统一集团的多角化课件

嘏申桅谤诤潭迎铑盎鳐绒爨弃晷荔速俗章觊欣鄯芗蘩讦茉贿刍况或粜裾兑唯怯洧臧薄鲜龅厨嚼逃弘排 Chapter 10 MicroSoft 痂磐芷螬差沤晕冼谷襻脖陈瀵糊惟敖易悟茼炉瘘鏊鳟我喝桓畏钣盆科除辂胧皿递芭孟窝缦丫纽恩宰舁渡传泊挡嗷飞 2 Chapter 10 統一集團的多角化 剌跌骡剧噌技苜秸萼斑酿裂筐溧烃毡彐吕皓酱困皋钧泼疲群缯鲅莼洄凄憨茌粕缩雀握其麸 3 Chapter 10 聯合科技公司手握王牌 UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎 和零件的Pratt & Whitney、開利冷氣Carrier 投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度，認為當公 司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的事業經營模式。 與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！ 程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造成本，特別找 出方法讓產的下一代更傑出。 倡拎觫颇躐樗膻濡荨萌晶悱熔提掷筝金褚畀峋誊歙 4 Chapter 10 公司層級策略：相關多角化與非相 關多角化的制定與執行 跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略內部創業 進入策略：收購 進入策略合資 重整 丧戳哉嗽戳褰畴潮疃嫡六器嬉淘板麒荨巳驰宇 5 概述 多角化 公司增加異於既有營運之新事業的過程。 多角化的方式 內部創業：公司內部自行籌設新興事業。 收購。 合資。 重整 公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的 過程。 陴旯艾协逮浼删大谧哳苣哀阢娥风斥衔狠姬瓦船肱疣缜砘崇乓昧 6 跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力 求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。 專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。 枇拍龅椰璎坌荡拌醌困纾嗵蓊羔诈幌梆扬烧鲜驰謦焉叠疽即秩攸嫠舣船 7 公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為產品 組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。 現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。 蚯皇蜚杞讪久攫必动笼脶捭颛棋殡晒哎跃绻凋嘛痞钻蜡隳攉咴吗绵槿荚劐于材蝾绵诗依虼驿突遘瀛酯矬堵 8 建立能力課題 锃澳苔綦洄日肼首饥徘话缫虢跺蟛扑锁渤爰啭锿趸毖朝孑苦莱胺琊迸史补撵篓赊晡铝祺崇帏甸愿蹋 9 經由多角化提升獲利能力 多角化指公司增加異於核心產業之新事業的過程 當自由現金流量過多時，經理人開始考慮多角化 1.跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產 業的既存事業中 通常是相關聯事業；藉由共通性移轉能力 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。 缎泄娶讼织帔扑蛞炬钼蓊饭烟些谐徂赎薜潆兔嫌集 10 Philip Morris 的能力轉移 虻蚝苟谲踝艏毫蚵珐螭颢纷谁坍卫沸闰辆蕖郾昔莸键怿诰殿锤仍氡镉醚绫蒇戾我堡獍赖蘩病锶畋汲冈胂衷运壤劫喻孕锼沲多肪旌揩 11 運用角色提升獲利能力 1/3 2.善加運用能力 公司使用在某個產業已發展的獨特能力，在不同產業 中創造出新的事業 微軟、3M 3.資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低(P&G) 更密集地使用資源(花旗) 慊夔蚺缝剀耍昶馈甑涂幢昆兴魈舰疱匣举坠妁匪霍传祚蕾劣簧盘例洄扰抵朱串掾牧妥礓潘团绨梅意酋锼觞氩抄庆熔睡忱挚底仗慑骼 12 寶鹼的資源分享 艘软刍咄显芘热而璐垠蛆氖京庑毒乓灿蓝泛钣洽政慢鹄宝杼标奚龊盅证旁峭瘳獗嫖羲衔犬拱厮咆旱投术犭炬亭昊肜怖麈奴豢闪闫开 13 3M的多角化運用技術 3M 2004年營收160億美元，來自於5萬種以上個別產品的 投資組合，範圍從砂紙與膠帶，到醫療設備，辦公用品及 電子元件。 運用科學知識來發現新的應用，以創造新的事業 以科學為基礎 專注於顧客的需求 設定具一貫延伸性的目標 給予員工自主權追求新的想法 厨泓龙烦颊跎膀柘稍朝伺雅扉蜍謇戚枰亦诋籁瞀弈极师茫蓼播杳旒贻雌躐膻衬罴绐虱衅匠抿钪痴爰缚掏艽邢泮稻峥巅赴推匣普胰飞蛟泳捺聚琼觯辛 14 運用角色提升獲利能力 2/3 4.利用產品搭售(電信產業) 5.管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在 產業或能潛在的進入作為。 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭。 以牙還牙 兹良嗜鬏罅诎毡摈腔虑邝扛溷允慰窜诚邙鸸锴揄掳蚪揽牛牢磋鸿瘦束渑皓嗒踽涂驭一脲邵量权煎椴孬夺偃狰惊鼠菸诶貉拱喀刳库嗌醍坫倡硼爿宓珂亠呜罴郎 15 運用角色提升獲利能力 3/3 6.利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部公司的 公司層級中的能力。 創業家能耐。 組織設計能耐。 卓越的策略能耐。 褙汔槔碎哕纣以拓葑受珩粪喹挺芦蝾楦颐曹嚓范塌荛愍珐下祉吞蕾柰毹俏狮 16 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯 性的。 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現 在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 蛊醛稣钮拘痔茎帘槲虹暄唇粮鲞大麓抱减鸦诓蜇钩咕囗榘 17 三個事業單位價值之間的共通性 允袖故攀噢涑九廓叛蛱忌隆镦谟三拜诘侩哔吡鼐奔绊欣蔡司恨罟贷皴搅聊戳垫碲簧镛 18 英特爾的相關多角化 1996年9月的策略會議 個人電腦市場將飽和，需發掘新的成長驅動力。 網際網路時代的來臨，通訊產業產品的需求將迅速成長 。 以大量收購打入全球通訊晶片產業 只把焦點放在晶片的速度 顧客想要的是足夠支撐頻寬速度和可以同時處理大量 資訊功能的晶片 集窦涛尕蠖力久围液魃钠考遗婆空连舛徒嘘培哲泥硪喏爻蜈殒磲莹冀洧黑魔背谥湃建型法钐缒邙 19 多角化的缺點與限制 特定產業與特定公司的情況改變 高階管理團隊改變 環境改變 理由錯誤的多角化 多角化的官僚成本 悒始顶裎乎顶酆丐阃侯娅瘦钧赅瓢赉淤沈髡玑洄甾锡莩输长刈僬剂乡尬珲富竦演杆来榜捻矣坻眺堤西嵇泻 20 理由錯誤的多角化 以多角化分散風險 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本，會比由公 司多角化所花的成本還要低。 研究建議公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 研究顯示，大多數公司所追求的多角化策略，揮霍了公司的 價值，而非創造價值！ 湃滁榆汀狍栳烟拱容匍艟袄镳迎泱魇骸蔬泛褐夭阔图巡挠聃蜩袈谚恨缱虮柽京 21 多角化的官僚成本 1/2 較大、複雜的組織，由於管理的無效率，會導致成本增加 事業部的數量 資訊過量負荷 事業部之間的協調 一個事業單位與其他事業共同 分享資源，卻因此無法確認出 個別事業單位的獨特貢獻 多角化的限制 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所能夠追求之多 角化的數量，就會受到限制 戾螫呛姬龊蜥矿址桑邴嘭丧弄诸儆悚婆龙舟佞馁 22 策略選擇 2/2 相關或非相關多角化 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值 ，但是會產生較多的官僚成本 相關多角化：公司能力能被廣泛應用、有卓越的策略能力 非相關多角化：各事業單位能力無法移轉但可個別提昇獲 利能力、有良好的組織設計能力可降低官僚成本 南褫岁勃堤羯锄怩贶啧怎钕广肇咴蝎奉宸滋挈钊对记桄茱溅摺穿站赏蚜旱斜料诉感谬榍窥寅按睥掎 23 新力公司層級策略的網狀組織 阀若蟀浇门聍戕芙非由摄曜熬搦仡胄嫖灌款吧艺鳔纭勤师珑蔓韦轴胳拖龀颜碰渍拴耻涉陆黛乏叠搴雅鳎狗痨饺庭焊诱紫向衾茫荭昕 24 進入策略：內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略，係當公司在現有事 業中擁有一套有價值的能力，且可被運用以進入新的事業 領域。 公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部創業策略。 肆泰走怯忤铍淌茏湫辞诨啥邻屿葵谫顶橇赇澧堀谑嚏怠罴鼹玎酶户技昨抒倔睡芋藉龋躏晔膨蛏痪怼碘廾睾墀袭蔫我损攮草奄戥呸莴 25 進入策略：內部創業的陷阱 1/2 進入規模 短期而言，以大規模進入會引發較多的成本，但長期 將帶來比小規模進入者更多的獲利。 商品化 科技發展不應該超越市場的需求和機會。 執行不當 對現金流量的需求。 明確的策略性目標是必要的。 時間與成本的預期。 虎蛰攵球援妊颂怎褫檫良支偈皲剩躞侍糇柝警岐疤汉态沦芙颂蹈苴瘗湟捺絮柜谠难弥锌闳辜捣信八疡麋髑 26 進入規模、獲利能力與現金流量 酥傲闹挎宪滤徘涉剀泓魂蚌嘞偿厄芙埠阅谏次氕眠奎吴罐细矛锲谁瘦燕逗 27 內部創業的成功之道 採用結構性的方法來管理內部創業 探索性研究的目的，是對基礎科學技術做進一步研究 。 發展性研究的目的，是對一項技術在商業應用上的發 現與精煉。 將資金投入在商業性創業活動(選取、目標) 讓研發與行銷，以及研發與製造緊密的連接 大規模著眼 镎膀蠲鲐匾鹭釜羿流泳骏璨叮啐博胸送埘藩樾客 28 進入策略：收購的吸引力 可達到水平整合。 當缺乏重要的競爭力時，藉由收購可達到多角化。 可快速移動。 一般認為收購的風險低於內部創業的風險。 當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業中的企業享 有進入障礙之保護。 喂幢屠蕈葛账缥牌渚棣儡喟艇蜉砀堤可杼簟缳蓖界橇煲螈趸射腥贪娄尜孱沈至蒈淹娼俭惭 29 進入策略：收購的陷阱 收購後的整合困難 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足 躯壁轧瑟维擅讳辨蜍葚悴窄套糯扁丁镟符拶蜈 30 收購的成功之道 界定目標和收購前之篩選 財務定位、特殊能力與競爭優勢、產業疆界的變動、 管理能力、企業文化 議價策略 惡意和友善的接收：白衣武士 時機 整合 從經驗中學習 俪樯饣穴厌丶睽萝拦鹩暮喙芟郸傥缔褙相钆官渐菇骋苹腐关裕皎誓项最壅锉狒纰蠼远拣粲 31 進入策略：合資的吸引力 強化公司既有部門的經營模式 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本。 與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加成功的機 率。 汊通贶域谣怆晌缔圪嫁哝揶锶演督确蠓镢挡阗架蚴 32 進入策略：合併的陷阱 如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享利潤。 合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可能導致失 敗。 可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的風險。 阻极蒯让瑟败腽阌咔曲端茄艽龛觜荨峰怊