标准时间设定与管理（三）如何活用标准工时于企业管理中的各领域课件

標準時間設定與管理 (三)如何活用標準工時於企業管理中的各領域 XXXX 電 子 廠 幹部管理技術訓練 1 目 錄 2 標 準 時 間 的 活 用 一、前言 工業工程師在企業內所扮演的角色，除了規劃最佳決 策與提高效率之外，推行標準化也是主要的任務之一。實 施標準化之前，須先建立各項標準諸如材料標準、品 質標準、施工程序標準、時間標準、以至成本標準等。其 中，尤其時間標準的制訂，更是 I.E. 部門的工作重點。 時間標準是管理及計劃業務的基本數據，可以說是 I.E. 活動的要角，對於整個企業的影響非常廣大。 IEr (Industrial Engineer) 本身固然應對時間標準的運 用方法加以深入研究，更要把它的功能介紹給企業內各階 層主管人員，使他們了解其重要性，進而支持工作研究 (Work Study) 與整個 I.E. 活動的推展。 3 二、標準時間的重要性 在產品的製造過程中，技術工人經常利用千分尺或其他 量具來量度工件的尺寸，要使製品精良，這些測量的作業是 絕對必需的，而測量的基準尺度更是不可缺少。 鐵路運輸以行車時間表作為標準，火車不能不照著 時間表行走，以臺北站為例，五分鐘左右就有一班車開進開 出，若有半分或一分鐘的不準時，勢必影響整個行車系統的 混亂。由此可知，若要使工作進行順利，必須要訂有一個基 準，然後遵照基準進行才能事半功倍。 現代的企業規模龐大，有幾千員工分別從事於產品設計 、生產製造、技術開發、成本控制、人事管理以及其他各種 活動。要將這些錯綜複雜的活動加以協調綜合，進而促使組 織內每一分子，共同致力於企業目標的達成，非透過良好的 管理不可。而良好的管理基礎往往要借重標準時間，因為標 準時間便是企業管理的一種基準尺度。 4 圖 標準時間的重要性 5 若把企業比作一棵樹，樹木根部若要長成高大，須從幹 部吸收水份及養分，枝葉才能繁茂欣欣向榮。假使根部及幹 部不健全，枝葉自然不能長大，以至枯萎。標準時間 (以下 簡稱標時) ，在企業內管理上的地位，可比作樹幹，作業標 準化可比作樹根，各種管理要控制活動，如工場計劃、生產 管理、勞務管理、成本控制等，相當於樹枝。 申言之，若能正確的推行作業標準化，就可訂定正確的 標時。有了標時，工場內的機器設備負荷就可以準確算出， 才能對生產，設備及投資決策提供最正確的資料；生產計劃 便可根據標時排定正確的生產日程，按期製造，如期完工， 準時將產品交給顧客，建立信譽；工場內所需人員數也可由 標時正確算定，減少冗員的損失，而且員工的效率及獎金也 有控制的準繩；再者，成本管理上要應用標時預估人工成本 訂定預算，實際成本也要用標時來作評價分析，此外成本低 減 (Cost Down) 活動也非有標時數據不能奏功。 6 由此可見標時對企業的進步與繁榮影響之大。企業若 沒有運用標時作業基準尺度促進管理與改善，即無法與同 業競爭，結果定將走上退敗之途。 7 三、標準時間的應用範圍 標準時間在企業內的重要性已如上述。玆將標時的應用範 圍逐項分類介紹於後 1應用於管理上的指標 （1）工數管理 製造某一產品所耗用的工數（標時），可以反映企業的技 術、設備、及管理水準，同時也是直接影響成本的主要因素。 因此對工數（標時）直接控制，並具體運用工數（標時）的降 低程度來表示生產力 (Productivity) 是否向上，成本有無降低 及企業水準是否提高。在實務上，可採用目標管理的方式，首 先決定將來目標工數，然後運用管理及技術改進上的配合，使 實際工數趨近於目標值。 工數的單位通常為人天 (Man-day) ，工時 (Man-hour) ， 工分 (Man-minute)，至於秒 (Second) 因不是十進位，計算不 方便，一般不採用。 8 （2）能率管理（Performance Control） 能率 = 作業者的努力程度 = 作業者的工作效率 能率是提對標時達成程度的指數。標時既經決定以後， 現場第一線監督人員必須負責督導作業者在所定標準內完成 作業，並控制使其實際時間等於或小於標時，如此才能達成 企業目標。控制的方法是每日評價作業者之能率，使其在一 定之管制界限內。 ：能率 (Coefficient of Performance) 一語與一般所謂 的效率（或工作效率）略有不同。能率所表示者僅係單 獨對作業者努力成果的評價；而效率一語除可以表示作 業者的績效之外，還可以包括其他因素如機器設備等的效率 ，故含義較廣。 能率管理制度 (PAC) 是日本企業高生產力的武器之一 ，此一系統便是以標時為中心的運作，工廠的 I.E. 合理化改 善活動、必須搭配 PAC 才能得到相加相乘的效果。 9 日程 = + 需求數量 每小時生產數 每日實勤時數 每小時應生產數量 = 稼動率(%) 標時(分 ) 60分 （3）生產數量及日程管理 製造部門根據標時計算出應生產數量，並進行安排人 員配備，進行日程管理，管制生產，達成要求數量。 ：稼動率可分為 人員稼動率 (Coefficient Of Actual Work) 設備稼動率 (Coefficient Of Utilization) 是指真正從事於直接生產工作所佔的時間百分比 = 必要的容許寬裕時間 10 2應用於其他業務的基礎數據 （1）成本計算人工成本（Labor Cost）的計算 管理良好的工場，直接人工成本的計算應採用標時作業基 本數據，不必用實際記錄的方法來處理。具體的作法是先定每 單位標時的直接人工成本費，然後以該產品總標時數乘以能率 的倒數及每單位標時直接人工費用，即可簡單正確的算出。 產品的直接人工成本 = 每時人工成本 總標時 至於間接製造費用，也是用標時來作分攤之依據的。 即： 產品所應分攤的間接製造費用 = 應分攤間接費用總金額 1 能率 產品所佔標時 期間內標時總數 11 （2）薪工及獎金（Premium）計算 工資制度及獎工制度與標時關係最為密切。 工資系統一般有日給制 (Day Work) 計件制 (Piece Work) 獎勵工資制 (Incentive System) 日給制（或月薪制），到一天有一天工資和效率無關。 實施計件工資制度的工場，應根據標時多寡訂定每件件 酬，才不會使工資失之太高或偏低，俾使廠方與工人各受其 利。 計件工資 = 每時工資率 標件（工時/件） 實施獎工制度的工場，無論其採用何種方法計算獎金， 一定要藉標時衡量工作效率（或能率）然後才能公平合理的 計算獎金。 發給生產績效獎金 = 獎金支給率（或額） 作業效率 12 （3）設備能力及負荷計算 掌握設備能力的實態，是管理當局所應最關心的事。 尤其是以機械加工為主的工場，若說其設備能力就是生產 能力亦絕不過份。因此機器設備具有多少能力，及目前現 有負責實況如何，都要根據標時作計算分析，以便遇有能 力不足時採取適當措施。 計算設備產能時，需先釐清設備所擔任的製程，由工 程標時分別計算各別工程的產能，然後考量相同功能的機 台數一齊計算總產能。 負荷的計算方法：以工程別標準工時乘上需求數量， 然後再將所擔任的工程數總累加，便得負荷時間。 經由能力、負荷的計算，便可知夠或不足。 能力或負荷的控制，通常以月為單位。 13 （4）人員計算 對於生產命令 (Order) 所要求的生產數量及完工 期限，製造部門要徹底嚴格遵守。因此生產命令下達 之後，首先要根據標時核算製造該項工作所需人工小 時 (Man-hour)，以計算所需人數，如有不足時，應及 時提出增員要求，或作加班及改變勤務體制之決策。 下圖為影響所需人員的各種因素 14 （5）一人同時操作機器台數的計算 現代化的工場設備，自動化與半自動化的機器居多，採用 這種機器加工時通常其人力操作時間 (Manual Time) 所佔比例 很少，而機器自動時間卻佔得很多，如果一名作業者操作一台 機器，勢必造成作業者在機器自動加工週程 (Automatic Cycle) 中的空閒與等待，實屬一項不少的損失。因此，根據標 時適當的運用人力，安排一人同時操作數部機器，減少人力浪 費，實為現代企業競爭中極重要的一環。 一人操持多台機器又分二種： （一）操持同類的多台機器 （二）操持不同功能的多台機器 後者是近代工廠管理的趨勢多能工的養成。一人多機 的安排方式一般採人機組合圖解法，其先決條件要有正確的 要素作業標時，才易於配置。更深入精確一點，則要用機器干 擾研究法 (Machine Interference Analysis) 來演算。 15 （6）作業編成（Line Balancing）計算 成線生產作業，尤其是輸送器的生產線 (Conveyor Line) 管理人員最重要的工作就是安排工作站及配置人員 。如果工作分配不均衡，不但造成勞逸不均，影響工 作情緒，而且造成許多瓶頸，導致損失。所以裝配線一 定要實施作業編成（或稱裝配線平衡）運用標時編成工 作站及配置人員，始為最正確的手段。 廣義的作業編成就是最經濟的派工，有三種 組裝線的作業編成 （主要技術：分割、合併） 作業編成 機械加工線的作業編成（主要技術：人機組合） 批量生產的作業編成 （主要技術：山積表） 16 3應用於計劃業務 標時、目標工數或估計的工時數據，可活用作為下 列各項計劃業務的基準值。 （1）生產計劃 (Production Planning) 途程計劃、工數計劃、日程計算等 （2）人員計劃 (Man-power Planning) 直接人員、工種計劃、準直、 間接人員計算等 （3）設備計劃 (Facility Planning) 設備台數、 設備投資經濟性計劃等 上述三項計劃業務，運用標時的方法與本節1 、2項 中之說明大致相同，可參考適用，此處不贅。 17 （4）工廠佈置計劃（Layout Planning） 根據製程需要，工場內機器設備須作合理安排，並 規劃應用何種機器最為省工，流程是否順暢。物料的搬 運 (Material Handling)，工作台；料架的位置均應有慎 密的計劃。作這種 Layout 計劃時，如缺少標時資料即 無法著手。 （5）新產品的設計與計劃 一企業的成功，要靠不斷的推出新產品，在產品設 計階段，對於各項構成件的功能及外型固然應慎重計劃 ，最重要者，是要檢討採何種設計，何種材料及何種工 作方法，才能使成本最低。這種檢討分析與判斷的過程 ，通常均利用標時來作衡量的尺度。 18 4應用於其他方面 標時運用範圍除了上述列舉者之外，還可以活用於： （1）作為監督人員作業指導、教育及訓練作業者的標準 （2）加工方法改善，新舊工作方法的比較，工法選擇的 根據 （3）外購計劃、外購決策、外購件價格的審查與分析 （4）價值分析 (Value Analysis) 的基礎數據 （5）改善或建議提案的評價，及獎勵改善建議案之基準 （6）品質管制計劃，如品檢站的工時分析 （7）訂定製品價格的根據或參考等多方面運用 日本 I.E. 界曾以標準時間的用途為主題，對於各種不 同型態的工場，作調查問卷 (Questionnaire Survey)，調 查結果發表於日文作業測定便覽，玆擇錄於下，以 供參考。 19 20 月份稼動時間標時 標時 能力 = 四、標準時間的應用舉例 標時的重要性及運用範圍已如上述，玆舉若干實例及 其計算於下，俾有助於實際之運用。 例一問：機器 Moo 每月（或每日）生產量為幾 台（或幾件）？目前之負荷量若干？尚有多少餘力？ 現有負荷 = 標時 生產台（件）數 餘力 = 能力現有負荷 此為標時應用於設備能力，餘力管理的實例 (每日上班時數 60分) 每月上班天數 標時(分) = 稼動率 21 能率 = 100% 總標時 實際作業時間 生產台(件)數 標時 直接時間 例二問：作業者（或班之全體作業員） 對工作的努力程度如何？作業成績如何？ 作業者的努力程度 = 作業者的工作效率 = 能率 直接時間 = 實勤時間除外時間 （除外時間：工廠管理因素所引起的空間時間） 能率可為個人能率與組別能率來評價 此為標時應用於能率管理的實例 = 100% 22 生產作業負荷 每人月份直接時間 必要人數 = 生產量 標時 （每日上班時數 60分） 每月上班天數 直接率出勤率 11 例三：下月份計劃要生產零件八百件，此時需 要作業員幾人？目前之作業員夠不夠？還要增加幾人？ （出勤率的最小計算單位0.5 或 0.25人) 應增人數 = 必要人數現有編制人數 此為標時應用於人員計算，定員管理的實例 = 實到人數 應到人數 出勤率 = 23 工資基礎數(元) 實勤時數() 每時工資率 = 例四： 作業者從事某項工作實際共耗用6小 時，該項工作的標準工時為8小時，問該作業者應得多少 工資及獎金？ 應得工資及獎金總數 = （實際工時 每小時工資率） （獎金率 （標時實際工時） 每小時工資率） (標準實際工時)的差額可為正數也可為負數。 正數時，有獎金 負數時，有依公式照扣，或不扣二種方式 此為標時應用於工資制度，獎工制度的實例 24 例五： 若要裝配 總成二百件，限定在本月20 日以前完工，如何安排各有關工場的加工預定日程才 能如期達成？ 注意：實際運用時尚須計算人數、機器設備負荷、稼動率及 其他係數等，上圖為舉例方便起見，省略這些計算 此為標時應用於日程計劃與日程管理的實例 要求數量 標時 日程 = 容許時間 每日稼動時間 25 例六：有下列數項工作，其標時各為15分、 10分、8分、5分、3分、2分、2分，如何將這些工作分 配給甲乙丙三名作業者，才能做到公平公理及減少無效 的時間損失？ 以瓶頸站15分鐘進行作業編成 作業編成的最終目標生產線平衡 （本例只示意，實務運用時尚有多種因素要考慮） 此為標時應用於作業編成的實例 26 實際加工費 實際分配率 = 實際時間 預定加工費 預定分配率 = 總標時 例七：零件預計要花多少加工費用？預定加工 費與實際加工費的比例如何預算？ 預定加工費 = 預定分配率 標時 生產量 預定加工費 ： 實際加工費 = （標時 預定分配率）：（實際時間 實際分配率） 目標成本或目標單價的設定基礎是標時，所以標時一覽 表要隨時備妥 此為標時應用於成本計算與成本管理的實例 27 例八：EC716車床加工件及KL310組件發包給外 協工廠代工，如何設定外包代工單價？ 外包單價 = 估算標時/件 工資率 （1管理費及合理利潤率） a.根據標準數據估算標時 b.不同工種不同工資率 此為標時應用於外包單價設定之實例 以上所列舉的只是一部份較重要的運用標準時間的實 例，是生產活動中經常應用得到的。至於標時運用於其他 方面的計算例，因篇幅所限，擬省略而不作詳細介紹。然 而吾人已經了解標時是一種基準尺度，只要遇到須要使用 時，便取出此一尺度來衡量，相信一定有助於管理及工作 之進展。 28 五、結論 標準時間是經由工作研究或工作衡量 (Work Measurement) 的過程而設訂的；目前本省企業界已有多數工廠推行工作 研究，但據了解有大部份工廠訂定標準時間的目的，祇是 用來計算獎金及生產管制等狹窄的應用範圍，真正如本文 所述把標時靈活運用於企業內各項業務的工場尚不多見。 甚至有部份工廠，因為沒有先實施作業標準化，就設 訂不正確的標時，盲目的運用於獎金或工資制度，而嚐受 到失敗的經驗，就來忽視標時的重要性，以至否定其存在 的價值，實是因噎廢食，有欠深慮，殊甚可惜。這是因為 企業主管對標時的用途只知其一，不知其餘，或未能瞭解 I.E. 活動真義所致。筆者以為企業界的這些弱點，正是有 待工業工程師努力開發的豐富資源，您說是嗎？ 原文發表於工業工程協會學報 29 Note : 30 作 業 編 成 一、前言 當我們看到某一生產線的每個作業者都很熟練，緊湊， 且不受干擾地在一定的時間內完成，所擔任的工作，產品也 照著一定的步調依次生產出來。無疑的，這是一條設計周密 、管理上軌道的優秀生產線。倘若線上作業雜亂無章，作業 者勞逸不均，生產效率低下，我們也可判斷它是一條工作分 配不當，規劃不良的差勁的生產線。 因此生產線安排的好壞，對生產活動的影響至鉅。吾人 欲擁有高效率的生產線，必須對生產線的速度、設備、作業 者、作業方法、工具、零件的供應等相關因素作周密且 綜合性檢討和規劃，其中最重要的是如何把作業量恰當的、 均衡且公平的分配到線上的每一作業者。這種平衡分配工作 量的技術一般稱為生產線的平衡(Line Balancing)；在 日本N公司及國內Y公司稱為作業編成。 31 二、作業編成的意義 作業編成的狹義解釋是：為了有效地達成預計的生 產目標，在既定的條件下，把線上的各工程間或各作業 者間的負荷時間作平衡的分配。 平衡的工作量： 任一作業者均能熟練地、適時的完成工作 不受其他作業者的干擾，沒有遲延或等待. 追求更高的平衡效率 作業編成是指為有效的達成計劃性的生 產，而對設備和人員的調和作適當的設計。 各站作業時間合計 節拍時間 工程數(人員數) 平衡效率 = 100% 目標：平衡效率 100% 32 三、生產線不平衡原因 1生產線的設計問題 （1）加工或組裝的流程規劃不當 （2）採用不合適的輸送帶 （3）工作站及週邊的佈置不佳 2 管理者（含工程師）的問題 （1）管理者忽視或未察覺不平衡 （2）作業秩序失控、任意指派、調動、調換 （3）不諳作業編成平衡的技術 3 作業者的問題（也歸因於管理上的問題） （1）各站工作時間因作業者的隨意性隨機性而發生變異 （2）作業者的技能未成熟（未施予技能訓練） 33 各站作業時間合計 節拍(或瓶頸)時間 站(人)數 = 100% 平衡損失率 1 平衡率 四、作業編成效率的評價指標 1 生產線產能利用率 (Capacity Utilization Factor) = 生產線實際產能 / 最佳生產能力 2 生產線平衡率 (Line Balancing Factor) 3 生產線設備平均稼動率 (Line Utilization Factor) = 實際作業時間 / 實勤時間 4 各站充實度 (Manual & Work Rate) = 手作業時間 / 週程時間 週程時間：Cycle Time 34 五、生產線的形態 作業編成廣義的解釋是為有效地達成生產計劃所要求 的生產量，而從事有效率且優良的生產線的形態之設計。 製程形態 直列製程 平行製程 結點網路製程 35 生產線的形態可分為如下三種: 1 流水式生產線 (Flow Line) 量產生產線 優點：學習效果大、作業空間小、品質及產量穩定 缺點：局部疲勞大、單調感增大 流動方式：逐件流、小批量流、單件流 2 機動生產線 (Module Line) 尊重人性生產線 優點：零件、工具的處理減少（複合工具）、 工作範圍的擴大 缺點：作業量的增大、產量的變動大 3 批量生產線 (Lot Line) 非量產生產線 優點：具中間半成品儲存的效果 缺點：中間半成品的在庫積壓 36 六、決定生產方式 生產計劃通常是以月或日為單位來提示生產需要的量 作業編成時必須先決定能消化該計劃的最經濟生產方式。 1 各種生產線的生產方式如下表 生產方式內容 流水方式一般的Flow生產線、工件自第一製程流到最後製程。 大TACT方式 將數個零件加工的週程合併定為1個大TACT ，以這大 TACT整天不斷的反複循環作業。 間隙調整法 遷就稼動人員或生產量增減的變化，相對地調整，改 變生產TACT的方法。 稼動時間 調整法 生產線已由最適人員決定了TACT時，以調整稼動時間 來配合生產量的變化。 Caravan 方式 非量產的生產線由上游工程完成，,即開始只生產所需 批量。 單件流方式 One Piece Flow一次只加工或組立一件自第一到最後 製程。 37 2 生產方式圖解 流水方式 大TACT方式 間距調整法 38 稼動時間調整法 Caravan方式 單件流方式 工 程 稼動時數(月) 39 3 決定生產方式時應考慮的因素 （1）每天的工時是否很均衡？ （2）零件能否在要求日期準時出庫？ （3）是否具有因應生產量，出勤率的變化之彈性？ （4）是否可發揮適當的生產效率？ （5）作業的姿勢坐姿作業或站立作業 坐姿作業、站立作業哪一種效率高？ 本組認為： 理 由： 研 討 40 41 42 43 44 45 目前本廠的輸送帶屬於哪一種形式 _ 這種形式的輸送帶有什麼優缺點 優點:_ _ 缺點:_ _ 現行的生產線有哪些改善的空間 _ _ 研 討 46 八、作業編成的系統概念 進行作業編成時，其方法及相關因素可由以下系統概 念圖表示之。 47 九、決定稼動時間 稼動時間可由（實勤時間 生產線稼動率）算出。 生產線稼動率是指生產線可實際從事於生產作業的時間 佔總實勤時間的百分比。 實勤時間 = 實際出勤時間 = 上班時間 = 實働時間(日文) 例：一般每日上班8小時，則實勤時間=8小時， 若每天定例加班1小時則實勤時間=9小時 相對於生產線稼動率的生產線停止率，可由正規停止時間 與變動停止時間和求算出來 生產線稼動率=稼動時間 / 實勤時間 正規停止時間（定期的停止）朝會、中間休息。 變動停止時間（每日變化）停止待料、設備故障。 = 實勤時間（正規停止時間 + 變動停止時間） 實勤時間 48 十、決定規制時間 為達成生產計劃所要求的產量，規定並限制於多少時間 內必須生產一件產品，這種時間稱為規制時間 (Tact Time) 或節拍時間。 生產線的規制時間，一般以正常週程的實質時間 (Net Cycle) 為基礎來訂定、效率最高。 規制時間的計算式如下 例：稼動日數： 25日/月 勤動體制：8小時/日 生產線稼動率：85% 生產台數：3000台/月 規制時間 = 實勤時間 生產線稼動率 生產台數 = 稼動日數(日/月) 勤務體制(/日) 60分 生產線稼動率 生產台數 (Tact Time) 25天 8H 60分 0.85 3000台 規制時間 ： = 3.4分/台 49 在生產線上若有不良發生則生產台（件）數應把不良 率計算進去，否則無法達成生產計劃，考慮不良率的規制 時間計算式如下 設上例的不良率為2%，則規制時間應為 華億公司生產A-168型電源供應器、平均每日生產需 求量為2400台，統計6個月的平均不良率為0.5%，生產線 稼動率92.5%，每日上班8小時，試求算該線生產節拍時 間應設定為多少？ 規制時間 實勤時間 生產線稼動率 生產台數(1不良率) TACT = = 3.33分/台 25天 8H 60分 0.85 3000台/(10.02) 試 算 50 十一、作業時間 編入生產線的作業時間，可以有三種考量的方式 1 以正常時間 (Normal Time)；或凈時間 (Net Time) 編 入，即以標準時間未加寬間以前之實際作業時間。 2 以正常時間附加部份寬故時間來編訂。 3 以凈要素作業時間加十足寬放時間。 通常作業編成是以正常時間為基準作規劃的。 在多產品混線生產時則採用加權平均的正常時間來編訂。 合計 150 1400分 產品正常時間(分/台)台數總工時 A10.0 1001000分 B 8.0 50400分 加權平均 正常時間 1400分 150 = 9.34分/台= 例 51 N，依情況可代表工程數，工作站 (Station) 數， 程序 (Step) 數，或人員數 正常時間 規制時間 N = 十二、決定工程數（或人員數） 由正常時間之總和，除以規制時間，即可求算出所需 的工程數或人員數。 由上式所算出的工程數或人數是理想的編成人員，即 作為進行作業編成的目標值 正常時間 9.34 人、分/台 規制時間 0.56 分/台 9.34 0.56 工程數（人員） = = 16.7人 17人 例 52 十三、作業的分割與合併 實施作業編成之前，要進行作業分割，把一個組裝的單位 作業細分為要素作業動作的形態，並以此作業動作為最小單位 ，來做作業編成。 所謂作業動作或稱操作單元 (Operation elements) ，是指 構成一個作業一系列步驟中的一個小步驟，由動作分析的立場 來看，通常由伸手 (Reach) 開始，放手 (Release)為止。 作 業 (一個組裝單位 ) 作 業 動 作標 準 動 素 裝配汽缸頭 用佈擦拭汽缸頭 打入2個梢子 裝汽缸床墊片 把汽缸頭裝到定位 取8支螺栓用手旋上 取IW並鎖緊8支螺栓 R.Gr.M.Use,M.Rl. R.Gr.M.Asy.Use.M.Rl. R.Gr.M.Asy.Rl. R.Gr.M.Asy.Rl. R.Gr.M.Asy.Rl. R.Gr.M.Asy.Use.M.Rl. 53 分割作業動作的注意事項 （1）大約以規制時間的1020%左右為分割的單位較恰當 （2）一個作業動作的時間太長時，可從標準動素的構成去 考慮，再加細分 （3）分割困難或品質須特別注意的零件，分割時要特別注 意，並考慮周密 至於作業的合併，基本上應留意以下幾點： （1）要從裝配圖或網路圖上分析要素作業的順序能否被調 動 （2）被合併的要素作業最好具有同質性 （3）獨立或專門技術性的要素作業以不合併為宜 （4）被合併的要素作業數不要太多 本節的作業分割與合併，都要經過試作以確定其可行性 54 十四、作業編成的進行方法 根據以上各節所述的各項基礎知識，就可進入實際編 成的階段。 （1）編成的要領 1物流中，工件等待加工時間降低 2人員可相互的支援性 3生產線各工程同期化 4物搬送重方法，人搬運重姿勢 5異常發生能規則化 6人員調配彈性化 7作業空間小型化 8保全空間的考量 9管理者對於生產狀況易於掌握 10留意對週邊工作環境影響度 11追求充實度與平衡率的最大化 55 成線生產 批量生產(批量一定) 非計劃生產 成線生產 批量生產(批量不一定) 計劃生產 （2）充實度與平衡率 生產形態不同，充實度與平衡率的含義有所不同。 計劃性生產：依年度（或月）生產需求量，決定生產 節拍， 規制生產作業的進行。 非計劃性生產：依主觀的判斷，或瓶頸站的工作量， 決定生產作業的進行。 理想的生產線應以按計劃進行生產活動 56 （1）計劃性生產之充實度 = 該站正常時間 全線規制時間 （2）非計劃性生產之充實度 = 該站正常時間 瓶頸站之正常時間 充實度 同期化生產線中個別工程之正常時間對週程時間最長 工程之正常時間之比。 充實度是衡量個別工程的代表工作量是否派滿 充實度的目標最好應在95%以上，至少也要在90%以上 演算舉例： 57 各工程正常時間 規制時間 工程數或站數 （1）計劃性生產線之平衡率 = 平衡率 同期比生產線中全線各工程之正常時間總和對週程時 間最長之站乘以站數總和時間之比。 如瓶頸工程時間大過規制時間，則應以瓶頸工程時間 計算 平衡率是衡量全線的，代表工作量是否分派均勻 平衡率是目標最好應在90%以上，至少也要在85%以上 演算舉例: 各工程正常時間 瓶頸工程時間工程數或站數 （2）非計劃性生產線之平衡率 = 58 演 練 題 下表為某製品裝配生產線共有五個製程（工作站）現有的作業 編成方案 製程NO.作業單元編號時間(秒)備考 1 2 3 5 2 6 2 4 3 5 3 4 4 2 3 4 7 11 5 5 3 4 3 59 研 討 1試繪製作業編成圖 2試求算各站的編成時間、瓶頸時間及各非瓶頸站 之損失時間 3試分別求算充實度及平衡率： 3.1 本案若為非計劃生產，試算出其充實度及平衡率 3.2 本案若屬計劃生產，設其節拍時間 (Tact Time) 為25秒，試算出充實度及平衡率 解：（1）瓶頸站：第_站 （2）瓶頸站作業時_秒 （3）編成圖繪製於P73，P74 60 條件的整理 編 成 前 準 備 算出 規制時間 理想編成人員 制作編成表 生產台數 標準時間 稼動時間 計算所要人員 規制時間 理想編成人員 把作業編成的條件彙集記 入於編成表內 條件的正確性 十五、作業編成的基本步驟 （適用於同期化流水式的生產形態） 61 作業的配當 桌上編成 評價與修正 以充實度100%為目標(先 以理想編成人員行之，不 可能時再1名1名追加上去) 以正常時間為基礎，配合 編成原則在編成圖上編訂 之 檢討能否在規制時間內完 成作業 參閱編成圖儘可能減少凹 凸現象 有否遵守編成的原則 作業經驗指導能力的應用 作業差錯的防止 出勤率為重點因素 62 試行 實 際 編 成 實施 評價與修正 達成編成效率 選派合格的試作員 先以桌上編成案試行看看 發掘問題點 採用稼動分析調查稼動狀 況(稼動率以95%為目標) 參照查檢表再加以檢討 定期的（至少每6個月1 次）檢討修正 當條件大改變時，要加以 檢討修正 63 工序作業 名稱 型別 管理項目作業 時間 備考 等級部位 融通 性 分割 （一）作業編成表 編成表是把有關編成上的各種限制條件作彙總整理的 記錄，是作業編成的基礎資料。 例 1編成表 （適用於同期化流水式生產線） 工場_ ( 組) _年_月 64 工序：記入作業的整理號碼 車型：記入適用車型。（多種車型混線生產線適用） 記入例全車型共通 特定車型 DX，SD，SS，GX，W 作業等級 (Grade)： 依據作業的難易程度，把作業區分為A、B、C三個 等級 困難度 A B C 判定項目（a）調整作業多的 （b）會不會與其他零件干擾 （c）確認事項多的 （d）操作困難嗎（如重物、微小物） （e）零件的種類或數目多的 65 工程123456 項目 (a)調 整 (b)確 認 (c)零件數 點數453966 判定等級 CBCABB 作業等級判定例 作業員等級：可分AA，A，B，C四個等級 C級：生手、只能擔任簡單的作業 B級：半技工、可以擔任一般作業 A級：技工、可以擔任精密高技術性的重要作業 AA級：可以處理異常和擔任教導的A級人員 不同作業等級，應分別分派給不同等級的作業員擔任 點數判定基準 困難普通容易 321 等級判定基準 47 CBA 66 名 稱略 號 上 面T 下 面B 右 面R 左 面L 前 面Fr 後 面Rr 部位：明確表示該作業動作在那一部位 (Section) 實施，各工場的情況不同，可自決定略號 例 引擎裝配汽缸的部位圖 67 融通性：表示作業的優先順序 記入例 排在第3工程之後作業較佳 任何順序均可作業（融通性大） 最好只記需特別注意的工程即可 分割：記入作業能否更細分 作業時間：記入要素作業的時間 記入例 1只記入凈作業（正常）時間 2 記入含有作業寬放管理寬放的時間 3 記入標準時間 備考：記入協同作業，特殊工具、設備限制，及編 成上所應考慮的必要條件等。 68 作業組合 1- 2,4 21 3 32 5 41 5 5 3,4 - 作業組合 1- 2,3 21 4 31 4 42,3 5 54 - 優先順序圖 69 網路圖 (Net Work) 整理出先後順序的網路圖 70 工程No（或工程名） （二）作業編成圖 編成圖範例1 （同期化流水式生產的情況） 正常時間 71 註 事實上欲以理想編成人員作編成幾科是不可能的， 因此一般以直接率出勤率為100%的所需人員為基 礎來編訂為佳。 理想編成人員 實際編成人員 所要人員 檢討上例的編成案中D作業員之編成有何因應的對策 試 算 72 73 74 圖1 用長條圖表示的編成圖 編成圖範例 4 -直式編成圖 75 圖2 生產線平衡的改善例 改善後 平衡損失的時期 編成改善效益 改善前 76 工 程 1 ACBA A （三）作業編成的原則 作業編成要作的好，有幾個原則可遵循，這些原則不 外乎從經濟性及人性等方面的考慮 原則1困難的作業和容易的作業分開編成 為有效地發揮作業者的能力，儘量將同 一程度等級的作業編排在同一工程內 作業等級 作業者等級 原則2確保工程間等級的適當均衡 第1工程和最後工程最好配置A等級的作業者 A等級與C等級的工程不要連續編在一起 不好的例 良好的例 工 程 1 AABA A AAACC ACACA 應改 77 原則3重作業與細微調整作業分用編成 笨重或需較大力量者往往工具較大 細微調整是較細緻的工作，應由仔細的人 來做 原則4同種或類似作業集中編成 可獲得減少工具交換及換型準備時間，並 容易熟練 高價值的工具或設備集中在同一工程時， 稼動率等的各種管理容易做 原則5作業部位相近的作業集中編成 可減少步行反轉等附隨作業 原則6連貫的作業儘量不要分割 作業者知曉作業相連貫的意義及機能，作 業容易有節奏感並容易做 78 （四）作業編成的檢核表 1各工程是否可在規制時間內完成工作？ （a）要素作業的分割是否恰當？ （b）作業有否按照標準進行？ （c）有否遵循編成的原則？ 原則 3 重作業與細微作業分開編成 原則 4 同種或類似作業集中編成 原則 5 作業部位相近的作業集中編成 原則 6 連貫的作業不要分割 （d）可否動作改善？ （e）零件、工具的位置可否改善？ （f ）搬運、步行的距離可否縮短？ 79 2有沒有極端忙碌或極端空閒的人？ （a）有否遵循編成的原則？ 原則 1 困難的作業和容易的作業分開編成 原則 2 確保工程間等級的均衡 （b）有否嚴守作業的區域？ （c）有否作業者的干擾？ 3有沒有將品質的要求編入？ （a）品質重點要求事項編訂進去了嗎？ （b）做得更精緻的要素作業考慮到了嗎？ 4有沒有危險？ （a）有沒有注意到作業上的安全？ （b）有沒有注意到工作物的安全？ 80 十六、作業編成必備分析技術之一 -裝配程序圖 組裝程序分析之例 81 82 十七、作業編成必備分析技術之二 -網狀圖- 作業網的繪製法 繪製作業網時應注意工程的起始作業，均開始於同一 起點，且無先行作業，而所有進入同一結點的作業，必須 要有相同的先行作業，而所有進入同一結點的作業，必須 要有相同的後續作業，歸納起來可得下列四項作業網的繪 製規則： 規則1每一對號碼 ( ij ) 只能表示一項作業，不能 重覆， 且i j。 規則2進入同一結點之所有作業，有相同的後續作 業。 規則3離開同一結點之所有作業，有相同的先行作 業。 規則4結點必須表明所有進出作業之全盤作業。 83 例題胡瓜先生每天須於上午8點30分到達公司辦公， 每天早上胡先生起床後的工作及所需時間分述於 下，試問胡先生應把鬧鐘設定於何時？ 作業 作業名稱 所需 符號 時間(分) A 胡先生起床，叫醒太太，準備咖啡 5 B 胡先生煮咖啡 10 C 胡太太起床，穿衣煮早飯 35 D 胡先生淋浴 8 E 胡先生喝第一杯咖啡 5 F 胡先生修鬍子和穿衣 15 G 吃早飯及喝第二杯咖啡 15 H 駕車子 30 84 (1) 起床、叫醒太太、準備咖啡 5 或 A 5 (2) B 10 煮咖啡 或 A 5 B 10 淋浴 10 D 8 (3) A 5 喝第一杯咖啡 5 B 10 (4) A 5 D E 5 太太起床、穿衣、煮早飯 修鬍子和穿衣 15 A 5 B 10 (5) A 5 D 35 5 吃早飯又喝第二杯咖啡 15 8 F 15 C 8 D 35 E 8 8 85 (6) A 5 B 10 5 EF 15 G 1530 駕車子 35 C D 8 (7) A 5 B 10 5 EF 15 G 15 30 H 35 C D 8 (8) A 5 B 105 EF 15 G 1530 H35 C D 8 (9) A 5 B 105 EF 15 G 1530 H35 D 8 C 或 (10) A 5 B 105 EF 15 G 15 30 H35 D 8 C 86 生產線編成作業分析網狀圖 87 演練題 TWN組裝線改善前後的作業編成案數據資料如P89 P90頁，此線非計劃性生產，每日上班8小時，每月25 工作天，生產線稼動率為87.5% ，不良率很低，可以 忽略不計： 1試繪製作業編成圖 2求算各製程充實度 3求算全線平衡率 4比較改善前後每月產能，計算產能增加率 5求算改善後效率提升了多少？ 88 作業者 作業 編號 每件之 標準時間 每人 標準時間 備註 A 1 2 4 7 11 BC33317 D 5 12 13 10 7 4 21 E 4 6 14 8 22 F 7 14 12 12 24 G151818 H 8 9 10 10 20 I 10 11 18 4 22 J162525 K171919 改善前的作業編成 89 作業者 作業 編號 每件之 標準時間 每人 標準時間 備註 A B 1 2 3 4 7 33 22 C 4 5 14 10 24 D 6 7 8 12 20 E 8 9 10 10 20 F 10 11 18 4 22 G 12 13 14 7 4 12 23 H151818 I162525 J171919 改善後的作業編成 90 演練題 試繪製下列作業之網狀圖，並根據下列條件編排生 產線，及計算其平衡係數。 （條件） 每月計劃產量：2,500個 每月工作天數：25天 每天實際工作時間：7小時 但各種寬放均已包括在要素作業時間內 91 要素 作業 要素 作業時間 後續要素 作業號碼 要素 作業 要素 作業時間 後續要素 作業號碼 121321121515 21083,41232016 3595,61337316 4897,8142516,18 52079157616,17 61769,10161918,19 7629,11,121722319 8125111838320 920412,131919020 1017713,142022_ 要素作業時間數據表 時間單位: 1/100分鐘) 92 編號：_ _年_月_日第：_頁 共_頁 作 業 編 成 圖 Line Balancing Chart 件名工場 審 定 製 圖 工程名線組 N O 作業名 作業者 正常 時間 (標時) 分 工 序 93 Note : 94 標準時間於企業內應用實務 一、標準時間活用於各種範圍 二、生產管理上應用 三、績效管理 四、人員計劃定員管理 五、標準時間與工資獎金制度 六、成本計算 七、如何評估改善效益 95 一、標準時間活用於各種範圍 1.1 96 97 1.3 98 1.4 標準時間之運用 99 1.5 100 二、生產管理上應用 2.1 途程、日程、工數計劃上的內容 計劃的區分途程(工程)計劃日程計劃工數計劃 與要素的 關連 途程工數 （） 日程途程 （） 工數日程 （） 處 理 的 內 容 能 力 面 1.職場別、技能別的 人員 2.材料、治工具 設 備的數、質 3.標準時間 4.標準批量 1.對應標準作業的基 準日程 2.標準在製品 1.職種別、技能別的 人員餘力 2.設備、機種的餘力 3.稼動率、出勤率、 故障率 4.承接訂單剩餘工數 、總工數 負 荷 面 1.工順的決定 2.作業場所的決定 3.作業時間的估計 4.職種別、技能別的 工數 5.必要材料、機械的 台數 1.基準日程的決定 2. 3.製品交期 1.生產數的決定 2.人員、機械、 材料 等的充足、移動 3.決定作業量的 場所 別 101 102 2.2 製造期間與日程形成 103 （1） 製造期間之內容 104 製 造 期 間 加 工 期 間 換模寬裕 換模 主體作業時間 寬裕 主體作業時間 = 單位標時 需求數量 （2）個別製程的日程 105 2.3 研討 （1）本廠日程管理上的問題點 （2）今後的改善對策 106 中日程計劃表（例） 年 月 日 . 107 生產計劃實績報表 單位:_ _年_月上旬 主管審核填表 日 星 期 區分 備註 當日累計當日累計當日累計當日累計 計 劃 實 績 差 異 1 計劃 實績 2 計劃 實績 3 計劃 實績 本旬 小計 計劃 實績 差異 108 2.4 部品別工數算定表 工程別負荷集計表 109 負荷 能力 餘力 人 機 械 2.5 負荷能力餘力 = 1個單位的標準時間 生產數 = 實勤時間 稼動率 人員數 ( 稼動率 = 出勤率 ( 1 間接作業率 ) = 實勤時間 稼動率 機械台數 ( 稼動率 = (1故障率 ) ) 1 內切換率 ) = 能力 負荷 = 夠 不足 110 111 112 機械名區分1月2月3月4月對應策備考 能力 壓床負荷 （台）餘力 必要台數 能力 壓床負荷 （台）餘力 必要台數 能力 100T沖床負荷 （台）餘力 必要台數 機器生產能力檢討表（例） 113 職場名區分1月2月3月4月對應策備考 保有工數 組裝一線負荷