大学工作分析工作分析总结复习提纲

*导论问题:1、什么是管理？什么是有效管理？ 管理：计划、组织、协调、控制；有效：效率、效果（目标达成程度）；有效管理：管理效率、管理效果（目标达成程度）。有效 - 效率 - 科学（组合：结构+程序） - 效果 - 综合（解决问题：例行+突发） 2、什么是人力资源？与人力资本有什么区别？ 3、什么是人力资源管理？有哪些内容与职能？决定组织结构的因素：战略因素、环境因素、技术因素、规模因素、权利因素战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。华为基本法现实中的人力资源管理困境：潜在的人力资源开发、教育的公平与人力资源的获取、人的激励和资源开发应用、人力资源主体的复杂社会背景。人力资源管理研究的对象之一事内容：研究做事的程式、提高做事的效率、探究做事的规律方法：规范研究、实验研究、实地研究人力资源管理研究的对象之二人内容：研究人的需求、体验人的情感、强调人的发展方法：思辨研究、案例研究、非实验研究“社会人”的启示做为“社会人”的企业正确经营理念，由不择手段地逐利转变为：1、满足他人的需求，是满足自身需求的前提条件； 2、损害别人就是损害自己；3、不利于社会的企业，将失去经营有效性和合法性。人力资源的构成内容：体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商人力资源的质：一字型：单一技术人才； 1字型：浅度通才 V字型：多功能技术人才； U字型：深度通才 井字形：结构型人才； 米字型：整合型人才人力资源管理的理论基础：（1）经济学、心理学、管理学、社会学、法学、人口学（2）人力资本论、劳动经济学、行为科学、组织理论、劳动法学、社会保障（3）认知理论、期望理论、强化理论、需要理论 新发展：竞争优势理论、知识管理理论人力资源的职能：人力资源战略与规划：招聘、劳动关系、培训、薪酬、绩效、职业生涯HRM最基本的目标在于确保企业拥有适当的人力资源去完成企业的使命。其他还有：保持这些资源的稳定性，减少流失率，提高工作满意度，增强企业竞争优势。人力资源基本思想：人岗匹配！1. 人与人的协调合作；2.人与事的匹配，做到事得其才，人尽其用，有效使用；3.工作与工作的协调；4.人的需求与工作报酬的匹配，使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 具体内容：合适的才是最好的 1.工作分析： 工作描述和工作岗位要求2.人力资源的获取：员工招聘的依据、原则、客观标准，员工的素质、能力和胜任力3.人力资源配置：人与事的总量配置、结构配置、质量配置、人与工作的负荷状态分析、岗位人员使用效果分析。4.人力资源再生：培训的理念、形式，学习型组织的建立、培训的考核与成果归属问题、培训效果的评价5.职业生涯：员工职业生涯与组织的关系、员工心理契约、员工的职业安全与组织发展中的安全6.绩效考核：绩效考核标准如何制定、劳资双方在制定标准中的博弈、与员工心理契约的关系、绩效考核的执行主体的选择与偏差、绩效考核的方法与组织目标、考核的劳资双方满意程度7.薪酬管理：薪酬标准的制定、薪酬分配与员工团队意识8.劳工关系：和谐共处、互相依赖*第一章 组织管理总论 为什么要有组织？为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨组织是什么？通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。组织管理概述组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理的任务是：1）组织结构设计；2）岗位设计（定岗定编）。什么是组织结构设计？组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构的定义公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。组织结构图组织结构图应包括：1.公司名称、Logo；2.标题，其中应该包括”组织结构图“字样；3.发布的日期、版本；4.结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；5.读图说明、备注；6.修改记录；7.制作部门、制作人，批准人员签名等。在什么情况下进行组织架构设计公司创立时；公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；公司业务发生重大转型时；公司经营环境发生剧烈变化时；并购、重组后（MA）；组织结构设计的原则 1）服务战略和目标的原则：因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 2）统一指挥原则：下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。 3）分工明晰原则：要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。 4）责权一致原则：权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 5）精干高效原则：精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 6）监督机构与执行机构分设的原则：不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。组织结构的设计过程组织结构的单元构成职能设计职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。组织结构的横向设计部门划分部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程或过程部门化。职能部门化：根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。产品或服务部门化：根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。区域部门化：是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。顾客部门化：针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。流程或过程部门化：按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。组织结构的纵向设计层级设定1）组织的层次与幅度1.组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。2.管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。3.组织规模=组织层次管理幅度。因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 影响管理幅度的因素主要有：1.管理者及下属胜任工作的能力；2.下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；3.工作的复杂和难易程度；4.工作的标准化程度及相似性；5.组织与环境变化的速度；6.组织的凝聚力程度；2）组织的形态 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。组织结构的类型选择组织成型直线型组织结构含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。直线-职能型组织结构含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。事业部型组织结构含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。矩阵型组织结构含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。适应：要适用于突击性、临时性任务。网络型结构组织结构含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；c、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。集团控股型组织结构含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。组织结构的权利分配职权设计1） 什么是职权？职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。李书福参谋职权是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。2） 职权设计如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：1. 全面而具体地规定职权，要将各部门及主管人员的每一项业务活动的职权，都统统加以规定，不能遗漏，而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。2. 用科学准确的用语规定职权，为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。3. 以书面形式规定职权，口头形式的准确程度、规范程度较低，书面形式避免了这种不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。组织变革组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：1. 战略。结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。2. 环境。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。3. 技术。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。4. 组织规模和成长阶段。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。岗位设计岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位的特征：1）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；2）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。【岗位、职位、职务】职位（position）与岗位（Post）的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员等。岗位名称职能（function） + 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。何谓“定岗定编”？定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。“定编”与“定员”定编（这里包括定员），就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。岗位设计的意义岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件。岗位设计的原则1. 因事设岗原则。“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！2. 最少岗位数原则。即设岗应充分考虑到节约人力成本，以最少的投入，获得最高的效率。3. 责权统一原则。是指在一个组织中的岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。4. 专业分工原则。把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。“因事设岗原则”详解即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。岗位设计的主要方面1. 主要工作。平常这个岗位做哪些基本工作？怎么分配时间？2. 需要什么资源和条件。为了达到岗位目标应该利用那些资源和条件？3. 能力要求（任职资格）。何种人才才能做好此岗位的工作？4. 业绩考核。该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？5. 职权关系。向谁汇报？同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6. 工作量。这个岗位需要处理多大的工作量？岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析（人力资源规划模块）是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。怎样定岗1. 组织分析法。根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位。2. 关键使命法。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。3. 流程优化法。根据新的系统或新的流程对岗位进行优化。4. 标杆对照法。参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。定编（含定员）定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则1. 以目标为中心。以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。2. 人员比例协调。充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化等相关因素。3. 考虑人员成本。要充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。4. 走专业化道路。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。定编的方法不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结果，不同的部门可以适用不同的方法，比如：1.劳动效率定编法安全生产部；2.业务流程分析法质量管理部；3.本行业比例法财务部、办公室、HR部；4.业务数据分析法供销部；5.管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法普遍适合很多部门。*第二章 工作分析及其历史沿革1.工作（Job） 广义工作是指个人在组织里边的全部的角色的总和，包括其职业发展。 狭义的工作是指在一段时间内为达到某一目的的活动，等同于任务（Task）。在中观意义上，工作也指组织（个人）为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 什么是工作？（1）组织最基本的活动单元 a. 一个组织中最小的相对独立体-质上的区别 b .作为最小单位的工作在不同组织并不相同（2） 相对独立的责-权统一体（3） 同类岗位（职位）的总称（4） 组织划分和业务分割的信息基础 “部门” “根据流程相关性与相似性”（5） 人进入组织的中介 人的就业权利 如何管理：标准化（一个问题：如何标准化？）（精准化？）（6） 工作与组织相互支持、影响 组织变革引起工作分配与分解的变化工作本身的变革引起分工与管理的变化2. 工作分析(Job Analysis)从信息的收集分析角度 从工作分析的具体任务角度 “工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。”（教材定义）什么是工作分析？ 工作分析是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任。War Manpower Commission, Division of Occupational Analysis工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体一点说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的技术与手段，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。A job analysis is the process used to collect information about the duties, responsibilities, necessary skills, outcomes, and work environment of a particular job. 广义工作分析的内容：组织分析、机构分析、工作分析、岗位分析什么是工作分析？概念：工作分析是指全面了解、获取有关工作的信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述与研究的系统过程 。3. 工作分析的术语（1） 工作的输出：工作的最终结果，常定义为产品、劳务等。a.最终产品或劳务b.中间产品c.（工作的）中间流程:如服务（2）工作的输入：完成工作的输入因素，包括物质、信息、能源、规范、条件；一般的工作分析中，工作的输入不包括人力资源，但在现实的操作中，人力资源同样作为一种输入因素。（3） 工作的转换特征：“黑箱”理论？输入如何转换为输出的：设备技术行为（4） 工作的关联特征：与本工作相关的因素：工作的责权、工作在整个工作流程中的位置、对人的要求。（5） 操作过程：为特定目标（形状、大小、型制等）的可相对独立的人与物结合的行为（6） 工作流程：工程逻辑上一系列操作过程的组合（7） 工作分析系统：工作分析的方法、技术（8） 工作态度：员工在工作中的心智、行为表现等工作分析关注的方面（1） 研究对象（关注的对象）1、工作的输出特征（界定工作任务的基础）：*一个工作的输出（产品、劳务）是什么？*它与组织内的其他输出有什么联系和区别？2、工作的输入特征：* 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、技能等）是什么？*使用什么设备和材料？*需要运用什么其他非人力（信息、规范等）的资源？*工作存在于什么样的环境中最有效？ 3、工作的转换特征：*一个工作的输入是如何转化为输出的？*转化在程序、技术和方法是怎样的？*人和设备之间的职能是如何分配的？*在转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？4、工作的关联性特征：*这个工作在组织中的位置是什么？*工作的责任和权利是什么？*工作对人的体力和精力有什么要求？*工作执行的时限是什么？*适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？（2） 维度工作分析系统的类别1、 描述工作的语言和要素 a.工作导向：侧重于分析提供产品与劳务的任务和行为 b.人员导向：强调完成工作所需要的个体工作者的知识、经验、技能、天赋、性格等2、工作信息提取和获得的形式3、工作信息的来源4、处理数据的方法工作分析的作用1 - 工作分析在人力资源管理中的位置2 - 工作分析：人力资源管理的最基本工具一、职位与职位分类（1） 常见术语 1. 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。2. 任务：为了达到某种目的所从事的一系列的活动：任务可以由一个或多个工作要素组成。3. 职责：个体在工作岗位上需要完成的一系列任务。4. 职位：在完成一项或多项职责的组织中一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个职位任职者。5. 职务：组织中主要责任相似的一组职位，也称工作。6. 职业：在不同组织、在不同时间内，从事相似活动的一系列工作的总称。7. 工作族（簇）：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一级工作。8. 职权：与职责相联系，完成任务所需要的权利（二）职位分类所谓职位分类是指将所有的工作（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职等、职级，对每一个职位予以准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。我国现有27个职组43个职系（1、2、3），而美国有23个职组524个职系1、 工作的分类工作的分类（横向）：在工作分析的基础上，根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、职系，其依据是工作的性质。1）职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如管理学的助教、讲师等职务属于同一职系。 如人事统计、社会统计、财税统计、保险统计各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系是一种专门职业。（2）职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。如人事统计和社会统计可并入“普通统计”职组，后二者可并入“专业统计”职组2、 工作的分级工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬，其依据是工作的轻重程度。（1）职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。（2）职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。同一职等的职位，无论属于哪一职系，其薪资相同。2、 工作分析的内容（1） 工作分析的信息来源1、职位分类资料 通用的职位描述、职位数据。职位名称词典（DICTIONARY OF OCCUPATIONAL TITLE）,美国劳工总局汇编，简称DOT，它包括了大约2万种工作标准及其综合性描述。2、 公司文件：企业规章制度；工作合同；工艺单、技术资料等书面资料3、 人员：岗位执行者；岗位的直接上级、同事、客户；相关人员4、 现场观察（2） 信息收集的内容（3） 工作分析所需的信息类型1、 背景资料：企业所在产业、企业经营战略、企业文化、组织结构和职业分类2、 工作活动：（定位于生产资料）实际发生的活动和过程、活动记录、所采用的程序、个人的职责。3、 定位于工人工作行为：与工作有关的个人行为：如有关工作的身体动作与沟通、针对分析的基本动作、对身体的工作要求：如体力耗费。4、 所采用的机器、工具、设备和辅助工作：电脑、安全设施、办公设备、机器工具和其他。5、 与工作相关的有形和无形内容：所涉及或应用的知识、加工的原材料、制造的产品和提供的服务。6、 工作业绩（绩效标准）：工作标准、偏差错误分析、各种量度和评估工作成果的方法，如工作计量。7、 工作环境：工作条件、工作日程表时间表、财务或非财务的激励因素、企业及社会的心理的环境。8、 工作对个人的要求（人员条件）：个人因素如个性和个人兴趣爱好、与工作有关的知识和技能、学历和培训程度、工作经验。收集信息的分类：6W1H1. WHO 谁来完成这项职务？2.WHAT 这项职务具体做什么事情？3.WHEN 职务时间的安排4.WHERE 职务地点在哪里？5.WHY 他为什么履行职务（职务的意义是什么）？6.FROM WHOM 他在为谁履行职务？7.HOW 他是如何履行职务的？(4) 分析信息的角度1、 工作名称分析：正确反映这项工作的功能特征与地位(行政助理)；符合通常习惯；名称的美化(打字员、药品销售员、)。2、 工作描述分析：a.工作任务分析：工作内容、性质、程序流程、设备材料、工作输入输出；b.工作责权分析；c.工作关系分析：领导与被领导关系、协作关系、升迁调动关系；d.劳动强度分析：体力智力的强度、压力，工作定额。3、 工作环境分析：a.自然环境分析：工作空间、温度、湿度、照明、噪音、粉尘等；b.安全环境分析：工作环境的危险性、危害程度、职业病、工作卫生、劳动保护；c.社会环境分析：生活环境、社会心理（工作的单调）、人际关系。4、 任职资格分析：a.知识分析：基础知识、专业知识、工艺操作、政策制度、安全技术；b.经验分析：相关工作经历、专业训练、操作经验；c.技能能力分析：体力、智力、创造力、组织力、适应性；d.心理素质分析：性格、职业性向、个性特征。（5） 工作分析的结果1、 工作描述；2、工作者说明书；3、工作执行标准；4、报酬因素；5、工作簇等。（6） 工作分析的方法问卷调查法；访谈法；观察法；工作日写实；参与法；关键事件法（7） 工作分析的流程3、 工作分析的基本前提（1） 组织设计；（二）部门设计；（三）组织结构图编制。工作分析方法/系统西方国家工作分析研究的历史启示1、 数据收集的渠道：（1）观察工作中的员工；（2）调查在职者“工作完成清单”；（3）分析员尝试自己动手工作；（4）与员工进行个人或群体性面谈；（5）员工、管理者对事故、关键事件的描述。2、 数据收集的手段：（1）拟定开放式分析草案；（2）结构化面试；（3）任务清单；（4）列举清单项目；（5）自我报告。3、 分析员应注意的内容：（1）行为、结果、目标完成情况；（2）心理范围、才能、兴趣；（3）生理需求；（4）工作环境、工作内容、工作背景；（5）资格条件（KSA）：知识、技能、能力。4、 对员工的工作表现及其与KSA的关系的观察：（1）相关关系；（2）洞察力；（3）经验与实践。5、 对工作分析数据资料的效度的考评：（1）抽样统计分析；（2）专家一致意见。6、 语言上的明确限制：在工作分析中，过分专注于某些细节，常常会牺牲对整个工作活动的了解；同样，过于强调全盘调查，又会忽略某些重要的细节。这就要求以一种系统的观点进行分析。五点启示：目标明晰；语言明晰；效度；连接行为和结果；说明工作分析结果如何应用。工作分析研究的现状与未来：. 工作分析方法及其适应性的改变：传统工作分析方法与现代工作分析系统。. 组织形态变化与工作分析：扁平化、柔性组织、团队工作；弹性工作说明书、KSAs矩阵. 工作分析与现代人力资源管理工作分析的未来发展趋势1、 工作分析的思想发展趋势：以顾客为中心的管理要求。2、 工作分析方法发展趋向：从孤立的工作分析到系统的工作分析；从描述性工作分析到预测性工作分析3、 工作分析技术发展趋势：计算机和网络等高科技手段（OMS），快捷、客观、完善和准确。4、 工作分析研究发展趋向：1从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究；从具体的任职要求分析研究到与胜任力特征分析相结合的研究；从工具性的工作分析研究到工作分析影响因素研究。*第三章 工作分析在工作系统中的地位与作用工作描述的概述 关于工作分析的信息可分为三大因素：任务或工作本身+人员+环境当分析的重点是工作任务时，工作分析的结果就是工作描述(Job Description)工作描述就是工作执行者对规定的一系列任务组合如何完成的描述。包括现有工作（本身）的所有信息（包括工作环境或条件、工作关系）。它主要的作用是： a要让从事该工作的员工看了以后知道自己具体该如何做； b让员工的上级知道如何对员工的工作行为进行指导、考核、管理和评价。 工作描述是工作分析的首要内容。工作描述的分类 A任务性的工作描述： （job description） 仅仅针对工作任务或者工作要素的工作分析的结果通常是任务性的工作描述，也称为任务清单式的工作描述。 例如“协助总经理的外事工作。” 任务性的工作描述一般是针对日常性程序性工作 任务性的工作描述中通常少了“工作环境”等。 B岗位描述（position description）: 通常是针对具有豁免权的员工，如公司中的高层经理及专业人员。 豁免员工通常是以专业、责任、能力来塑造自己的工作。在描述中注重计划、责任、等级等。工作描述的应用1、 人力资源管理的基础性文件2、 为直接经理人的工作与管理服务例如：目标分解、工作分派、绩效考核、评价奖励、监督指导工作描述的应用体现的12个方面：.员工就业；.培训与员工发展；.人力资源规划；.绩效评估；.工作评价与薪酬管理；.职业生涯设计；.工作设计；.员工安全；.组织结构设计；.权限责任与相互关系界定；.操作备忘录；.劳工关系工作描述的内容与格式内容（格式）：工作识别+工作概要+工作结果+工作职责（内容）+工作关系+工作条件与环境1、工作识别（标识）-工作或岗位名称、岗位编号、部门、工作关系等（1）工作名称-用一个或几个词汇对工作进行定义，指出工作大致领域和工作性质 工作名称应该较准确地反映其主要职责 工作名称应该能够指明其在组织中的相关等级位置，如：高级项目经理、厂长助理 ；对工作名称进行美化、艺术化处理，提高满意度（2）工作场所（地点）-工作中的实际位置 可以是实际工作的物理场所可以是工作所在的部门、工作小组（3）工作关系-组织中的权力（指挥)链。又称工作联系描述，指任职者与组织内外其他人之间的关系。 eg.“所属工作部门”、“直接上级岗位”、“直接下级岗位”、“所管辖人数”等。（4）其他识别标志 如“工作代码”、“薪资等级”、“撰写人”、“审核人”2、工作概要-又称职务摘要，对工作内容的简单概括，通常是一句话，对工作内容与工作目的、工作结果进行归纳。 一般用动词开头描述最主要的工作任务eg：工作名称：上门推销员监理；工作概要：监督和协调上门推销人员的活动。 工作名称：渔业检查员；工作概要：实施有关捕鱼作业、设备安全及产品质量的法律和条例。3、工作职责（内容）-又称工作任务，是工作描述的主体。逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限即人员行为的界限等。有以下几点：工作活动内容工作权限工作标准。具体包括：a.日常工作；b.上级分配任务的质量和数量；c.与组织内外人员的关系；d.对于经营记录、利润等的责任；e.与上级和下级的权责关系；f.所要使用的设备与机器。 关于职责描述的句子应该经过逻辑整理 工作职责描述通常用动词开头，而且是规范化的动词4、工作输出（结果） -工作任务所对应的结果和完成的程度，在工作职责中也常有所表现。也就是一些主要的绩效标准。 可以是量化的指标可以是定性的描述 如：制度完备；在资金上保证公司的正常运转；为企业经营决策提供帮助 不能量化与定性的则要求程序化或流程化。5、权限与相互关系-每项工作完成时各岗位相互之间的权责分配情况与各部门之间的相互合作关系。也常出现在工作职责中。协作关系一项工作在不同岗位之间的承办、审核、复核、批准等不同权限： 权限的主要内容：提案、承办、审核、复核、批准、呈报 相互关系的主要内容：协作、通知、备案、交接任职资格的用途1、关于任职资格 任职资格又称为工作者说明书，也可以称为工作规范 一般是和工作描述合并在一起，但二者的区别是显然的，是从不同的角度对工作的描述或者分析(?司机、钳工) 任职资格是对于任职者或者应聘者应该具备的个人特质（特征）要求，如特定的技能、能力、知识（KSAs）；教育程度；工作经验；个人品格与行为态度等。 一般可分为三类：关于知识技能方面；关于工作经验方面；关于个性特质方面。知识、能力、素质的区别1、知识 知识是一种客观存在的真实反映，是可以学习和验证的关系表达对客观事物属性的反映客观事物之间的联系客观世界在人脑中的主观映象。2、能力掌握和运用知识技能所需的个性心理特征顺利完成某一活动所必需的主观条件总是和人完成一定的活动联系在一起一般能力：大多数活动共同需要的能力，如观察力、记忆力、思维力、想像力、注意力等。特殊能力：完成某项活动所需的能力，如绘画能力、音乐能力等。3、 素质个人的才智、能力和内在涵养人的体质、品质和修养当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西在任职资格确定中两个关键点：A.任职资格关注的应该是工作或岗位，而非任职者本身（本人）。eg.“能够经常举起100磅以上的重物”，而不是“必须很强壮”。B.任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求，而不是理想或期望要求。任职资格的确定（一）方法分类1、工作导向的任职资格确定 通过详细的工作描述来获得员工的要求，从而确定任职资格。2、人员导向的任职资格确定 前提：人员特征（行为）与工作要素的关系假设；人员特征存在一系列的相对稳定的维度：如知识技能、工作经验、个性特征等（二）任职资格的主要内容1、一般要求：年龄、性别、学历等2、生理要求：健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等3、个性心理要求：观察、记忆、理解、学习决策、交往、解决问题气质、性格、态度4、知识技能要求（KSAs）5、经历与经验职务/工作说明书：将分析的结果（工作描述与工作规范）合写成书面文件的形式就是职务说明书。 工作分析的结果之一职务说明书基本资料：（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述：1.工作概要；2.工作活动内容：活动内容、时间百分比、权限等；3.工作职责；4.工作结果；5.工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；6.与哪些职位有联系；7.工作人员运用设备和信息。任职资格说明：最低学历；所需培训的时间和科目；一般能力；KSAs；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验；个性特征、兴趣爱好；性别、年龄特征；体能要求：G 工作姿势 G 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求G 精神紧张程度 G 体力消耗大小。工作环境：n 工作场所地点n 工作环境的危险性n 职业病n 工作时间特征n 工作的均衡性n 工作环境的舒服程度 岗位职责 “职责”包含的内容：每项职责用一句话概括其内容，然后描述怎么干（任务），有什么限制条件，以及所要达到的结果。各项职责应独立，不可重复交叉。 职责项目数量：一般为6-8项，不应少于4项，个别岗位可酌情增减。 职责项目排序：按重要程度排序。 各项职责占所有工作的比重：按工作量所占比例填写。工作内容/任务：对职责的分解，或者说明怎样完成这一职责。职权：主要职权类型：建议权提案权审核权 审批权执行权考核权审计权监控权奖惩权 申诉权知情权任职资格 常见能力创新能力 学习能力 沟通能力 人际交往能力应变能力 决策能力 计划能力 解决问题能力组织能力 领导能力 领导能力 组织写作能力协调能力 控制能力 分析能力 客户服务能力执行能力 谈判能力 开拓能力 八大胜任力框架（the Great Eight Competency Framework）领导和决策 支持和合作 沟通和演讲分析和解释 创造和概念化 组织和实施适应和应对 进取和执行工作说明书编制注意事项：表达清楚；指明范围；文件格式统一；详略不尽相同；充分显示工作的真正差异；对事不对人；描述工作不要忽视对绩效期望的描述。工作说明书的动态调整：1.由于企业战略或机构调整、业务的发展，是工作内容、性质发生变化，需要进行工作分析；2.企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员；3.建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训等机制的研究需要进行工作分析。工作分析与工作产出的量度和员工激励两个问题：1、管理的实质是什么？（人力资源管理的实质呢？）2、泰罗的科学管理的内容与实质是什么？作业管理上：a.定量作业管理；b.差别计件工资；c.训练并配备工人。组织管理上：a.计划与执行职能分开；b.职能管理；c.例外原则工作分析与工作设计和再设计工作设计是指为了有效达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职责、工作关系的设计。 一般分为两类：为新岗位进行工作设计：组织设计、工作设计、岗位设计；