员工绩效考核课件

员工绩效考核 目 录 一、考核的概念和原则 二、考核的目的和意义 三、考核的内容和标准 四、考核的方法和程序 五、考核的主体与客体 六、考核结果的应用 1、问题的提出 （1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（ 3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 一、考核的概念和原则 2、考核时代的到来 （1）初级阶段的管理 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的； （2）科学化管理 一、考核的概念和原则 2、考核时代的到来 （2）科学化管理 以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （3）人性化管理 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 一、考核的概念和原则 3、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 一、考核的概念和原则 识才 选才 用才 人才引进 绩效考核 育才留才 员 工 培 训 激 励 机 制 4、考核的基本概念 （1）现代企业考核的定义 （2）考核与管理的关系 5、考核的三个原则 （1）“三公”原则公平、公正、公开 （2）“三结合”原则责、权、利 （3）“三级考核”原则 一、考核的概念和原则 1、考核是企业正常经营运作的必由之路 （1）考核是企业管理的基本手段 （2）考核是实施奖惩的前提 （3）考核是人力资源合理配置的依据 2、员工需要考核 （1）员工合理的物质利益回报 （2）员工精神上的荣誉感、成就感 3、考核与企业发展的关系 二、考核的目的和意义 3、考核与企业发展的关系 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 有所提高 低高 高 低 公司绩效 降低 公司绩效 无明显变化 努力 方向 与企 业目 标一 致性 员工工作努力程度 4、考核中面临的困境 不同岗位的考核的标准如何确定？ 什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？ 工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核 ？ 考核期限如何确定？ 方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办 ？ 1、从毛皮公司三兄弟的故事说起 老 二 老 三 老 大 五分钟电话询问 亲自到船 查看 数量、质量、价格 一小时 数量、质量、价格 的详细情况 人 物耗 时方 式工 作 结 果 亲自到船 与货主约定三小时 品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况 2、考核的人员范围和层次 三、考核的内容和标准 层 次层级类 别 高层 管理 9 8 7 中层 指导 监督 基层 操作 6 5 4 3 2 1 管 理专 业技 术 现场管理现场专业现场技术事 务 操 作辅 助事 务 3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度 3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 3、考核的内容要点（360全方位考核） （）传统的工作能力结构图 体力 工作 经验 常识、 专业知识 技能和 技巧 能力 能力 3、考核的内容要点 （4）三者之间的关系 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工 的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提， 工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果 工作能力 工作态度 客观条件 工作业绩 4、考核标准的制定 （1）量化控制标准生产、销售部门 （2）弹性控制标准管理层、职能服务部门 （3）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 注：考核中效率与效果的关系 目标实现 资源利用 低浪费高成就 6、考核权重 5、定性与定量考评 定性考评 定量考评 S-特优级 100+10分 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 100-85分 84-75分74-60分59-0分 高级管理层 职级层次工作业绩工作态度工作能力 中级管理层 普通员工层 60% 70% 80% 20% 15% 10%10% 15% 20% 1、考核表格的设计 （1）实用性： 这是设计考核表格的第一前提 （2）简单化： 容易操作才具有实用性 （3）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准 （4）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一 四、考核的方法和程序 2、常用考核表格 （1）工作计划表 （2）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） （4）年终考核表（高级、中级、基层） （5）各级考核汇总表 附：制定工作计划表要注意的几点： 要明确、量化工作任务的内容 要确切标出完成工作的时间 要列出执行责任人、相关检查人 高级管理层中级管理层普通员工层职级层次 适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份） 备 注 1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一 2、特殊部门期限另行确定 3、确定考核的期限 自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报 人事考核部门组织实施 4、考核的一般程序 互动沟通互动沟通考核反馈 5、考核方法种种 （1）评级量表法 （2）等级择一法 （3）普洛夫斯特法 （4）混合标准测评法 （5）个体排序法 （6） 配对比较法 （7）人物比较法 （8）关键事件记录评价法 （9）评价中心法 注意： 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 对本企业特殊性，实事求是， 探索出适合本企业的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 5、考核方法种种 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对 工每一个考核项目的表现作出评价和计分 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实 适合京安的方法与考核创新 以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法 制定符合京安管理现状的考核办法 6、考核的时间安排 高级管理层中级管理层普通员工层职级层次 开始时间季（月）末2天 执行天数 半年（季）末5天年末10天 5天10天20天 注：某集团公司考核案例 7、考核中应注意的几个问题 （1）重视思想引导，观念先行 （2）坚持原则，维护考核的严肃性 （3）合理评价技术层面的作用 （4）注意把握量化指标的“度” （5）注意非量化指标的主观性成份 （6）防止考核误区 （6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 五、考核的主体与客体 1、360全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （1）上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中 （2）平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （3）下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查 2、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3、沟通在考核中的重要作用 （1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （2）实现良性考核的途径 （3）考核过程的价值（只重结果的弊端） （4）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 六、考核结果的应用 1、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2、考核结果分析 （1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度 、 目前存在的问题、员工个性特征 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （1）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技