如何编写岗位说明书ppt课件

如何编写岗位说明书 2 课件编写思路 岗位说明 书概要 基于组织 结构的 岗位设计 如何编写 岗位使命 与业绩指标 如何编写 岗位职责 如何编写 岗位权限 如何编写 任职资格 如何管理 岗位说明书 1 2 7 3 4 5 6 3 第一章 岗位说明书的概要 第一节 什么是岗位说明书 岗位 组织中最小单位，岗位说明书就是表明企业期望员工做些什么，员工 应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。 岗位说明书包括： 1）岗位设置目的 2）基本职责 3）组织结构关系 4）业绩标准 5）工作权限 6）任职人员的知识/技能/素质/培训需求 7）工作环境 8）考核标准与项目等 4 核心价值观 价值 分配 价值 评价 价值 开发 价值 评估 薪酬管理绩效管理培训素质测评 组织设计工作分析岗位评估任职资格管理 价值管理 结构管理 岗位说明书的价值 5 岗位说明书的核心作用 p基础管理 结构化管理（基础网络)与动态管理（创新/应变/变革/抗风险能力） p公平管理 不同纬度/客观评估 p规范管理 减少随意现象，职业化标准=职业化道路 p量化管理 通过量化管理与招聘、绩效、薪酬、培训挂钩 8 培训开发 v员工熟悉说明书的内容 v缺口分析 v职业发展通道，职业发展规划 试 用 期 入口 在职能力 岗位一 潜 在 能 力 出口 岗位二 力 能 升 提 9 绩效考核 v以KPI为核心的绩效考核体系，是对企业、组织、岗位三层级考核 目标 （Objective 岗位职责 （Position) 绩效管理（ Performance) 薪酬制度（ payment ) 目标导向下的3P管理系统 10 岗位价值评估 v概念： 通过比较岗位对组织的贡献大小，确定岗位之价值，以此作为企业岗位等级系列，设立 企业薪酬体系 岗位说 明书 具体应用指标 岗位目标 岗位职责 结构关系 管理幅度 工作权限 任职资格 工作强度 工作环境 报酬要素 输出 岗位价 值模型 企业贡献 责任范围 下属管理 沟通状况 任职资格 解决问题难度 环境条件 。 说明书的项目 职等 输入 岗位说明书与岗位价值评估之间的关系 11 薪酬结构制定依据：岗位、业绩、能力 薪酬管理 岗位说明书 岗位评估岗位等级岗位工资 薪酬结构 岗位 业绩 绩效目标绩效考核绩效工资 任职资格 能力 人员评级 能力工资 12 岗位说明书的编写与概要 v岗位说明书的设计原则 设计原则 分工和协作原则 指导与帮助原则 源于现实又高于现实原则 （具有空间感） 目标明确原则（ 工作目标） 13 岗位说明书的设计目标 岗位说明书 的设计目标 实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 实现职业化管理 14 岗位说明书的设计概要 v岗位说明书的核心内容 （1）岗位基本信息 （6）工作权限 （2）岗位使命（目的）与概要 （7）工作程序 （3）岗位职责 （8）工作范围 （4）工作关系 （9）工作条件 （5）任职资格 （10）工作负荷 （11）考核项目 必 须 内 容 选 择 的 内 容 15 编写岗位说明书常见的几个问题 1）岗位说明书不规范，决策主观化 2）岗位说明书形同虚设，主要工作职责或任职资格写的过于 简单、混乱，应用领域狭窄 3）局限对现有岗位/现有人员进行设计 4）不知设计什么，不知怎样设计 5）岗位内容与范围界定不清 16 岗位分析的程序 准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段 访谈 控制 反馈修正 问卷 操作程序 反馈影响 17 编写岗位说明书的步骤 v工作分析的五个阶段 计划 设计 信息收集 信息分析 结果表达 计划：明确目的/意义/方法/步骤；确定方法；限定范围；选择职务样本；明确步骤；确定 实施时间 设计：问卷调查法/面谈法/观察法/实践法/典型事例法/工作日志法 信息收集：根据设计实施然后收集统计 信息分析：基本信息；职务名称/职务编号/所属部门/职务等级 工作活动和工作程序：工作摘要/工作范围/职责范围/工作设备及工具/工作流程/人际交往/ 管理状态 工作环境：工作场所/工作环境危险程度/职业病/工作时间/工作环境舒适度 任职资格：年龄/学历/经验/性格/能力 生理素质：体能要求/健康状况/感觉器官灵敏性；综合素质：语言表达/合作能力/进取心/职 业道德素质/交际能力/性格/气质/兴趣 18 第二章 基于组织结构的岗位设计 v岗位只是组织中的最小单位，所以进行岗位设计前必须明确组织之结构 关系与设计 组织结构模式 职能式 事业部式 区域式 矩阵式 完整的组织设计包括： (1)组织结构设计 （2）工作分析与设计 （3）业务与流程设计 （4）管理制度设计 19 组织结构设计原则 目标至上，职能领先原则 组织结构设计的原则 执行与监督部门分设原则 权责对等原则 管理幅度原则 （1）组织与自我膨胀规律（2）岗位目标与部门之间的关系 （3）定期分析职能与职责，通过目标、职能检测组织结构的合理性 20 组织结构设计成果 组织结构 报告关系 沟通网络 部门与岗位分工 层级关系 组织二级结构 放大效应（1+1 2） 21 部门职能设计 组织结构与部门职能关系 组织结构部门职能 部门职能说明包括：部门基本信息、部门使命、目标、组织中结构关系、部门职责、 关键业务流程、关键业绩指标、内部岗位结构图、部门岗位、编制人数等 22 组织的二级结构设计 v组织的二级结构：部门内的二级结构，即岗位系列 因事设岗原则 最少岗位数原则 规范化原则 系统化原则 组织结构 部门岗位设计原则 23 什么是岗位的基本信息 v岗位的基本信息 （1）岗位名称 （2）岗位在部门位置 （3）岗位等级 （4）岗位编号 （5）岗位类型 （6）薪酬等级 （7）岗位编制状态 *岗位名称应：统一、清晰、简介、规范、通用 24 岗位基本信息的编写原则（一） v岗位名称：限定词语+名词 v岗位等级：评估后直接等级：如21级或A-5等 v岗位编号：规则有四 规则一：部门代号+顺序号 规则二：部门代号+岗位类别+顺序号 规则三：岗位族+岗位族分项+顺序号 规则四：部门代号+岗位类型+岗位类别+顺序号 HRM HRM + 001 顺序号 岗位类别 岗位类型 部门代号 25 岗位基本信息的编写原则（二） v所在部门 v直接上级部门（上司） v工作地点 v制定者、审核者 v岗位类别 v岗位关系 v岗位编制 v岗位下属 v薪酬等级 v生效日期 v版本 26 第三章 如何编写岗位使命与业绩指标 v每一个岗位的使命决定了他为完成组织整体战略、目标承担着直接或间接的功能 v使命决定了每个岗位大的工作界限、范围，建立相应的职能 v岗位业绩目标=职责目标与组织战略目标的分解 v岗位职责必须具有绩效标准 v确定业绩绩效指标分类（KPI 、CPI）与考核频度 *综合：岗位是有目的（使命）、有标准（职责）、有结果（目标）；对岗位控制 与管理从前述之方面进行；同时需要制定相应的具体标准、制度、规范、法规等 工作依据以配合职责开展工作 27 KPI与CPI v关键业绩指标（ KPI=Key Performance Indicator )是指通过对 岗位某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标 的工具，是企业绩效管理系统的基础。 v普通业绩指标（CPI=Common Performance Indicator) 即为一般的业绩考核指标，对岗位的工作职责和目标并不能造成决定性的影响。 28 岗位与组织的关系 岗位与组织的关联图 岗位 岗 位 岗位 岗位使命转化战略 组织 履行职责、业绩实现 投入资源（人、财、物等 ） 29 基于目的与结果的岗位管理图 战略 岗位使命 岗位 职责目标 职责 企业KPI 部门KPI 岗位KPI 结构优化职责完善 岗位一 KPI岗位 岗位二 岗位三 非KPI岗位 岗 位 A 岗 位 B 30 岗位使命 岗位使命：就是预期的责任和最高的追求目标 组织战略 岗 位 使 命 1 岗 位 使 命 2 岗 位 使 命 3 岗 位 使 命 N 组织战略与岗位使命体系 31 职责目标 v岗位职责：主要指岗位通过一系列什么样的活动来实现组织 的目标，并取得什么样的工作成果；即应负责任=活动+结果 v以结果为导向，可以使任职者更明确的完成任务；职责的履 行有绩效目标为牵引，才能执行的更好，才能检查是否执行 的更好 32 编写岗位使命必须回答的几个问题 v该岗位为组织的整体目标的完成承担了什么？即组织整体目 标的哪一部分与该岗位高度相关？ v该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？即岗位为对组织独 一无二的贡献是什么？ v不设这个岗位真的不行吗？如果该岗位不存在，组织目标的 实现将会发生什么问题？ v为什么需要该岗位？ 33 岗位关键业绩指标的提炼 v第一步：确定每项职责的绩效目标，即履行每条职责的期望 绩效 v第二步：企业级KPI指标经过层层分解，分解到部门；根据 部门KPI，依据岗位职责与职责目标、职责的重要程度，确 定岗位KPI v第三步：根据岗位KPI,检查与完善岗位职责等，优化组织二 级结构与组织结构 34 基层员工的岗位绩效来源于两个方面 v（1）来源于岗位应负责任；体现对部门管理的贡献，是完 成部门工作的一个环节所应做的辅助工作 v（2）来源于由战略层层分解的部门目标，体现对企业的业 绩贡献 一个岗位的关键业绩指标不宜过多，应坚持少而精的原则，一 般以46个为宜 35 第四章 如何编写岗位职责 v保证“物物有人管，事事有人问” v企业失去秩序的种种现象观 一、职责的作用 1、职责会为企业带来秩序，是组织变得和谐 2、职责具有约束和激励作用 二、职责不清导致的现象 1、搭便车效应（滥竽充数） 2、无法确定绩效要求 3、问题不能根治，反复出现 三、职责缺失的现象 四、职责越位或不到位 五、只有主要职责，缺少协助职责 36 岗位职责 如何编写岗位职责 v岗位职责是岗位说明书的核心部分；其设计与编写有两种方法：基于职 能的（纵向）职责分解；基于流程的（横向）只能分解 交叉或交 接部分 上 级 职 责 下 级 职 责 岗位职责 职 能 纵 向 分 解 职能横向分解 独立职责 37 不同管理层职责侧重分布 v中高层管理岗位：侧重于组织、计划、控制；偏重于概念、 沟通、人际技能；着眼于组织整体的长期战略规划 v基层管理岗位：侧重于执行、领导；偏重于任职人员的技术 技能；主要是履行短期、局部性的作业计划 38 基于职能的职责编写（一） v一、矩阵式职能分解方式-岗位职责的闭环管理 运用职能矩阵分解图 部门职能 组织 计划 执行 协助配合 审核审批 分析改进 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N 计划组织领导控制 岗 位 职 责 岗 位 职 责 岗 位 职 责 岗 位 职 责 39 基于职能的职责编写（二） v二、权限式职能分解方式-权责清晰的管理 依据：职责履行层序 编制：职责领域与具体职责描述、对等的工作权限 步骤：（1）确定职责范围 （2）岗位职责细分 （3）职责按重要程度排序 （4）职责按权限分解 40 基于流程的职责分解 v主要确立：流程的各个环节，涉 及哪些部门？需要什么岗位？岗 位职责？权限？。 v对流程管理控制的两个重要因素 ：上下环节之间的关联职责、关 联权限 流程图 责任者 资源 或 依据 权限 设置 关联 职责 41 职责编写规范 v格式： 1、动词（如何做）+名词（对象/范围）+目标 例：选拨、任用合格员工，保障公司的人力资源供给 2、工作依据+动词+名词+目标 例：根据HR规划，组织定岗定编与招聘工作，满足公司人力需求 v避免使用不确定、模糊的词 v语句表达注意避免引起歧义或双关 v不同使用者对岗位职责表述，能产生相同理解 42 第五章 如何编写岗位权限 v岗位权限： 只根据该岗位的工作目标于工作职责，组织 赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。 其权限是保证职责完成与职责范围的界定； 最关键是权责对等。 43 岗位职责与组织权限 岗位权限的设计 组织权限 组织人事权限组织财务权限组织经营权限 A 岗 位 职 责 B 岗 位 职 责 A岗位普通权限B 岗位普通权限 A岗位重要权限B 岗位重要权限 拟制审核审批执行 权限决策范围 44 岗位权限设计步骤 v步骤1：重要的组织管理权限设计 （1）按权限种类，分类别授权 （2）按决策范围，分程度授权 v步骤2：基于职责的岗位权限设计 （1）岗位主要权限-组织权限分派 （2）岗位次要权限-基于职责的普通权限 （3）职责的权限决策范围 45 权限的分布与设计 v一、按管理层次，分级授权 v二、按流程环节，分工授权 v三、按部门性质，分工授权 直线部门：直线权 职能参谋部门：参谋权（建议权、强制 协商权、共同 决定权、职能权限） 46 第六章 如何编写任职资格 v步骤 进行岗位分类 确定任职资格结构 编写能力素质模型 47 岗位分类 职层 岗位分类 职级 职类职种 纵向 横向 48 确定任职资格结构 v任职资格内容:显性任职资格和隐性任职资格 素质体系的冰山模型 动机 品质 自我认知 角色定位、价值观 技能知识 推动力 （自我形象 ） 决定个人绩效的关键所在 知识 经验 技能 素质 动机 态度、价值观 职业素养 49 能力素质模型-任职资格的核心内容 v如何编写岗位岗位能力素质要求 岗位素质要求 知识 技能 职业素养 基本知识3:；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2 ；法律知识2；PC与信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2； 环境管理知识2；经验4 理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4 团队精神4；服务意识；责任感2；廉洁4 财务投资系列 技术研发系列 行政管理系列 生产制造系列 市场营销系列 岗位1的能力素质模型 岗位3的能力素质模型 岗位n的能力素质模型 岗位2的能力素质模型 岗位4的能力素质模型 岗位5的能力素质模型 知 识 技 能 职业 素养 能力素质模型 50 企业能力素质模型 能力素质模型的分级定义和解释 能力素质模型的具体内容 知识：一个优秀的员工，至少掌握以下知识： 基本知识；公司知识；人力资源知识；生产知识；财务知 识；法律知识；PC与信息系统知识；营销知识；质量管理 知识；环境管理知识；专业外语知识 技能：一个优秀员工，至少包括以下七个方面的技能：计 划、领导、沟通、创新、理解、决策、经验 职业素养：一个优秀的员工，至少包括以下五个方面的职 业素养：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁 分级定义及解释 1、了解一般的概念及定义 2、熟悉基本原则和方法 3、熟练掌握并运用 4、精通并熟练运用 51 各素质项目之分级定义与解释例子 计划能力的分级定义与解释 计划能力：设计自己与他人有效地完成某一个任务，合理配置各项资源的能力 级别定义 1级能合理安排本职工作，有问题及时反映 2级能够合理制定领域内一个方面的工