第10单元_多角化战略（中文）_1课件

第10单元 公司层战略 多角化 吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱： 手机传真电话O），62781359（H） 多角化战略 概念 一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时 向不同的行业提供产品或服务 多角化与专业化的关系 单品种多品种 单行业单一化战略 系列化战略 多行业一体化战略 多角化战略 多角化战略的类型 多角化战略 相关多角化 非相关多角化 复合相关多角化 市场相关多角化 技术相关多角化 企业按其所从事产业化程度划分为以下四类： 第一类：单项业务企业 单项产品销售收入占企业总销额95 第二类：主导产品企业 单项产品销售收入占企业总额70一95 第三类：相关元多样化 在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品 销售额达到销售总额的70 第四类：无关联多元化 企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域 其他分类 水平多角化、垂直多角化、同心式多角化、联合 式多角化等。 同心多角化：以一点为圆心，辐射四周 企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实 行多角化营销 发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新 创新 水平方向的延伸 企业开发的新产品线在与原目标顾客部分重叠或交叉。 向同一顾客群提供不同的服务 案例：大型购物中心中的百货商店、美容院、娱乐中心 、机场的顾客可能是同一顾客。 好处：减少部分市场开发费用 无关联多角化 跨行业经营，把业务发展到原来的产品、技术、市 场等几乎无关行业中去。 在上述三种形式中，无关联多角化最引人争议。 无关多元化战略 必要条件 当原战略经营领域，原产业进入衰退期， 企业完全没有竞争力 拥有在新经营领域内成功的充足的关键资源 “ 无关多元化战略 挑战 环境复杂性、风险性增强 组织复杂性、风险性增强 控制能力？ 公司业绩与多角化之关系模型 资源 激励 管理层 动机 资本市场 的干预 管理人才 的市场化 多角化战略 内部 治理 战略 实施 公司 业绩 通过多角化增加价值 有以下两种机制 在公司内各单位之间取得范围经济，从 而取得协同效应 通过增加市场地位产生大的收益 财富500强多角化之路 1950,60%的财富500强是单一业务或主营业务型的 1974,这个数字下降到了37% 从1970s-1980s,开始回归主业，退出非主营业务。 1981-1987,50%的财富500强重新回归到核心业务 1988,50%的财富500是单一经营或主导业务型的 多角化与公司业绩 主营业务型 高相关 不相关 活动共享 主要特点 共享活动可以导致低成本或提高差异化 两个公司可以共享同样的销售力量、物流 网络、分销渠道 共享活动在满足以下条件时可以降低成本 获得规模经济 增加设备的效率 有助于迅速沿学习曲线下降 活动共享 假设 强烈的公司认同 清楚的公司使命，强调整体的重要性 激励系统奖励的不仅仅是一个单位的业绩 核心能力传递 关键特点 开发利用部门之间的相互关系 开始于价值链分析 发现在类似的价值链之间传递技巧和专长的能力 核心能力传递 假设前提 核心能力传递，只有在类似的经营单位之 间 经营单位满足以下条件时才会导致竞争优 势: 1：所涉及的活动足够相似，使得专长共享有意 义。 2：技巧传递对于竞争优势是重要 3：所传递的技巧是接收单位竞争优势的来源 案例：咨询公司的知识 多角化的原因 内部原因 不良业绩会导致公司多角化以取得更好的业 绩 多角化以平衡未来的现金流的不确定性 进入不同的领域以降低风险 经理层动机： 增加补偿、降低就业风险 企业内部有剩余资源（核心能力溢出） 主营业务增长缓慢 现有业务衰退，企业实行战略转移 多角化的原因 外部原因 原有业务领域的容量有限 企业要想获得更高的增长 市场需求不稳 出现了新的行业。 我国企业多角化的特殊原因 安排富余人员 政府原因 其他原因 多元化经营的原因可分为： 加速企业成长； 充分利用现有资源和优势； 加强核心竞争力； 调整产业结构， 培育企业新的增长点 。 企业多角化的特别原因： 资源相对过剩，股市资金烧包 企业上市融资不是有针对性的量体裁衣，而是尽 可能的过度融资。 改变投资方向，将触角伸向各个领域，形成多元 化格局。 红眼病驱使 仅仅是因为看到现在这个行业利润高而进入。 美其明曰“抓住机遇”，市场需要什么我们就生产 什么，此所谓“与时俱进” 庄稼炒作的题材 首先多元化是庄家炒作上市公司股票的需要。 股票是用来炒的，而炒是需要题材的，因此， 一个个美丽的谎言就此产生。 上市公司利用多元化转移企业资产 上市公司用高价购买母公司或关联公司的资产 （大多数高科技技术或产业）， 或者与他们共同投资某一项目，然后通过中转实现 资产转移， 形象称之为“从上市公司抽血”。 多角化战略的优缺点 优点 分散投资及就业风险 范围经济 交易内部化 缺点 管理跨度大，管理效率下降 进入新的领域风险大 对企业经营者的素质要求高 多角化之前要考虑的问题 我们有什么样的资源、能力、核心能力使我们能够超过对 手? 我们在新产品或新市场必须具有什么样的核心能力? 是否可能超过对手? 多角化是否会破坏本应该作为一体的能力及核心能力? 我们在新的产品或市场中仅仅作为一个赛手还是一个赢者 出现? 公司可以从多角化中学习什么？是否为获得知识进行了适 当的安排? 根据迈克尔*波特提出的三重检验法确定企业的多 角化方向： （1）产业（产品）吸引力。 （2）进入成本。 （3）前景。 1998年美国财富杂志公布的500家大企业中最大的 200家企业的行业经营情况，发现绝大多数的企业均是 实行多角化经营策略，实行单一产品经营策略的企业 只有14家，只占全部企业总数的7% 联想集团柳传志 要做大公司不能或不愿意做的事 小公司或短期行为做不了的事 没钱赚的事不做 有钱赚但是投不起钱的事不做 有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事不能干。 - 搭班子、带队伍、定战略 果树剪枝理论 一棵盆景，有些枝条哪怕长得再硕壮，如果 与设计的形状不符也得去掉， 城市林荫道上的风景树也一样，不符合观光 要求的再大的枝桠也要锯掉。 营造一片多元化的壮美森林 不能采取飞机播种方式，而应采取一棵活棵的方式 。 多角化失败的原因 1、因经营范围过广而冲淡主业。 企业可以跨行业发展，但不可丢掉主业。 进入外行往往处于被动的地位。 在这一段时间，企业的投入大于收益。 投入从何而来? 一是来源于主业 二是来源于企业的积累。 2、盲目进入非相关行业。 美孚石油公司曾凭借其雄厚的资金实力进军零售业， 经营马可百货公司。 油商们不懂如何经营零售业，最后放弃。 3、经营范围过宽导致管理差距 集团里已无合适的高层管理人员可以派出， 到头来只得随意招聘人员 或与被收购的公司签定有关代管的协议， 其结果往往缺乏约束力，从而导致管理的失控。 防止多角化失误的3个要点： 1、不要轻率从事多角化经营。 多角化经营道路上既充满诱惑又布满陷阱 多角化经营不是赶时髦 多角化经营并不是企业发展壮大的唯一选择 尝试性的逐渐进入一个新行业（退出障隘） 2、充分估量企业自身实力。 清楚内部资源和管理能力的限制 多角化经营固有的缺点: 管理跨度加大，管理效率下降， 对企业经营者的素质要很高。 3、要有当断则断的决心。 既要有锲而不舍的精神， 又要有果断放弃的勇气 有及时转变经营战略的能力。 蝮蛇螫（蛰）手，壮士断腕（古语） 兵有所不击，地有所不收孙子兵法 化解多元化经营的5个风险 来自原有经营产业的风险 多元化意味着原有产业受到削弱。 资金、管理层注意力分散。 原有产业是多元化经营的基础， 新产业在初期需要原产业的支持， 若原产业受到迅速的削弱， 公司的多元化经营将面临危机。 市场整体风险。 市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产 业仍面临共同的风险。 “鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些 罢了。 例如： SARS期间，餐饮、旅游（KODARK胶卷）、服务、整 体亏损 行业进入风险。 进入一行业是一个长期、动态的过程， 很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 案例：五力模型的动态性 行业退出风险。 一个错误的投资项目可能导致企业全军覆没。 案例： 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划， 当最后“铱星”负债数十亿而陨落时， 摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体 而只承受了有限的责任和损