课件第六章 有效工作群体与团队ppt课件

*1 单击此处编辑母版标 题样式 单击此处编辑母版副标题样式 第六章 有效工作群体与团队 第一节 群体决策 第二节 群体凝聚力 第三节 团队建设与管理 跃华是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一 位顾问来查找公司特别是研究和开发部门整体盈利少、情 况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾问对有一 项研究和开发投资预算相当大比例开发计划产生了兴趣。 顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分管开 发和研究工作的副总经理和研究开发部主任。他们都认为 这是一个只能写到纸上而实施起来必将失败的构思，因为 将计划付诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都 承认继续支持这个计划会带来资金压力，甚至会影响整个 公司的生存。 案例： 同时，这三个人都表示他们没有向其他人说过对这项计 划的保留意见。当问他们原因时，总经理说他不能表现出拒 绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会 使之在新闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总 经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她职业上的名誉押 在这个计划的成功实施上。 同样地，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和 研究部主任知道她对这项计划持否定意见，是因为总经理对 计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划质疑， 很可能会由于对上级不尊重而解雇。 最后，研究开发部主任声称她不能让总经理和副总 经理了解她对此计划的怀疑，她深知他们都认为这个计 划会成功。 所有调查都表明，当他们聚集在一起时，每个人都尽力保持 乐观，因而都不担心计划的不妥之处。研究部主任特别对顾问说 ，她的进程报告模棱两可，这样总经理和副总经理就能够按各自 的方式去理解。实际上，主任在报告中倾向于积极的一面。 后来，在小组讨论会上，这项关于研究开发预算的计划被通过为 下一财政年度的目标。在会上，人们对这个还有很多疑点的计划 赞不绝口，并且一致通过再执行一年。 八个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。但为时已 晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁员，削减开 支，处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工 业界声望大跌。 群体决策中的问题 一、群体极化（极端性偏移） 在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向 于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。 二、小群体思维 第一节 群体决策 小集团思维 极端性转移 冒险（冒 险转移） 保守（谨慎 偏移 ） 造成这种现象的原因在于: 1.领袖人物作用的假设. 2.社会比较作用个人通常假设：群体鼓励富有冒险性的 见解（即，个人如果在决策上显得过于谨慎，个人会 担心被群体成员视为胆小、保守、缺乏气概）。 3.责任分散。 4.文化价值倾向于对高冒险有较高评价 5、信息资源 小群体意识的产生机制 障碍 错误决策 反 馈 群体凝聚 力 小群体意 识 决策群 体与外 界隔离 群体领导 对倾向方 案的推动 一、群体凝聚力 群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引的强度和分担群 体目标的程度。 群体成员对群体目标的认同程度 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） 群体对成员的吸引力（需求满足程度） 张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“ 第二节 群体凝聚力 二、沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系 凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹 仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率 三、影响群体凝聚力的因素 群体凝聚力 信息沟 通状况 群体目 标结构 群体规 模大小 群体的领 导方式 群体的 地位 群体 与外部 的关系 成员的个 性特征 第三节 团队建设与管理 一、团队 具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中 的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而 努力。 有科学家做过实验，在有团队精神的团体、企业里，如 果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的智 商会超过120，甚至更高。 “没有完美的个人，只有完美的团队”。 正式组织 团队 非正式组织 组织规范程度 组织规范程度 团队与群体: (1)在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外 ，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。领导者VS成员负责 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队 成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起 ，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。等于VS大于 问题解决型 自我管理 型 跨职能型 二、团队的类型 1 问题解决团队 在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工 作方法互相交换看法和提供建议，但这些团队几乎没有权 力根据这些建议单方面采取行动。 2 自我管理团队 具有更强自主性特征，与问题解决团队相比，不仅注 意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果 承担全部责任。 自我管理团队强调以人为中心、视员工为活动主体、 员工是公司企业的主人。与其他类型的团队相比，它拥有 更大的自主权。 3 跨职能（多功能）型团队 20世纪60年代，IBM公司为了开发360系统，组织了一 个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个部 门。 4、虚拟型未来的团队形式 是指跨越空间、时间和组织界限， 成员间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。 三、团队的形成和发展 团队绩效曲线 高效团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 团队特征 伪团队 . 工作绩效 （一）形成（一）形成 （二） 团队发展 形成阶 段 磨合 阶段 正常运作 阶段 高效运 作阶段 阶段一 在工作中逐步 建立彼此间信 任和依赖关系 ，取得了一致 的目标。 阶段二 大家对事情意 见不同，互不 服气。不服从 领导、不愿受 团队纪律约束 的现象时有发 生。 阶段三 整个团队达到自 然平衡，差异缩 小，队员之间能 够体谅彼此的困 难。 阶段四 团队内部达到 高度统一，最 终共同达到目 标。 四、有效团队（影响团队绩效的因素） 影响团队绩效的因素 静态因素 动态的因素 规模 能力 角色的互补 对目标的认同 相互的信任 良好的沟通 有力的领导 （一） 规模 规模一般比较小 缪勒认为：在规模大于5个人后，团队就会显露 出“社会惰性”，人们在团队中的拉力就会发生 收益递减的现象，除非他们承担的是强制性任 务。 （二） 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能 型（管理型）与人际关系技能型（协调型） （三 ）角色互补 高效的团队能够给员工适当地分配不同的角色 （四） 对目标的认同 一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供 动力、指引方向。 如果个体目标不一致，导致其动力也会不一样。 对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队 取得成功的关键。 （五） 相互的信任 高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任， 即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。 信任需要长时间建立，却又很容易被破坏。 信任五个维度：正直 ；能力；一贯 ；忠实；开放 （六） 良好的沟通 良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。 （七）有力的领导 高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，提 供指导和支持，非控制。 五、采用团队形式的好处 1、团队精神以团队方式工作，促进了成员 之间的合作并提高了员工的士气，创造了 增加工作满意度的氛围 2、使管理层有时间进行战略性的思考 3、提高决策速度 4、促进多元化和创意 5、提高绩效 六、团队的适用范围 （一）采用团队设计的先决条件 应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的必 要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务 （二）团队的适用范围 团队组织的适用范围取决于工作的性质。一般来说，对 于高层管理工作、对于创新性工作，采用团队设计最为恰当 。 团队和列维斯公司：匹配不当? 在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团 队为基础的结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是 以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先 河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队 ”来缩短生产的时间周期、改善质量以及提高顾客的满意度。 这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及 人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共 同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要 彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时 展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作 更为顺畅，同时还能够激发创造性。 许多企业都试图通过创建自己的团队来仿效克莱斯勒所 取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如在90年代 中期，列维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过 程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的 计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的 往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如，在一条牛仔 裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所完成的工作数量( 比如安装拉链的数量)而得到报酬。 而在新的工作系统中，由10名25名工人组成的一个一个的 工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的 所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子 数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过 这种变化来使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所 带来的诸如脑部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及 提高生产率。 然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：列维 斯希望通过这些团队式工作实现的那些预期利益并没有得到 实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的 这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提 高，他们的士气反而有所下降。 新的工