全套文件网点软转型导入方法课件

中国农业银行网点转型咨询项目 网点软转型导入方法 1网点软转型导入方法 3 导入工具-模板介绍 2 各模块设计导入方案 目录 2IBM及农业银 行保密 依据IBM咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”,对网点进行全方位优化方案 辅导与培训 C. T .C.A.全方位辅导 C. Customizing 方案定制 T. Training 全方位培训 C. Check 检查固化 A. Assessment 改进评估 l针对需要进行辅导的网点进行现状摸底； l形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导方案 进行定制与细化，明确辅导细则； l针对方案特点，决定网点辅导方案层级。 l全面培训，针对辅导内容中各岗位 使用的部分进行集中培训； l定制培训，针对不同岗位、不同级 别进行定制化培训。 l方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导 ，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化 ； l辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。 l辅导前数据收集； l辅导后数据收集与比对； l辅导效果评估，确定辅导后重点 改进方向。 3IBM及农业银 行保密 将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利 于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果 设计方案 1. 实施路线 2. 方案定制 3. 现状局限 辅导方案 设计方案按照整体规划进行设计，但具体的实 施过程需要分步骤分阶段进行实施。 根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。 充分分析现状局限，适当调整实施方 案，制定可以充分体现设计方案要点 的实施方案。 可落地的实施方案与培训计划 ； 设计方案的分步实施路线图。 完整的设计方案 可实施的辅导方案 4IBM及农业银 行保密 网点软转型导入的五个步骤 现状摸底 方案细化 培训 确定访谈人员 市行个金部、运 营部,支行行长 网点主任、会计 主管、大堂经理 、客户经理 了解网点现状 网点定位，客户 分类，装修布局 人员岗位组成、 绩效考评办法 业务量分布情况 关键流程处理 后台作业集中现 状 当前突出的问题 和制约因素 导入 评估 确定实施范围 方案细化 装修布局、渠道配置 人员岗位设置 绩效考核方案 前台销售流程定制 临柜后台流程定制 确定评估所需的数据 n制约因素的解决方案 人力资源瓶颈 制度限制 绩效考核的落实 确定培训对象 准备培训资料 培训 人员、岗位调整 前台销售流程导入 临柜后台流程导入 确定评估方法 确定要收集的数据 收集转型前的数据 收集转型后的数据 评估转型效果 5IBM及农业银 行保密 服务务精神 网点软转型导入的模块内容及顺序 6IBM及农业银 行保密 前台服务务 岗岗位与绩绩效 网点定位 内部设计设计 后台流程 选选址 n根据零售银行业务战 略和客户细 分的要求、依据网点能力和成本特性， 对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点 的目标客户群、提供的主要产品和服务 n高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压 力 n在不影响风险 等关键控制前提下，提高授权与监督效率； n有效支持差异化服务并实现 面向销售的目标 n根据网点业务 特点、服务对 象设立相关的岗位，明确岗位职责 n培养员工的营销 能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据 业务 流程再造战略要求设立网点关键业绩 指标，并分解到各岗位 n改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销 和销售要素； n针对 不同的客户群，定义不同的流程改进侧 重点 战略 布局 运营 n应用科学、系统的方法对网点网络进 行评估和必要的重组优 化，包括 增 加投资、关闭和新建等综 合 网 点 转 型 n以网点服务精神闭环 管理体系为中心，在日常业务 中具体落实、执行 网点服务精神。 n根据具体网点的业务 特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计 网点 布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计 中以提升客户体验为 目标， 考虑银 行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务 重点等因素 1 2 3 4 5 类别类别转转型措施本期是否导导入未完全导导入原因 定位业务 定位部分导入网点定位分类需要总行进一步确认。 职能定位部分导入网点定位分类需要总行进一步确认。 客户定位全部导入 岗位设置明确岗位职责 定义全部导入 科学配置岗位人员全部导入 绩效管理 成立二级考核组全部导入 成立一级考核人全部导入 引入内训师辅导全部导入 落实各项考核指标部分导入部分考核指标依赖于网点定位的确定。 绩效考核辅导 沟通全部导入 考核结果应用部分导入待全辖内网点推广后采用统一考核标准。 绩效考核管理流程全部导入 服务营销 流程销售推介网络全部导入 商机管理全部导入 客户沟通报告全部导入 市场营销 流程全部导入 产品营销 及销售流 程 全部导入 客户关系管理及销 售流程 部分导入单一试点网点无法导入客户向上推荐流程 辅助交易服务流程全部导入 销售管理流程全部导入 现场 管理流程全部导入 网点服务精神 网点服务精神闭环 管理体系 全部导入 临柜后台流程后台流程优化方案部分导入优化流程依赖系统建设与制度改进 案 例 网点或支行个体差异可能导致部分措施无法立刻落地 7IBM及农业银 行保密 1网点软转型导入方法 3 导入工具-模板介绍 2 各模块设计导入方案 目录 8IBM及农业银 行保密 网点定位：根据网点的零售/对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位 ，确定网点类型 定位带来的影响 零售业务定位客户定位销售功能定位 功能分区：设置贵宾区，为目标客户和高端客户提供差异化服务。 岗位设置：设置客户经理，为目标客户提供基于管户的主动服务。 在营销方面，网点承担零售业 务营销及零售客户关系管理； 设置专职的对公客户经理对中 小企业客户进行专业化的维护 营销。在交易支持方面，网点 可以提供零售客户及对公客户 的交易服务。 将10-100万的金卡客户作为本 网点目标客户，对白金卡、钻 石卡客户提供差异化的就近服 务，提供基于管户的主动服务 ；对10万以下的潜力客户进行 挖掘，对低端客户进行便捷及 分流服务。 作为零售业务，尤其是标准化 个人产品的营销前沿阵地，将 提供以客户为中心的产品销售 服务作为核心定位，将为个人 及对公客户提供交易服务作为 辅助定位。 9IBM及农业银 行保密 网点定位：充分摸底网点的实际情况，是明确导入策略、细化导入方案的 前提 渠道配置情况 高柜低柜理财室 贵宾区201 普通区210 个人目标标客户结户结构 存量比年初增量 钻石卡：25个4 白金卡：97个30 金卡：277个100 普通客户：45000户 对对公客户结户结构 存量 对公大户10多户 对公小户98户 个人存款对对公存款 约4.1亿约2.5亿 案 例 10IBM及农业银 行保密 IBM及农业银 行保密11 IBM及农业银行保密 岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销 岗岗位定位岗岗位定位 网点 负责人 管理岗 网点负责人是网点的管理者，全面负责负责 网点各项项 经营经营 管理内容，包括现场管理、销售管理、客户 管理、网点服务管理、网点人员绩效管理、网点 服务精神管理等。 运营主管 管理岗 运营主管是网点内部运营的管理者，综综合负责负责 网 点内部运营营与后勤保障各项项内容，包括后台协调 、操作风险管理、内控合规管理、柜员管理等。 大堂经理 管理岗 大堂经理是网点现场和服务的管理者，负责网点 现场管理与服务管理。通过网点现场管理调调配网 点服务资务资 源，进进行客户户价值识别值识别 和业务业务 引导导分 流，进进行岗岗位间间的销销售推荐等。 个人 客户经 理 营销岗 个人客户经理是网点进行目标标客户户的客户户关系管 理与销销售的专职岗 位，负责对 目标客户的挖掘 和长期关系维护，并对其进行产品销售。 理财顾 问 营销岗 理财顾问 是从事市场研究和产品研究，为为个人客 户经户经 理提供后台理财专业财专业 支持的岗岗位，协助所支 持的客户经理为目标客户提供理财服务。 开放式 柜台柜员 操作岗 开放式柜台柜员是以为客户提供个人复杂业务 及 对公非现金交易为主要职责的岗位，同时时兼顾顾 产产品销销售和销销售推荐职责职责 、承担部分成长型客户 的管理、维护和挖掘的职责。 封闭式 柜台柜员 操作岗 封闭式柜台柜员是网点提供业务交易服务的专职 岗位，同时在业务办 理过程中兼顾进顾进 行销销售推 荐。 客户销售 机会 大堂经理 初次识别 个人客户经理 完成销售 柜员二次 识别 网点岗位间协同销售模式 网点组织结构：根据网点定位，确定组织结构。下图是综合型精品网点的 近期转型组织结构图。 派驻人员网点正式员工直属管理非直属管理 个人 客户经理 封闭式 柜台柜员 后台柜员 贵宾区 大堂副理 网点 负责人 大堂经理会计主管 运营部 对公 客户经理 支行 高级客户 经理 封闭式 柜台柜员 开放式 柜台柜员 后台柜员 普通区 案 例 12IBM及农业银 行保密 网点组织结构：根据网点定位，确定组织结构。下图是综合型精品网点的 远期转型组织结构图。 派驻人员网点正式员工劳务派遣直属管理非直属管理 个人 客户经理 封闭式 柜台柜员 后台柜员 贵宾区 引导员 网点 负责人 大堂经理会计主管 运营部 对公 客户经理 支行 理财顾问 封闭式 柜台柜员 开放式 柜台柜员 后台柜员 普通区 个金部 案 例 13IBM及农业银 行保密 IBM及农业银 行保密14 IBM及农业银行保密 14 以网点岗位优化设计方案为基础，“一点一策”实施网点导入方案 导入前提 明晰网点内、外部情况，包括周边市场环境、客户结构、业务结构、内部布局及渠道配置等 确定网点定位及渠道配置方案 了解网点现有岗位配备及排班情况 了解网点各岗位人员职责及工作时间分布情况 经验说明 剥离网点人员后勤保障等行政事务性工作 清晰界定各岗位职责界限和衔接 对于工作量不饱和的人员，灵活调整其工作职责，可进行 岗位兼并或拆分 对重点岗位人员进行单独辅导，使其明确工作内容和方法 ，如网点负责人、客户经理、大堂经理等 导入重点 根据网点定位、渠道配置方案、网点排班情况、贵宾客户 数量等确定网点岗位配置方案 根据渠道配置方案及排班安排计算需配备柜员数量 根据贵宾客户管理需求配备客户经理 根据现场管理需要配备大堂经理、大堂副理 清分岗位职责： 网点负责人全面管理网点，剥离其行政事务性工作 柜员的主要职责为业务办理 客户经理的职责主要为管户和理财产品销售 大堂经理进行现场管理，主要负责客户识别和销售推 荐 网点岗位设置：根据网点的9种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人 员数量 岗位贵宾 区普通区 网点负责 人 1 封闭式柜台柜员13 开放式柜台柜员01 个人客户经 理1+10 对公客户经 理+1 大堂经理1 大堂副理1 会计主管1 后台柜员1 网点人员配备 -贵宾区工作日封闭式柜台全开，周末的时 间，保证开一个封闭式柜台。 -建议网点配备2名个人客户经理，1个客户 经理主要负责白金卡和钻石卡客户的管户 和维护，另1个客户经理主要负责金卡客 户的管户和维护。 -增加1名对公客户经理，在试点阶段由对 公客户经理和网点负责人共同负责对公客 户的维护和发掘。试点阶段过后逐步将客 户转移到对公客户经理进行管理。 岗位说明 案 例 15IBM及农业银 行保密 IBM及农业银 行保密16 IBM及农业银行保密 16 试点网点导入：山东济南洛口支行岗位配置 岗位职责变化 网点负责人： 导入前 ，很大一部分时间被后期保障占用 导入后，作为网点的全面管理者，增加其销 售管理和绩效管理职责，剥离后勤保障职责 客户经理： 导入前负责网点POS机具维护，每天用于 管户的时间为1小时 导入后剥离其其他工作职责，作为网点专职 客户关系管理和理财产品销售人员 大堂经理： 导入前主要负责大堂引导分流、指导填单 导入后明确其大堂管理职责，强调其客户识 别和销售推荐职责 开放式柜台柜员： 导入前网点没有开设低柜 导入后开设低柜，明确其交易职责外，重点 增加其销售职责 人力资源配置建议 操作类岗位配置： 根据渠道配置数量，结合人员排班规则， 测 算出合理的操作岗资源配置数。 营销类岗位配置： 根据目标客户现有签约数量、增量及发展潜 力，以每个销售岗位管户数量上限作为限制 条件进行资源配置计算。 渠道类型 人员排班情况 资源配置建议 封闭式柜台柜员 上2休1 7 2 开放式柜台柜 员 上5休2 1 客户经理 上5休2 1+1 大堂经理 上5休2 1+2（副理 ） 普通区 贵宾区 岗位职责变化后员工工作态度和工作精神有了显著改变 如某客户经理在明确其管户职责后，经过导入培训，很快调整心态适应工作，客户关系管理及销售得到了很大提 升 绩效考核 的导入方案： 设计绩效管理体系完善方案 绩效目标设定 绩效工资 设定 执行绩效 考核 绩效考核 结果应用 绩效沟通 与辅导 1 2 34 5 17IBM及农业银 行保密 IBM及农业银 行保密 为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效经理”的基础上，引入经过绩 效辅导方法（GROW模式）培训的内训师对网点负责人进行培训 另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业性和有效性 n网点负责人担任绩效经理，对下属 员工的绩效完成情况了解比较清晰 ，能够进行准确的评估。 n由上级支行的领导组建二级考核组 。上级对一级考核组就绩效的考核 结果进行审阅，通过绩效辅导与面 谈的过程培养人，促进评估公正性 ，提升绩效水平。 n内训师对网点负责人进行绩效培训 ，并且对上级支行领导和网点负责 人的绩效辅导工作提供支持。 绩效考核的导入方案：引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督 ，提升网点负责人绩效管理的专业性 网点负责人 下属员工 绩效经理 二级考核组 绩效初评 与沟通 评估结果审 阅与修正 绩效辅导与面谈 上级支行 （绩效考评小组） 绩效辅导 与面谈 内训师 18 绩效考核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体 系，基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重 网点员工的绩效考核成绩由其 KPI和KCI两部分考核成绩加 权得出 KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标 KCI是反映员工日常工作行为表现的指标 对普通网点员工根据网点服务精神核心价 值观行为要求进行考核， 对于网点负责人另增领导 力考核项 采用平衡计分卡对KPI指标进 行细化，为各岗位员工设计细 化财务指标、客户指标、内部 运营和学习成长考核指标项 不同岗位的职责侧重不同， 其KPI考核项、权重不同 以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的 KPI和KCI构成比例为 90% : 10% 各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整 举例： 某员工的KPI成绩为87分，KCI成绩为92分，该网点的KPI、KCI考核构成比例为90%： 10%，则该员工的绩效成绩为：87*90% + 92*10% = 87.5 19IBM及农业银 行保密 IBM及农业银 行保密20 绩效考核的导入重点（一）：确定各岗位的考核指标。下图是大堂经理考 核指标 类型项目一级指标二级指标计算方法备注 内容权重内容权重 关键业绩 指标KPI 90% 财务指标 15 产品销售 推荐 15 产品销售推 荐业务量 15 得分=15产品销售推荐业务量达成率 产品销售推荐业务量达成率=1+(实际产品销售推荐业务量-目标产品 销售推荐业务量)/目标产品销售推荐业务量 客户指标 15 客户投诉15客户投诉率15 得分=15(支行范围内网点客户投诉率最高值-网点客户投诉率)/(支行 范围内网点客户投诉率最高值-支行范围内网点客户投诉率最低值) 客户投诉率高于1.2%，则此项考核得分记为0分； 因对客户投诉处理不当导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；被省 级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被中央级媒体曝光的， 整体绩效成绩降级 客户投诉率包含客户 有效投诉与神秘人检 查的综合分值，各占 总投诉率的50% 内部运营 65客户分流15 网点考核期 电子渠道交 易占比 15 60%网点考核期电子渠道交易占比，得到15分 30%网点考核期电子渠道交易占比60%，得到9分 网点考核期电子渠道交易占比30%，得到3分 现场管理50 现场规范化 管理 50由网点负责人评价结果与神秘人评定结果综合确定。 网点负责人评价结果 与神秘人评定结果各 占此项分值的50% 学习成长 5 员工培训5 参加培训积 分数 5 得分=5参加培训积分数达成率 参加培训积分数达成率=1+(实际参加培训积分数-目标参加培训积分 数)/目标参加培训积分数 现阶段无法实施，需 完善培训体系后实施 行为能力 指标KCI 10% 行为能 力考核 100 领导力 评估 50 网点服务精 神管理能力 50网点负责人评价结果，需和网点负责人此项的评估结果相一致 现阶段无法实施，需 建立评价机制后实施 服务精 神 50以客为尊10 未展现：0分；初步展现：2.5分； 展现：5分； 展现优秀：7.5分； 展现卓越：10分 激情创新10 未展现：0分；初步展现：2.5分； 展现：5分； 展现优秀：7.5分； 展现卓越：10分 团队合作10 未展现：0分；初步展现：2.5分； 展现：5分； 展现优秀：7.5分； 展现卓越：12分 合规经营10 未展现：0分；初步展现：2.5分； 展现：5分； 展现优秀：7.5分； 展现卓越：13分 追求卓越10 未展现：0分；初步展现：2.5分； 展现：5分； 展现优秀：7.5分； 展现卓越：14分 注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用 案 例 IBM及农业银农业银 行保密 绩效考核的导入重点（二）：合理调整网点员工薪酬构成，促进绩效考核 回归管理本质 IBM及农业银行保密 基本工资 岗位工资 岗位绩效 （KPI+KCI） 产品营销计价 （产品销售激励） 岗岗位岗岗位绩绩效 产产品计计 价 网点负责 人 运营主管 客户经 理 大堂经理 开放式柜台 柜员 封闭式柜 台柜员 后台柜员 产品营销计价是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能成为绩效管理的绝对 重心。岗位绩效工资在浮动薪酬部分的占比不应小于50%，且绩效考核结果可对计 价工资进行最终修订。 对于不享有产品营销计价或缺乏销售机会的岗位，例如网点负责人、后台柜员， 其岗位绩效工资要能达到足够激励效果，避免出现员工心理极度不平衡的现象。 柜员业务计量也可进行计价 固定 部分 浮动 部分 网点员工薪酬构成 【特别说明】 A B C D E 季度考核结果绩效发放系数 1.25-1.3 1.05-1.1 0.95-1.0 0.85-0.9 0.75-0.8 21 IBM及农业银 行保密22 绩效考核的导入重点（三）：根据得分，确定绩效等级。 绩效等级定义描述建议强制分布比例 A 非常出色的年 度顶级贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人 。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮 助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 015% B 出色的高于平 均的贡献者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事 ，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标； 为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项 典型能力素质 4580% C 胜任的扎实的 贡献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和 积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相 应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 2030% D 需要改进提高 的最低贡献者 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职 责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的 知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受 的，需要提高 E 不能令人满意 的 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和 技能；不能执行其工作职责；在连续被定级为PBC=C之后仍未 显示出提高 IBM及农业银 行保密23 _分行_岗位年度绩效汇总表 姓名 岗位名称 岗位层级 所属部门 直接上级 填表日期 财务财务 指标标考核 考核周期一季度二季度三季度四季度年度 考核成绩绩 财务指标考核权重 客户户指标标考核 考核周期一季度二季度三季度四季度年度 考核成绩绩 客户指标考核权重 内部运营营指标标考核 考核周期一季度二季度三季度四季度年度 考核成绩绩 内部运营指标考核权重 学习习成长长指标标考核 考核周期一季度二季度三季度四季度年度 考核成绩绩 学习成长指标考核权重 年度考核成绩 绩 年度考核等级级 任职人： (签名) 管理者： (签名) 日期： 日期： （本表为员工年度绩效考核成绩的汇总表） 绩效考核的导入重点（四）：生成年度绩效考核评估报告 IBM及农业银 行保密24 绩效考核的导入重点（五）：绩效沟通与辅导应贯穿于绩效管理中，网点 负责人可使用教练式辅导的方法，辅导应与日常工作紧密结合 考核方 案制定 沟通 辅导反 馈沟通 绩效结 果面谈 12 3 为谈话提供一个系统的框架 向期望的结果逐步迈进 有助于明确员工的绩效责任 可以实现清晰有效的沟通 绩效辅导反馈应当贯穿于绩效管理的全过程，从设置绩效目标开 始，伴随员工依照绩效考核方案开展工作的整个考核周期。 将教练式辅导和日常工作紧密联系起来，则辅导可以针对阶段性 的绩效，也可以针对某一项下属需要完成但有挑战性的任务，形 式灵活；反之，把教练式辅导和日常工作割裂开，它就变成了负 担。 前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，39支细化流 程 发现自身 需求 获取所需 信息 选择服务办理交易 选择长期财务 伙伴 客 户 价 值 链 现场管理流程包 括客户识别与引 导分流，以及处 理客户投诉 辅助交易服务包括向 贵宾客户提供预约服 务和临柜前交易服务 市场营销及产品销售涵 盖市场营销计划的制定 、执行、反馈跟踪全过 程，以及产品营销与销 售 客户关系管理及销售包括 从潜在客户发掘、获取到 产品、服务的提供，以及 对客户关系的维护 销售管理覆盖从销售计 划制定、销售过程跟踪 至销售辅导全过程，辅 助网点负责人对网点的 销售工作进行全面管理 25IBM及农业银 行保密 客户关系管理及销售市场营销及产品销售辅助交易服务销售管理 1234 现场管理 5 产品推介与销售 接受分配客户及收集其 他潜在客户 制定客户销售计划 进行客户风险评估 确定客户目标 检视客户资料 制定理财规划 检视理财规划 定期跟踪理财规划 识别客户签约/升级需 求 贵宾客户准入与签约( 根据不同签约类型分类) 实现资产到账 保持日常联络 监控并分析客户资产变 化 实施客户挽留方案 管理客户升级 贵宾客户降级缓冲处理 管理客户降级 利用网银完成交易评估月度销售情况 评估季度销售情况 前台流程的导入范围：对于综合型精品网点，业务范围全面，建议导入 全套前台服务流程，包含五大流程组，39支细化流程 案 例 26IBM及农业银 行保密 前台流程的导入重点（一）：变全员营销为协同营销，建立网点内岗位间 的销售推介网络，提升网点销售的专业度及销售效能 客户经理 大堂经理 封闭式柜台柜员 在客户办理等候期间发放产 品介绍资料/进行一句话营销 开放式柜台柜员 进行渠道类产品推介销售 无客户经理网点，承担理财 类产品推介销售职责 客户经理 进行贵宾/潜在贵宾客户的销售 进行理财类产品销售 基于前台各岗位的 服务侧重不同，形 成岗位协同销售机 制，建立岗位间销 售推介体系和流程 大堂经理 在各岗位间推荐客户 封闭式柜台柜员开放式柜台柜员 27IBM及农业银 行保密 前台流程的导入重点（二）：针对客户经理管户，引入商机管理概念，将 销售由结果监控变更为有效的过程监控。 赢得业务 实现增长 市场营销的工作范围 销售的工作范围 发现潜在需求 创造潜在需求 激发潜在需求 将潜在需求转化为真正的 业务的过程 实现客户向签约客户转化 的过程 市场营销侧重于面；销售侧重于点 营销侧重于在前方开拓，激发潜在需求；销售侧重于具体的业务成交 商机管理 28IBM及农业银 行保密 前台流程的导入重点（二） ：增加客户经理管户的工作比重，引入客户经理撰写客户沟通报 告机制，网点负责人定期检视客户沟通报告，及时了解、跟进贵宾客户沟通情况 客户经理在与客户沟通后，如有针对客户的重 大发现或商机进展，则需要撰写客户沟通报告 客户沟通报告用于记录沟通过程中的关键信息 ，包括沟通要点、客户提出的需求/问题、下一 步行动计划等。 网点负责人检视客户经理撰写的沟通报告，检 视客户经理与客户沟通的有效性及合规性、工 作进度、联络情况等。 远期，客户沟通报告应通过系统提交 案 例 29IBM及农业银 行保密 前台流程的导入重点（三）：引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网 点销售的全面管理 阶段一 识别需求 （与本网点建立签约 关系前 /客户购买产品前） 阶段二 贵宾客户准入 （对客户进行背景调查 及签约） 阶段三 资产到账 （督促客户在行资产 达到贵宾卡要求 /跟进客户购买产品） 产生销售线索 经过沟通接触，客 户产生签约意向 客户资金到账， 并保持日均要求 客户有意签约/转签 约，内部审批通过 阶段0 销售线索 （例如，通过营销活动、 客户推荐等） 经过沟通接触，客户有 意使用农行产品/服务 客户办理产品购买 ，客户资产增长 产生销售线索 产品需求发掘商机 潜在贵宾客户发展商机 商机成功 （客户资产已增加） 30IBM及农业银 行保密 网点前台与销售方案在不同岗位的导入重点 IBM及农业银 行保密31 前台与销售 流程 市场营销及产品销售 客户关系管理及销售 辅助交易服务 销售管理现场管理 网点负责人 客户经理 大堂经理 柜员 *注： 全面 多数 部分 少量 后台临柜流程的导入范围：根据试点网点的业务现状，以及总行、一级分行、二级分行运营 部对网点集中上收业务的推广进度，确定软转型网点后台临柜流程优化改进的范围 3级流程大堂预处理 高低柜分离内控监督 后台集中作业现金、物流配 送 是否在低柜办 理 是否收取小额 现金 集中授权集中后督 开立个人结算账户 签约电子银行产品 补办网银证书 签约消息服务 提入票据 往账处理 来账处理 事后监督 后勤保障 32IBM及农业银 行保密 后台临柜流程的导入重点（一）：确定高柜、低柜业务办理的范围 p单笔交易耗时长，营销性强的业务分离在低柜进行处理； p为有效实现业务从高柜向低柜分流，增加营销机会，允许在低柜办理小额现金的代缴费、收取手续费等业务 长 低 单笔交易 所需时间 业务涉及现 金的概率 高 短 低柜业务 高柜业务 存款 代收费 取款 开户签 约 自营理财 产品认购 自营理财 产品签约 现金转账 结汇售汇 客户资 料维护 代理理财 产品签约 卡折转 账汇款 电子银 行签约 西联汇 款 黄金产品 销售 挂失、解挂 、补卡、补 磁 小额现金 存取款、 汇款 示例 33IBM及农业银 行保密 后台临柜流程的导入重点（一）：制约办理低柜业务的3个突出问题，将 直接影响低柜办理业务的推广效果 由于制度上的约束，无法在低柜办理小额现金业务，直接影响了“ 压高增低”转型的开展，很多网点装修改造都预留了低柜区，但没 有开展低柜业务。 低柜办理小额现金 业务 制约低柜业务发展的问题描述 支付密码器、核对印 鉴必须同时使用，低 柜区办理业务效率受 影响 有些地区已经普遍使用了支付密码器，但按照规定，必须核对印 鉴。而印鉴卡只能放在高柜区，不能放在低柜区。低柜办理对公 客户的结算、开户业务时，要经常核对印鉴，需要从高柜区调阅 印鉴卡册，效率受到影响。 网点开办低柜业务后，有限的运营主管资源不能同时配置在高柜 区、低柜区，使得运营主管在高、低柜之间穿梭，影响了授权效 率。 高低柜间的运营主管 授权。 34IBM及农业银 行保密 后台临柜流程的导入重点（一）：确定开办低柜业务的方案 IBM及农业银 行保密35 开设低柜 柜台数量 l开设低柜柜台 2 个 低柜业务范围 l个人结算账户开户与销户。 l电子银行签约，如网银，电话银行，手机银行，短信服务 l自营理财产品签约于销售，如本利丰，汇利丰，双利风等 l代理理财产品签约于销售，如基金，国债，保险等 l法人客户领取对账单，回单。将来建议配备电子回单箱 l受理法人客户的他行支票 35 低柜柜员 岗位要求 l具有客户营销经验和大堂经理 l能够熟练处理柜台复杂业务 需解决的问题 l低柜区如何授权？ 采用集中授权方式。 l低柜如何处理小额现金？ 允许低柜办理小额现金业务。 l印鉴卡在高柜区保管，低柜区如何核验法人客户核验