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Strategic Management 第四章 企业内部环境分析 Strategic Management 知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法 名人名言 Strategic Management 本章的主要内容 1. 资源战略能力评估体系 2. 企业核心能力 （ CoreCompetence）分析 3. 企业内部环境分析的方法 4. 斯沃特（SWOT）分析 Strategic Management 思考讨论问题 1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些 功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在 企业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value Chain Analysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？ 5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。 Strategic Management 案例分析 玛莎公司 Strategic Management 1. 资源战略能力评估体系 一、资源战略能力评估框架 l 资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。 l 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资 源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关 键。 l 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常 用的方法是水平比较一段时间内的自身增长或降 低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业 或行业）比较。 l 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的 平衡；企业人员构成的平衡。 l 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风 险在哪里？ Strategic Management 战略能力分析 资源审核 价值链分析 资源利用、资源控制 比较研究： 历史分析 行业标准 最佳业绩 资源平衡 确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析 战略能力分析（核心能力） 制订战略目标 二、资源的类型和内容 有形资资源 金融性资资源融资资能力；企业业内部产产生现现金流 的能力。 物理性资资源设设施及设备设备 的性能和地理位置； 获获得原材料的渠道和价格。 人力资资源管理者及员员工的素质质、技术术水平 、骨干队队伍情况、员员工忠诚诚感； 企业业培训训力量和水平。 无形资源 技术资术资 源专专利、专专有技术术、贸贸易秘密、商标标等知识识 产权产权 ；应应用上述资资源所需的知识识。 创创新资资源高水平的管理人员员及研发发人员员；新思维维、 新概念、新组组合。 商 誉在用户户中的声誉；品牌级别级别 和名次；市场场 对质对质 量和可靠性的印象；在供应应商中的声 誉等。 社会资资本是指通过过社会历历史演变积变积 淀下来的，相对对 于个体资资本而存在于社会人际际关系状态态中 的各种资资源。 Strategic Management 三、企业的能力分析 l财务能力分析 l营销能力分析 l生产管理能力分析 l组织效能分析 l企业文化分析 Strategic Management 2. 企业核心能力分析 一、企业竞争优势之源核心能 力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉 尔德（CK Frahalad）和哈默 (GaryHamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在哈佛商业评论上发 表了“公司核心能力”一文，其后， “核心 能力说”在企业界得到广泛的应用。 Strategic Management 案例 l案例: GTE公司与NEC公司 VS Strategic Management 张维迎教授妙谈企业核心竞争力 l偷不去 l买不来 l拆不开 l带不走 l溜不掉 Strategic Management 有关核心竞争力的思考讨论问题 一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪 些功能和作用？ 二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。 Strategic Management 1. 核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核 心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流的学识。”具体说，核心 能力是指提供企业在特定经营中的竞争 能力和竞争优势基础的多方面技能、互 补性资产和运行机制的有机融合，是不 同技术系统、管理系统及技能的有机组 合，是识别和提供竞争优势的知识体系 。 Strategic Management 核心能力的特征 1. 核心能力可使企业拥有进入 各种市场的潜力：它决定着企 业如何实行多角化经营、如何 选择市场进入模式，因此，它 是差别化竞争优势的源泉。 Strategic Management 案例分析 l卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。 l德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。 l后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选 择、可得性和价值利益的核心。 l摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾 客提供“无约束”通讯的利益。 Strategic Management 2. 核心能力应不易被竞争对 手所模仿：由于核心能力是 不同技能的有机融合，具有 原创性、专有性，所以只要 保护得好，它是不易被对手 模仿的。 核心能力的特征 Strategic Management 案例分析 本田公司虽然是靠摩托车起家 的，但它并未把自己的前途局限于 摩托车。由于本田把自己设想成发 动机和传动系统方面的世界领先者 ，它充分利用这方面的核心能力不 断开发出小汽车、园圃割草机、园 用拖拉机、船用发动机和发电机， 等等。 Strategic Management 核心能力的特征 3. 核心能力可以叠加：一 种核心能力可以作为一种或 几种技术成分，成为更高层 次核心能力的组成部分。 最终 产品1 最终 产品2 最终 产品3 最终 产品4 最终 产品5 最终 产品6 最终 产品7 最终 产品8 最终 产品9 最终 产品10 最终 产品11 最终 产品12 事业1事业2 事业3事业4 核心产品1 核心产品2 核心能力核心能力1 1核心能力核心能力2 2核心能力核心能力3 3核心能力核心能力4 4 竞争优势之源竞争优势之源核心竞争力核心竞争力 Strategic Management 激光打引机激光打引机 彩色复印机彩色复印机 传真机传真机 计算机 计算机 细胞仪细胞仪 摄像机摄像机 激光工程激光工程 数字成形系统数字成形系统 照相机照相机 精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光子精密光子 佳能的核心能力 Strategic Management 本田公司的产品扩展 发动机 传动系统 摩托车 小汽车 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 田间耕作机 割草机 四论车 节能车 Strategic Management 特别提醒 核心能力是企业开拓市场的“引 擎”。应将企业看成是一个核心能力 的集合体，而不是产品的集合体。 通过培育和发展核心能力，企业可 以源源不断地繁衍出最终产品去创 造市场、引导消费。因此，培育企 业的核心能力是一种厚积薄发、有 利于企业永续经营的战略选择。 Strategic Management 二、多层次的核心能力竞争 l第一层：开发与获得构成核心能 力的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能 力的技术或技能，以形成一定的核心能力 。 关键点关键点 l第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。 Strategic Management 第二层：整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、 结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。 但在把分散的技能整合为核心能力方面，则 是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分 散的技能、技术融合在一起的综合型人才 通才。 Strategic Management 第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为 核心产品，它是企业一种或几种核心能力的 实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的 发动机都是核心产品。 l教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上 的品牌份额相当小，但在核心产品压缩 机的世界市场份额方面却占有约40的统治 地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商 的身份，向其它企业销售其核心产品，以取 得具有辐射强度的高市场份额。 Strategic Management 三、核心能力的培育 l培育核心能力的途径？ l核心能力的培育应做好哪些工作？ l资源、能力、核心能力、竞争优势 四者之间是何种关系？ Strategic Management 个人能力的来源 天赋能力 环境能力 学习能力 实践能力 创新能力 Strategic Management 企业能力的来源与层次 资源禀赋能力 组织能力 环境制度能力 学习能力 创新能力 Strategic Management 核心竞争能力结构维度 核心竞争 能力 管理系统 价值和规范 物理技术系统 雇员知识技能 （摘自新经济 新企业 新管理，芮明杰 等著 上海人民出版社） Strategic Management 核心竞争能力结构与维度 软件与硬件 知识与技能 组织与管理 核心价值观 能力1 能力2 能力3 能力4 摘自核心能力论 史东明著 北京大学出版社 文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期） 核心竞竞争力因素 （文献研究） 核心竞竞争力因素 数目 频频率 创创新能力17125 市场营销场营销 能力11417 战战略管理能力11317 组织组织 管理能力9214 生产产制造能力7010 人力资资源619% 企业业文化467 行业环业环 境101 合计677100 实证研究核心竞争力因素 核心竞竞争力因 素 核心竞竞争力数目频频率 人力资资源15820 创创新能力12416% 组织组织 管理能力11114 企业业文化8110 战战略管理能力8110 生产产与制造能 力 8010 行业环业环 境304 企业业自身的历历 史状况 101 合计计795100 Strategic Management 3.企业内部环境分析的方法 一、价值链分析法 二、经验效益法 Strategic Management 一、价值链分析（Value Chain Analysis） 美国管理学家迈克尔波特在竞争战略 一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞 争力的差异在于各自的价值链不同。 一、何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、 生产、营销、储运及支持性活动的集合体 。一个价值链显示了对于消费者来说产品 生产的整体价值，它是由价值活动和利润 两部分组成。 Strategic Management 名人名言 一个企业的价值链和它所从事 的单个活动的方式，反映了其历 史、战略、推行战略的途径以及 这些活动本身的经济效益。 迈克尔波特 Strategic Management 1.价值链的两类活动 (1) 基本活动：主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，这部分活动直接 与顾客发生各种联系。 l内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动， 也包括材料处理、库存控制和运输等； l生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最 终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； l外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； l营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； l商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训 和提供备件等。 Strategic Management 价值链 利 润 利 润 企业基础设施（管理）企业基础设施（管理） 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采采 购购 内部 后勤 生产 作业 市场 营销 服 务 外部 后勤 Strategic Management (2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动 可以分为以下几个方面： l基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服 务等； l技术活动：技术开发、技术创新和发明等； l人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补 偿及激励等。 l采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的 这种职能活动。 支持 性活 动动 基本活动动 进进料后勤生产产作业业发货发货 后勤营销营销服务务 采购购 运输输、仓储仓储 资资本获获得 机器 消耗品 运输输 仓储仓储 产产品/服务务 专专利/许许可证证 品牌、 市场调查场调查 专卖专卖 机制 贷贷款 技术术 开发发 技术诀窍术诀窍 设计设计 技术转术转 移 工艺艺开发发运输输工具接触网络络 信息系统统 故障诊诊断 人力 资资源 管理 招聘 供应应商检审检审 股东东与债权债权 人关系 企业业形象 团队团队 精神 工作满满意度 分包合同 分包合同代理商 销销售力量 经销经销 人 商人 友好关系 售后服务务 声誉 维维修人员员 管理 系统统 购买购买 系统统 车辆计车辆计 划 原材料处处理 生产计产计 划 质质量控制 现现金管理 送货计货计 划定单处单处 理 债务债务 人控制 顾顾客服务务 系统统 Strategic Management 名人名言 企业的价值链体现在我称之 为价值系统的更广泛的一连串活 动之中。获取和保持竞争优势， 不仅取决于对企业价值链的理解 ，而且取决于对企业如何适合于 某个价值系统的理解。 迈克尔波特 Strategic Management 价值系统 企业价值链 供应商 价值链 销售渠道 价值链 买方 价值链 Strategic Management 2.价值链的应用 l竞争者价值链之间的差异是竞争优势 的一个关键来源。 l企业通过对每项价值活动的逐项分析 ，发现存在哪些优势、劣势。 l分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种方 式给企业带来哪些优势。 Strategic Management 特别提醒 在大多数行业内，任何一个企业都是 创造产品或服务的价值体系的一部分。 企业所创造的价值实际上来自企业价值 链上某些特定的价值活动，它们就是企 业价值链的“战略环节”。例如，耐克公 司只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。 利 润 利 润 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构 内部 后勤 生产 作业 市场 营销 服 务 发货 后勤 设 计 良好的文化 和激励机制 设计力量强，对 市场反应快 跨文化管理，培 训国际营销力量 风格各异 、多种用 途的跑鞋 、旅游鞋 、高档鞋 外包 方式 制造 “期货”存 货控制系 统，减少 库存量， 降低库存 成本 名人效 应 广告、 形象促 销 Strategic Management 名人名言 在10至15年之内，任何企 业中仅做后台支持而不创造营 业额的工作都应该外包出去。 任何不提供向高级发展的机会 、活动和业务也都应该采用外 包形式。 彼得.德鲁克 Strategic Management 3.外包（out sourcing）：让财富连动 l可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从 不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方 以及品牌的营销工作； l耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己 的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销； l波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和 翼尖； l格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下 。 企业外包战略 Strategic Management 何谓外包（out sourcing）？ l 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务 ，其余非核心业务采取由外部企业按照规 定要求提供优质服务的一种经营方式。 l生产外包 l销售外包 l脑力资源外包 l网络管理外包 l财务管理外包 l人力资源管理外包 l物流管理外包 Strategic Management 网络时代的外包模式 l委托型业务外包 l横向虚拟一体化外包 l利用中介服务组织的业务外包 l锥体型纵向一体化外包 l大公司内部的模拟外包 l企业研发的外包 l新项目外包的在线团队模式 （摘自 “网络时代的外包模式”，刘景江，中 国工业经济，2003.11） Strategic Management 委托型业务外包 lOEM(Original Equipment Manufacture) lODM(Original Design Manufacture) lDSM(Design Manufacture Service) lEMS(Engineering Manufacture Service) Strategic Management 外包带来的竞争优势和风险 优势： l集中有限资源，建立自己的核心 竞争优势，构筑所在行业的进入 壁垒 l减小公司规模，精简组织，使组 织更加灵活地参与竞争 l降低风险和与合作伙伴分担风险 Strategic Management 外包的风险 l外包会失去对一些产品或服务的控制 ，增加公司的不确定性 l外包所产生的收益的不确定性，会使 公司承担很大的赢利风险 l外包所产生的一个比较大的潜在问题 是有关员工的问题 l最重要的潜在风险是公司学习机会和 核心能力培养机会可能尚失的问题 Strategic Management 外包什么？怎么外包？ l公司不应外包那些利用了自己核心能 力的业务，如核心部件的生产或营销 的管理。 l公司不能把那些对整个业务的顺利开 展有决定性影响的业务或生产外包出 去。 l公司战略的决策者不应该把那些有可 能使公司形成新的竞争能力和竞争优 势的学习机会的生产活动外包出去。 Strategic Management 二、经验效益法 1.经验效益的概念 指企业在生产某种产品或服务 的过程中，随着累积产量的增加 ，生产单位产品的成本下降。这 里的“经验”是指到目前为止的累 积产量或服务量。经验效益可用 经验曲线表示。 Strategic Management 经验曲线是如何产生较低成本的？ 累计生产数量（ 经验） A公司的累 计生产量 B公司的累 计生产量 B公司的单位成本在这里 A公司的单位成本在这里 成本 Strategic Management 学习率与常数B之间的关系： 学学习习习习率率( X%)( X%)常数常数 ( B)( B) 1000.00 950.074 900.152 850.322 750.415 700.515 650.632 600.738 Strategic Management 2.经验效益的来源 l提高劳动效率 l劳动分工与重新设计工作方法 l新的生产工艺 l生产设备效率的提高 l产品标准化和产品重新设计 l有效的利用资源 Strategic Management 3.经验效益的战略意义 在以下三种情况下，企业可以获 得基于经验效益的成本优势： l如果企业与竞争对手在起点成本和 学习率上相同，企业要靠增加经验 ； l在具有与竞争对手相同学习率的情 况下； l与竞争对手经验相同，学习率不同 的情况下。 Strategic Management 问题 什么类型的行业具有较 明显的经验效益呢？ 汽车制造、半导体生产、石油 化工、合成纤维、航空运输、远距 离通讯服务等行业。 Strategic Management 4. 斯沃特（SWOT）分析 名人名言 竞争的奥秘就在于以己之 强,攻敌之弱。 布鲁斯.亨德森 Strategic Management 何谓SWOT分析？ SWOT分析就是系统地确认 企业面临的优势（Strength） 和劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）和威胁 (Threat)，并据此提出企业战 略的一种有效方法。 Strategic Management SWOT矩阵框架 SWOT分析可以作为企业战略制定 的一种方法，它提供了四种可选的战 略。 lSO战略：利用企业内部优势去抓住外 部机会的战略。 lWO战略：利用外部机会改进内部劣势 的战略。 lST战略：利用企业的优势去避免或减轻 外部威胁打击的战略。 lWT战略：直接克服内部劣势和避免外 部威胁的战略。 Strategic Management 四种可供选择的战略 内部因素 外部因素 优势优势优势优势 （StrengthStrength） 劣劣势势势势（WeaknessWeakness） 机会（机会（ OpportunityOpportunity） SO战战略 利用优势优势 ，抓住机会 WO战战略 利用机会，克服劣势势 威威胁胁胁胁 (Threat(Threat） ST战战略 利用优势优势 ，减少威胁胁 WT战战略 将劣势势、威胁胁最小化 Strategic Management 案例分析 大连中华渔业公 司 Strategic Management 分析范围 3C分析： Customer客户/市场/产品/机会 Competition对手 Company 自己 我们在商战中 怎样分析？ 分析对手和自己的 工具-SWOT法 （ StrengthStrength 、 WeaknessWeakness 、 OpportunityOpportunity 、 ThreatThreat ） 特点 对客户需求的了解是一切思考的基础 更多的从感性/感觉的角度出发 结果很重要 优势 机会 劣势 危机 Strategic Management 什么是机会 技术的变化/新客户的产生/新产品的 问世/新市场的出现/做生意方式的变 化/市场游戏规则的变化/人才的流动 /新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变 如 何 找 出 机 会 与 威胁 OUTSIDE 什么是威胁 市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/ 费用上涨 来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？ Strategic Management 优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。 如 何 找 出 优 势 和 劣 势 INSIDE 劣势的发现 劣势指的是：相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 能力、资源和技能。 考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 发货及商务 Strategic Management 将已找出的优势根据它们是否与潜 在的机会或将来的危机有关而分成 两组 用同样的方法将劣势也分成两组 怎样利用SWOT 分析的结果 画一个有四个空白方格的图形 再将以上得到的四组结论分别 放入四个格子 Strategic Management 辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔) 简介 辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子 区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内 外贸易、 港口航运、水产品精深加工 、船舶修造、海洋药物制造、建筑业 、木业加工和国际 经济技术合作、远 洋船员培训等项目，是一个综合型渔 业联合企业集团。 Strategic Management 1997年末，职工总数10,218 人， 母公司和4个全资 子公司资产总额 14.3亿元，净资产10.6亿元， 企业 销售收入18.1 亿元，实现利税7,000 万 元，主要经济指标连续多年居国 内同行业前茅，进入“中国脊梁”500 强企业行列。 Strategic Management 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年 捕获 水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以 上。其中 远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基 地，与俄罗 斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等 近十个国家建 立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞 的骨干企业。鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产 各类加工产品5 万 吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖 全国一半以上的地区， 其中主导产品“珍味烤鱼片”连续 十年保持国优称号。年向国内市场提供自产和外购商品 鱼20万吨以上，成为环渤、 黄海地区最大的水产品集散 地。“发展创汇，走向市场” 是辽渔集团对外开放的重要 策略，充分利用享有的进出口 自主权，以水产品为龙头 ，走出国门参与国际市场竞争， 年出口量万吨以上，其 产品出口 欧洲、美国、日本、香 港等20多个国家和地 区，年创汇3,000万美元，是我国水 产行业的创汇大户 。 Strategic Management 核心企业 l 捕捞二公司 l 捕捞三公司 l 鱼品加工厂 l 船舶修造厂 l 渔具厂 l 水产品交易中心 l 运输公司 l 经销公司 l 印刷厂 l 房产公司 l 木业公司 Strategic Management l 冷运公司 l 生活服务公司 l 船员劳务公司 l 国际经济合作部 l 动力公司 l 装卸服务公司 l 职工医院 l 电子公司 l 建设公司 l 经贸公司 l 房屋修理公司 l 电话站 l 商店 辽渔集团机构 l 母公司: 辽宁省大连海洋渔业集团公司 l 全资子公司: 大连海洋渔业进出口公司 大连大连湾新港港务公司 辽渔集团房地产开发公司 大连奥森制药厂 l 控股公司: 辽宁新太科技股份有限公司 大连京食食品有限公司 大连高和食品有限公司 大连清水有限公司 大连轻钢彩板工程有限公司 l 参股公司: 大连海洋渔业劳动服务公司 大连海洋综合服务公司 摩洛哥皇家渔业股份有限公司 辽宁国际渔业公司 鲁辽轮渡有限公司 吴江华东特种饲料有限公司 吴江华宁水产养殖有限公司 Strategic Management 几点启示 l放眼国际国内两个市场，制定基于资源的 战略决策（风险型）从近海走向远洋 。以危变机，以渔为主，多种经营，充分 挖掘资源和机会潜力，实现资源优化配置 。 l通过转制组建企业集团，提高港口经济的 综合效益。从单一捕捞企业到大型企业集 团，从昔日的小渔村到今日的大渔港，增 强了渔业企业的抗风险能力和应变力，发 挥了组织的规模效益和范围效益。 Strategic Management l从粗加工到深加工，提高渔产品的附加 值。以渔为主，以陆助渔，多种经营， 开辟多种经营新路子。渔产品的深加工 可以改变过去三分之一的海上作业人员 养活三分之二陆上人员的格局，也是海 产品保鲜增值的重要手段，同时可利用 我国劳动力廉价的比较优势搞来料加工 ，把企业办成我国渔品国际来料加工中 心，从而改变企业海陆共吃一条鱼的局 面。 Strategic Management l“一把手”的魅力。张丰是一位具有全球眼 光、开拓务实精神的企业家。他的最大优 点是：敢于做理智的冒险，当出色的“泥 瓦匠”。企业的凝聚力源于公正、公平。 l企业的战略设计要分步推进。战略步骤是 。抓住机会，克服劣 势，壮大实力，稳扎稳打，越战越强。 S W O T 优势优势 S S1 ：地理位置优优越，是天然 渔渔港 S2：有一个坚坚强、有魄力的 领导领导 班子 S3：有融资资信誉 弱势势W W1：近海渔业资渔业资 源枯竭 W2：渔轮设备陈渔轮设备陈 旧 W3：单单一捕捞经营捞经营 W4：经济经济 效益差 机会O O1：国际际国内市场对渔产场对渔产 品需求大 O2：公海渔业资渔业资 源丰裕 O3：渔产渔产 品深加工可带带来 高附加值值 O4：渔渔港若停大船可变变商港 S O战战略 1、投资资建设设深水码头码头 ，建 国内大渔渔港城（ O 2、 O4 、 S 1、 S 3） 2、前向一体化，资资源深加 工（ O1、 O3、 O 4、 S 3 ） W O战战略 1、组织远组织远 洋船队队挺进进白令公 海（ O1、 O2、 W 1、 W2、 W 3、 W 4） 2、发发展创汇渔业创汇渔业 （ O1、 O2 、 W 3、 W 4 ） 3、合资资合作开发渔产发渔产 品（ O3 、 W 3 ） 威胁胁T T1：公海环环境险恶险恶 ，风险风险 较较大 T2：与美、日、波兰兰、前苏苏 联联等捕捞捞船队竞队竞 争 T3：我方不熟悉国际际商法 S T战战略 1、科学论证论证 、果断决策、 采取对对策、降低风险风险 （ S2 、 S3、 T1、 T2、 T3 ） W T战战略 Strategic Management 新的挑战 l 1988年以来，远洋渔业生产经营的外部环境和 经营形势日趋严峻：过量捕捞造成主要作业资 源衰退、相关海域国家资源管理加强、国际水 产品市场竞争激烈价格低迷。由于整个行业不 景气，公司盈利能力呈下降趋势，不能给股东 以良好的回报，公司的配股融资权也受到威胁 。 l 在仅靠内部资源重组无法解决企业发展根本问 题的情况下，“远洋渔业”确定了通过股权转让， 引进高科技行业的优秀企业，进行战略性重组 的发展思路。 “新太科技”与“