） 公共通信网络 （ON） 汽车（AT） 电动机械元件 （EC） 独立法人实体 工业及大楼系统（ ANL） 私人通信系统 （PN） 医疗工程（MED ） 视听系统（AV） 事业部 网络系统（VS） 动力及标准件 （ASI） 电子防御（SI ） 半导体（HL） 总部财务（ZF） 科研发展中心（ ZFE） 人力资源开发（ ZP） 生产及物流（ ZPL） 计划发展中心 （ZU） 经济研究及公关（ UK） 总部沟通（ WPA） 公用设施服务（ ID） 人事服务（PD ） 计算机网络（ RK） 总部横向协调职能部门 总部办公室 操作型控股实例：西门子组织结构 26 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 目录 一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作 27 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 分权 集权 功能管理模块 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态组织 时间 从美佛儿教育集团的整体发展阶段来看，美佛儿处于从 集分权的混沌模式向适当分权的模式过渡阶段 美佛儿所处阶段 国外总部管理模式的不同演变阶段 28 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 为适应美佛儿今后的多元化扩张，以及目前各下属学校的管理 现状，新华信建议运用管理模式指标评价体系客观评价，制定 适合美佛儿教育集团现状和未来发展需要的集团管理模式 指标类别标类别一级权级权 重二极权权重指标细标细 分指标标影响说说明 战战略评评价指标标20%20%战略职责 、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度 集分权权的外部必要 性评评价指标标 45% 12%行业宏观环 境变动 性大小变动 性越大越集权 10%竞争的灵活性和市场反应速度灵活性要求越高越分权 8%经营 复杂度的大小经营 复杂度越高越要分权 5%规模、下属经营实 体的多少规模越大越分权 5%和主业的相关度大小相关度越大越集权 5%地域性因素离管理中心越远越分权 集分权权的内部可能 性评评价指标标 35% 10%企业所处的成长阶 段越成熟越分权 6%历史背景形成的软性控制力控制力越强越能集权 5%美佛儿所占股权比例股权比例越大越能集权 8%专业 熟悉程度专业 越不熟悉，越分权 3%自身的管理体系和治理结构健全程度越健全越能分权 3%组织 自身稳定性越稳定越能分权 29 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 美佛儿教育集团管理模式评价结果 指标类别标类别一级权级权 重二极权权重指标细标细 分各项项得分各项项最终终得分 战战略评评价指标标20%20%战略职责 、战略态度、战略态势20.4 集分权权的外部必要 性评评价指标标 45% 12%行业宏观环 境变动 性大小1.80.22 10%竞争的灵活性和市场反应速度3.50.35 8%经营 复杂度的大小30.24 5%规模、下属经营实 体的多少2.50.13 5%和主业的相关度大小10.05 5%地域性因素3.30.17 集分权权的内部可能 性评评价指标标 35% 10%企业所处的成长阶 段2.60.26 6%历史背景形成的软性控制力10.06 5%美佛儿所占股权比例10.05 8%专业 熟悉程度20.16 3%自身的管理体系和治理结构健全程度30.09 3%组织 自身稳定性30.09 最终终分数合计计2.25 注：各项最终得分= 各项得分 * 各项二极权重 分权 集权 1分 5分 30 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 根据管理模式指标评价体系的评估结果，新华信建议美佛 儿教育集团对下属学校采取的管理模式应是介于操作管理 型和战略管理型之间的混合管理模式：战略操作型管理模 式 财务管理型区间：45 分 财务战略型区间：3.54 分 战略管理型区间：2.53.5 分 战略操作型区间：22.5 分 操作管理型区间：2分以下 管理模式评价区间 31 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前 提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行 直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大 决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌 握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控 股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大 力拓展的企业 母子公司关系 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展 和经营风险 32 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略操作型管理模式战略规划、投资决策、物资采购和 经营计划和费用预算管理的权限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给下属学校 下属学校拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，下属学校向总部归口部门和领导进行建议，总 部做出审批决定 所有投资决策都由总部进行审批 下属学校对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批，如基建投资 下属学校具有预算内的采购权 总部每季度对费用预算进行一次审核 重大资产的购买与处置等重大决策均由总部审批 总部根据战略规划，制定下属学校的经营目标和主要的业绩指标，以及战 略考核指标 总部制定费用预算 下属学校有建议、修正的权力，最终审批权在总部 总部对下属学校经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 对下属学校从业绩指标和战略指标进行双重考核 33 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 总部人力资源部会同总部领导只对下属学校经营班子进行任免、考核，其 下的员工下属学校拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总 部每季度进行一次审核 除财务部以外的下属学校下设部门不归总部管理，由学校领导管理 学校对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总 部审批，每月的工资总额报总部备案 总部通过归口业务部门，对经营中招生政策、营销策划、定价等关键性环 节进行审核控制 具体的经营和教学实施、日常运作、现场管理由下属学校负责 下属学校每季度对经营状况做一次详细的分析汇报 具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的 决策、专家型决策由下属学校全权负责 34 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品牌文化管理 的权限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 、公关管理 下属学校财务部负责人由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同 工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对下属学校财务部负责人实行任期轮换制，财务部负责人发生工作变动，由 总部给与离任审计 财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属学校进行财务监控 其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属学校不得擅自 向任何单位出借资金 对重大财务事项实行学校校长与学校财务部负责人联签制度 其下属学校的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意 见 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极 开展项目全过程审计 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 下属学校有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批 35 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 目录 一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作 36 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 在现阶段，美佛儿集团总部亟需集中的职能是对下属学校的财 务、高管人员、战略、营销，以及基建等重大投资采购决策权 限实行集中管理和控制。 集团需要集中的管理职能 管理职能说明 集团统一进行战略规划和投资分析，为集团的下 一步扩张提供依据和前期支持 集中控制整个集团的资金 通过预算体系控制下属学校的费用支出 通过财务人员委派及会计报告制度控制财务风险 首要是制定学校高管薪酬及考核体系 其次是统一下属学校的人力资源制度 对学校限额以上大型采购进行控制和管理 对学校基建投资进行控制 统一集团各学校招生广告及其他重大营销支出 集中控制各学校营销制度及价格 战略管理 财务管理 人力资源 管理 集团 人力资源管理职能 集团财务管理职能 集团战略管理职能 集团营销管理职能 集团基建管理职能 v目前美佛儿亟需对上述职能集中管理，以便实现集中控制，进行资源在不同学校之间的合理调配 v集团化组织架构调整将使集团管理分为集团职能管理和下属业务单元经营管理两大部分 营销管理 基建采购 管理 37 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 集团化组织结构调整后的集团总部，主要依靠各职能部门对下 属业务单元进行管理和业务指导。新华信建议，初期美佛儿集 团总部组织结构如下 v由于目前美佛儿教育集团仅下辖两所学校，在集团总部成立初期，没有必要建立一个部门齐 全，流程复杂的组织结构，只需要针对那些对集团属于紧迫和亟需的职能设计组织结构 v对下属学校的控制首要在于对财权和人权的控制，因此财务部和人力资源部是必须要设立的 v集团未来的发展方向和布局等战略决策，显然是集团总部的职能之一 v由于基建涉及很高的专业技能，在工程人员处于学校的情况下，集团总部成立基建部进行集 中控制的效果并不会很好。因此，初期将基建方面的采购等控制职能合并在集团总裁办公室， 主要进行限额控制及审批 说 明 集团董事会 总裁 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 市 场 公 关 部 战 略 投 资 部 石 竹 山 文 武 学 校 江 西 美 佛 儿 学 校 公 司 38 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 战略投资部主要职能 收集行业资讯，进行市场研究，加强集团公司战略制定的前瞻性 负责重大经营决策的研究与制定 负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究 负责投资项目的前期启动及资源支持 监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目的实施过程； 39 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 财务部主要职能 集团公司有关日常资金和融资计划的资金管理 集团公司各部门费用审核 集团公司产权范围内资产管理 集团财务报表编制 集团税务筹划 对下属学校和公司财务预算指标和财务预算项目类别的指导、审核、修正 和审批权 通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 统一管理和调度集团资金，合理分配资金占用额度 40 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 人力资源部主要职能 统一人力资源规划和人事政策制度 统一的薪酬管理制度和绩效考核体系 统一的综合人事调配 下属学校和业务单元重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 对下属学校和业务单位重要岗位人员进行绩效考核和目标责任管理 基于集团战略规划组织人力资源开发培训 41 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 总裁办公室主要职能 负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施； 负责草拟、审核或转发集团公司各类文件、报告及函件； 负责集团印鉴管理、档案管理等工作； 负责集团后勤管理工作； 负责建立完善集团的物资采购制度，并指导监督下属学校执行 编制集团所需大宗物资的采购计划； 审核下属学校的基建计划，指导集团基建项目的计划和实施工作； 负责对基建工程承包商的选择和管理 42 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 市场公关部主要职能 负责集团品牌的定位设计、建立与维护，并指导各学校执行集团品牌战略 ； 统一制定和实施营销策划和广告宣传，集团公司成立初期可以包括下属学 校所有的广告宣传活动，后期集团公司应当仅对那些全国性或省际性的大型 营销活动实施统一管理； 负责集团年度招生策略的规划和实施，并对各学校的招生进行指导； 根据集团战略需要不断完善营销体系的相关制度，并指导各学校实施； 负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理； 负责与媒体的关系维护，负责集团各类市场活动及紧急事件处理。 43 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 在集团成立后期（预计一年后），美佛儿集团将具备一定规模 ，此时适合建立那些具有规模管理效率的职能，新华信建议总 部可以建立如下组织结构 集团董事会 总裁层 教育指导委员会 财 务 部 战略发展委员会 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 市 场 部 后 勤 保 障 部 石 竹 山 文 武 学 校 江 西 美 佛 儿 学 校 学 校 学 校 44 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 委员会主要职能（简述） 战略发展委员会 研究与分析宏观经济形势和政策、行业状况及发展趋势； 研究集团发展方向，制定集团发展战略； 负责重大经营决策的研究与制定； 负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究； 监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目的实施过程 ； 听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、集团和下属学校 经营状况等报告； 教育指导委员会 研究分析民办教育产业的发展规律，为集团的发展提供指导； 对集团下属学校的教学业务进行及时督导； 评估下属各学校教学管理状况和教学质量； 及时总结集团的教研、教改经验和教训，促进集团教学水平不断 上新台阶。 45 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 财务部主要职能 职能部门部门职责 财务部 核算管理 预算管理 负责建立、健全集团各类财务制度，并督促制度的实施与执行； 组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督其执行情况。 资金调度 投资分析 建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目及明细帐、总帐、辅助帐等帐目 ，并负责集团的成本核算工作； 定期编制年、季、月度种类财务会计报表，做好年度会计结算工作。 准确核算、监督和控制集团的各项经营活动；降低集团财务风险，保障集团资 产和经营安全； 负责集团财务预算体系的建设和实施； 审核集团年度费用开支预算计划，及各学校、各基建项目的预算，并监督、控 制预算执行情况。 负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策提供参考依据； 负责投融资项目的立项、可行性论证、项目评估，提供项目决策意见； 负责集团投融资项目的统一管理和实施过程； 负责固定资产及专项资金的管理； 负责流动资金的管理，层层分解资金占用额，合理调度占用资金； 管理集团现金收支、银行结算和纳税工作。 制度建设 46 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 人力资源部主要职能 人力资源部 体制建设 根据集团发展战略，制定集团人力资源规划，并负责组织实施； 建立完善集团的各项人力资源管理制度和流程； 负责组织与实施集团文化建设； 对集团和下属学校的组织结构调整提出建议； 员工管理 负责集团定岗定编定员及集团员工和下属学校高层的招聘、甄选和录用工作； 负责集团外部人才储备体系及内部人才梯队建设； 建立员工的综合考察体系，对员工的转正、定级、培养、晋升、降级、任免提 出建议； 负责员工的劳动关系、人事档案、福利、保险、奖惩、考勤等人事管理工作； 建立人力资源信息收集分管理析系统，为人力资源政策制定提供支持 制定、完善和监督执行集团的薪酬管理体系，保证薪酬的内部均衡； 建立完善集团的绩效管理体系；并负责组织对集团员工和下属学校高层的考评 工作； 负责制定员工培训体系与职业生涯规划，并组织实施。 职能部门部门职责 47 集团公司筹建细则 MFEREPORT02 总裁办公室主要职能 总裁办公室 公关行政