培训资料第三章工作分析

*1 管理学院 钟洁 *2 一、组织结构图一、组织结构图 t t 市场部市场部 t t 经营部经营部 t t 设备部设备部 t t 技术部技术部 t t 总经理办总经理办 t t 财务部财务部 t t 企划部企划部 t t 质检部质检部 总经理 t t 人力资源部人力资源部 t t 锅炉公司锅炉公司 t t 空调公司空调公司 t t 停车设备停车设备 t t公司公司 t t 销售公司销售公司 t t 服务公司服务公司 总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理 t t 纪检监察室纪检监察室 t t 法务部法务部 t t 总工办总工办 t t 总经办总经办 t t 投资部投资部 t t 工会工会 t t 退管会退管会 t t 安保部安保部 t t 行政办行政办 *3 二、组织结构图的作用二、组织结构图的作用 指明组织中总共设立了哪些部门 指明各级管理者的职位名称 指明各个部门的负责人是谁 指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位 生产经理 总经理 销售经理财务经理 *4 三、组织结构图的局限性三、组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件 生产经理 总经理 销售经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各 方面信息的深入探究，即进行工作分析。 两种工作状态 n为什么有人工作量很大，做也做不完？ n为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网打 游戏？ n为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ n为什么会有工作没人去做？ n为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ n为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚 ？ n为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ n为什么有的员工不知道自己该做些什么？ n为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？ *8 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上 。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执 行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任 顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这 一类工作。车间主任 威 胁说要把他解雇，因为这种服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之 后立即向公司投诉。 案例导入： W公司的清扫工作该有谁来做？ *9 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操 作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提 及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务 ，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中 确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人 下班后开始。 *10 思考题： （1）W公司的员工在工作产生矛盾的原 因是什么？ （2）你认为应该采取什么措施防止类 似事件再次发生？ *11 解决解决 “某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？” 和和 “什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？” 的问题的问题 （ 工作分析、职位分析，工作分析、职位分析，Job AnalysisJob Analysis） *12 工作分析的程序和工作说明书的编写工作分析的程序和工作说明书的编写 工作分析信息的收集方法工作分析信息的收集方法 工作分析概述工作分析概述 第五章第五章 工作分析工作分析 *13 本章重点：本章重点： 1、职责、职位、职务、职系和职业 等是如何区分的 2、如何理解七种不同的工作分析法 3、工作分析分为几个阶段或步骤， 各阶段的任务是什么 工作分析工作分析 本章难点：本章难点： 1、工作分析的 方法和应用 2、工作说明书 编写 第五章第五章 工作分析工作分析 *14 一、工作分析专业术语解释一、工作分析专业术语解释 专业术语专业术语 B B E E C C D D A A 职责 ResponsibilityResponsibility 职位 PositionPosition 职务 JobJob 职系 FamilyFamily 职能 FunctionsFunctions n职责：简单地理解，所谓职责就是一个岗位所有的工 作项目，都是岗位任职者的职责（包括经常做、不经 常做的、临时做的、偶然做的） n职位：简单地理解，是由一项工作或多项工作构成的 岗位，可以看出岗位与职位概念上等同。（事业单位 与企业的叫法不一样，一项工作或多项，涉及工作量 的饱满问题，一个部门的岗位与员工数是相同的） *15 n职务：有一个职位或多个性质相同的职位的总称。 如：办公室主任、办公室副主任、汽车司机 n职能：职务能力，也是通常所说的任职资格。 n职系：是指工作性质相同，而职责轻重和困难程度 不同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专 门职业，如机械工程职系。职系是录用、考核、晋 升、培训员工时，从专业性质上进行考核的依据。 *16 *17 n职组 性质相近的若干职系构成了一个 职组，例如医疗职系、护理职系、药理职 系、理疗职系等构成的卫生职组。职组的 作用在于方便职位分类，职组并非职务分 析中的必要因素。 *18 职等 职级 职系 职组 员级初级中级副高职正高职 高等 教育 教师 助教讲师副教授教授 科研人员 助理工程师工程师高级工程师 科学 研究研究人员 研究实习员助理研究员副研究员研究员 医疗 卫生医疗医士医师主治医师副主任医师主任医师 *19 n1、学校岗位类别分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗 位三种，其结构比例控制标准为：专业技术岗位专业技术岗位75%（其中专 任教师岗位不少于总量的60%）；管理岗位管理岗位20%；工勤技能岗位工勤技能岗位 5%。 n2、专业技术岗位分为十三个等级。其中正教授岗位包括一至一至 四级四级，副教授岗位包括五至七级五至七级；中级岗位分3个等级，即八八 至十级至十级；初级岗位分为3个等级，即十一至十三级十一至十三级。 *20 n3、管理岗位分为十个等级。学校现行的厅级正职、厅级副职 、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员 依次分别对应三至十级职员。一级、二级职员岗位按照国家有 关规定执行。 n4、工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，其中技术工 岗位分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个等级 ，分别对应一至五级工勤技能岗位，普通工岗位不分等级。 *21 n（一）工作分析（Job analysis）也叫职位分析、岗位分析，是 指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、 任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集和分析，并加以明确规定，来确定完成工作所需的能力 和资质的过程或活动。 n由工作描述工作描述（Job description）和工作规范工作规范（Job specification）两大部分组成 n在实际工作中，常把这两份文件的主要内容编写在一起，统称为 工作说明书 二、工作分析（二、工作分析（Job analysisJob analysis）的涵义和内容）的涵义和内容 *22 （二）工作分析的内容（二）工作分析的内容（6W2H6W2H） WHYWHY 为什么做为什么做 WHOWHO 谁来做谁来做 ContentContent 内容内容 WHOMWHOM 为谁做为谁做 WHEREWHERE 在哪里做在哪里做 WHATWHAT 做什么做什么 WHENWHEN 何时做何时做 1 1此项工作做什么（此项工作做什么（WhatWhat） n是指从事的工作活动和工作责任。工作活动包 括：任职者所要完成的工作活动，任职者的工 作活动产出（产品或者服务），任职者的工作 活动标准。 *23 2 2为何要完成此工作（为何要完成此工作（hyhy） n是指该项工作在整个组织中的作用，主要包括工 作目的和工作关系。工作目的是指该工作为何存 在，有何意义。工作关系，它指出工作指导和被 指导的关系，以及晋升通道、协作关系和工作中 所接触的部门内外、组织内外的其他资源。工作 关系可以分为横向工作关系和纵向工作关系。 *24 3 3工作何时做（工作何时做（WhenWhen） n是指该项工作活动进行的时间安排。主要包括： 工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度 是什么。工作活动的频繁程度区分，如每日进行 的活动、每周每月进行的活动，等等。 *25 4 4工作在哪里做（工作在哪里做（WhereWhere） n是指工作进行的环境。主要包括：工作的自然 环境，如温度、湿度、照明度、有无异味、粉 尘、辐射等；工作的危险性，心理压力，职业 病等；工作的社会和心理环境，包括工作地点 的生活便利程度、与他人的交往程度等。 *26 5 5谁来完成工作（谁来完成工作（WhoWho） n是指从事该工作的任职者需要具备的条件。主 要包括生理要求、知识、技能、能力、个性特 征等。 *27 *28 （二）工作分析的内容（二）工作分析的内容（6W2H6W2H） HOWHOW： 如何做，工作如何做，工作 程序和规范程序和规范 HOW MUCHHOW MUCH： 为此工作所付为此工作所付 报酬报酬 2H *29 工作分析的目的工作分析的目的 n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 n确定员工录用与上岗的最低条件。 n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 n获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下 降的原因。 n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工 进行自我控制。 n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 *30 （三）工作描述（三）工作描述 n n 概念：概念：工作描述是指具体说明某一工作的目的和任工作描述是指具体说明某一工作的目的和任 务、内容和特征、职责和权限、标准和要求、时间务、内容和特征、职责和权限、标准和要求、时间 和地点、流程和规范、环境和条件。和地点、流程和规范、环境和条件。 主要内容：主要内容：工作概况（标识）、工作目的（概述）工作概况（标识）、工作目的（概述） 工作职责：工作职责：是主体部分，包括主要工作内容、工作是主体部分，包括主要工作内容、工作 权限和工作结果等权限和工作结果等 *31 工作描述示例 职位名称：营销部经理 职位编号：SHYX 0008 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：35 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 薪酬类型： 审核人： 编制日期： 一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和 控制工作 二、工作职责：绩效标准： 1协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7负责客户需求预测，及时满足市场需求 8组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案 10组织制定和落实各项营销管理制度和程序 11负责指导下属制定工作计划，并督促执行 12负责本部门内工作任务分工，合理安排人员 *32 三、工作权限： 1具有公关活动和广告宣传的指挥权 2总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权 3具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权 4具有对下属工作争议的裁决权 5具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权 四、工作条件和物理环境： 1使用计算机、一般办公设备、通讯设备 275%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响 3湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体 4有外出要求，一年大概有10%20%的工作日出差在外 5工作地点在本市 五、社会环境： 1有一名副手，营销部工作人员25至30人 2内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室 3外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院 六、聘用条件： 1每周工作40小时，无明显节假日 2基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金 3本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。 *33 （四）工作规范）工作规范 n n 概念：又称概念：又称任职要求任职要求，具体说明从事某项工作，具体说明从事某项工作 的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、 生理要求和心理要求等。生理要求和心理要求等。 n n 主要内容：主要内容： 一般要求一般要求 生理要求生理要求 心理要求心理要求 *34 工作规范示例 职位名称：营销部经理 职位编号：SHYX0008 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：35 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 薪酬类型： 审核人： 编制日期： 一、一般要求： 1年龄：3040岁；性别；男女不限 2学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业 3工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验 4知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识 5技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力 二、生理要求： 1身高：女性1.551.70米，男性：1.651.85米 2体重：与身高成比例，在合理范围内均可 3听力：正常；视力：矫正视力正常 4健康状况：无残疾，无传染病 5外貌：无畸形，出众更佳 *35 三、心理要求： 1具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力 、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力 2具有较强的观察能力和集中能力 3性格：外向；气质：多血质或胆汁质 4兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛 5态度：积极、乐观；事业心；十分强烈 6合作性：优秀；领导能力：卓越 四、其他要求： 1能够随时准备出差 2节假日能坚持上班 3不可请半个月以上的假期 n1.工作分析在战略与组织管理中的作用 n2.工作分析在人力资源管理中的作用 *36 三、工作分析的作用 *37 三、工作分析的作用 工作分析 工作描述 工作规范 任务 知识技能 责任环境 能力 工作说明书 规划 招聘配置 培训开发 生涯规划 绩效评估 薪酬管理 劳动关系 *38 练习：案例练习：案例 n选择一个同伴 n确定你的工作（学生），把学生作为你的工作。 n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可问以下问题： n请描述您的一个典型的工作日。 n您管理哪些人？ n您归谁管？ n您的主要责任是什么？ n您在每周中都有哪些活动？ n您在每项活动中都投入多少比例的时间？ n您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ n胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ n您的工作的主要成果是什么？ n您的工作做到怎样就可以说做得不错了 n交换角色 n利用采访得到的信息写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 *39 第二节 工作分析信息的收集方法 观察法观察法4.4. 访谈法访谈法3.3. 问卷调查法问卷调查法2.2. 利用现有资料利用现有资料1.1. 工作实践法工作实践法5.5. 关键事件法关键事件法6.6. 工作日志法工作日志法7.7. 需要多种方法的结合 *40 一、利用现有资料一、利用现有资料 n应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业统计以及人事 档案等资料。 n优点：比较方便，有利降低成本；能为进一步工作提供基 础信息。 n缺点：可能存在差异；一般不能单独使用。 *41 二、问卷调查法二、问卷调查法 n通过让被调查人员填写问卷来描述其工作行为、工作特征、 任职者特征等信息。 n优点：调查面较广，信息量大，使用面广；调查资料可量化 ，并由计算机处理。 n缺点：问卷设计耗时多，费用高；被调查者可能不配合。 *42 三、访谈法三、访谈法 n又称面谈法，是指就某一工作面对面地询问 任职者、主管或专家等，以此来获取所需信 息。 n优点：能了解深层次的想法和意见；应用范 围广泛；能简单而迅速地搜集到多方面信息 ；能了解到直接观察不易发现的问题；能提 供解释的机会。 n缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由 于被调查者不配合，会导致信息失真。 *43 访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题 *44 四、观察法四、观察法 n到现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点 、性质、工具以及环境等，以此获取所需信息。 n n 优点：优点：能了解更多、更深刻的第一手信息；适用 于主要用体力活动来完成的工作。如，装配线工 人、保安人员等。 n n 缺点：缺点：不适用于脑力劳动成份比较高及既紧急又 偶然的工作；有些员工会产生反感；可能导致操 作变形；不能得到有关任职资格要求的信息。如 ，律师、教师、急救站的护士等等。 *45 五、工作实践法五、工作实践法 n直接参与某项工作，通过亲身体验直接获 取工作特点和要求的信息。 n优点：避免由于不善表达或不了解工作等 造成信息传递中断；有利获得第一手工作 信息。 n缺点：运用面很窄；仅适用于在短期内就 可掌握其方法的工作；不适用需大量训练 或有危险的工作。 打字员 *46 六、关键事件法六、关键事件法 n关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。 n关键事件法是指要求有关人员将工作过程中的关键事件详细记录，大 量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析。 n优点：能直接描述具体活动，可获得动态信息；建立的行为标准比较 准确 n缺点：收集、归纳事件并进行分类要耗费大量时间；不能提供完整的 描述。 *47 七、工作日志法七、工作日志法 n又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与 工作过程。（让工人把自己一天的工作像记流水帐一样记下来，在哪一 段时间干什么事。 ） n优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水平和复杂的工作比较有效 。 n缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大；会 因不认真而遗漏填写的内容；不适用对大量工作进行分析 。 n适用范围：非重复性工作。 n可靠性：不能保证。 n问题：员工反感，分析工作量太大。 工作日写实表格实例工作日写实表格实例 时间内容对象，数量 7：30 8：00阅读组织行为学英文版P24 P30 8：00 8：20与汪琼讨论12日晚会议筹备情况汪琼 8：30 10：00备薪酬设计第三章，薪酬设计的原则 10：00- 10：40与中石油胡主任讨论该公司的薪酬改革方案胡松，龙立荣 10：50 12：10继续备课，完成第三章的讲义 1：30- 3：50准备教育出版社项目动员报告讲稿 4：00 7：30见香港科技大学的刘黎民教授，讨论合作并一起吃饭刘黎民，张金隆 7：30 10：00与三名研究生讨论开题张宇坤、余林涛、 周文 工作抽样法工作抽样法 1.工作抽样法：按照统计学的原理，在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 ，根据抽样观察的结果判断工作的真实 状态，并有一定的可靠性。 2.适用的范围：可视的工作 3.可靠性：理论上可以很高 进货检验抽样结果进货检验抽样结果 工作分析方法优优缺点及通用情况比较较 方法优优点缺点适用情况 利用现现有资资料1.成本低2.工作效率高缺乏灵活性比较较常见见、正规规且有一 定历历史的工作 问问卷调查调查 法1. 调查调查 范围围广1.设计问题设计问题 成本高 2.缺少沟通 任职职者需要具备备一定阅阅 读读理解能力的工作 访谈访谈 法1.可了解任职职者的工作态态度、 动动机等更深层层次的内容 2.有助于沟通 3.简单简单 、迅速 1.成本高 2.员员工会夸大或弱化某些 职责职责 以脑脑力为为主的工作 观观察法更全面、更深入地了解工作要 求 1.不适用于脑脑力为为主的工 作、间间歇性的工作、周期 较长较长 的工作 2.不能得到任职职者资资格的 相关信息 1.标标准化、周期较较短、 以体力为为主的工作 2.事务务性的工作 工作实实践法信息真实实、全面对对于高危险险、高专业专业 化的 工作不适合 关键键事件法1.准确 2.广泛用于人力资资源管理活动动 1.费时费时 2.遗遗漏信息的工作量大 识别识别 挑选标选标 准、确定培 训训内容、进进行绩绩效评评估 的行为观为观 察时时使用 工作日志法 1.经济经济 、有效 2.所获获信息可行 1.使用范围围小 2.整理信息的工作量大 1.周期短、状态稳态稳 定的 工作 2.复杂琐杂琐 碎的工作 *51 *52 第三节第三节 工作分析的程序和工作说明书的工作分析的程序和工作说明书的 编写编写 一、工作分析的程序 *53 调查阶段 分析阶段 准备阶段 确定目的， 组成团队， 制定方案， 确定样本， 建立联系 设计调查方 案，与有关 人员沟通， 广泛收集有 关信息 核对资料， 提炼素材， 分析、揭示 各工作的关 键因素 草拟文件、 讨论验证、 修改定稿 Add Your Title完成阶段 *54 二、工作说明书的编写 （一）工作说明书的编写要求 对事不对人 尽可能具体、可操作 表达准确 剔除废话 任职资格与工作职责对应 （二）工作说明书编写示例 *55 营销部经理工作说明书 职位名称：营销部经理 职位编号：SHYX 0008 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：35 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 薪酬类型： 审核人： 编制日期： 一、工作概述：在销售副总经理领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作 二、工作职责：绩效标准： 1协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7负责客户需求预测，及时满足市场需求 8组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9负责组织客