供应商遴选评审和管理.ppt

供应商遴选引进和管理 概述 3 个组成部分 供应商选择 供应商引进 供应商管理 步骤 通过一个定义非常清楚的供应商引进流程 来选择合适的供应商。 提供给供应商能成为我们合格供应商的必 要的帮助来发展供应商。 利用即时的反馈，开诚布公的沟通和记分 卡来管理供应商。 执行供应商 资质评估 要求供应商完成 所有发现的问题 的改善 给供应商下达 送样指令 找出一个潜在 供应商 拟定供应商提供 物料或服务的导 入计划 初件送样评估 供应商遴选引进和管理总流程 定期提供记分卡 给供应商 持续改善 后续大规模交货 的监督 采购SQE 品保 采购 采购 工程和品保 SQE 供应商采购和品保 该表格指出各相关职能部门所应承担的领导那些工作的职责 该流程适用于引进提供某一零部件或某一工序流程的供应商. 该流程为什么必要 建立一个可靠的供应商资料库 消除与供应商相关的任何不想看到的结 果 创造一个双赢的局面 国际标准化文件ISO9001和 AS9100要 求的 ISO9000系列标准的8个原则 以客户为中心 领导力 全员参与 流程化 系统化管理 持续改善 以事实为基础进行决策 互利互惠的供应商关系管理 ISO9001:2008, 条款7.4.1 “公司或组织应该根据供应商的能力去 选择和评估能够提供符合该组织要求的 产品的供应商。遴选，评估和再评估的 标准应该确立。评估的结果以及在评估 过程中提出的任何必要的改进行动要求 应该被记录和保存。” 关键词：给予供应商能力进行评估和选择，评估的标准确立，记录保 存. AS9100C, 条款 7.4.1 采购流程 “组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对 供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采 购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 ” “组织应对所有从供方包括顾客指定的货源采购的 产品的质量负责。” “组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评 价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的 准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的 记录应予保持。” 需评估的关键部分 质量管理系统和表现 设施/加工能力 交付 成本 技术支持 可用于评定一个供应商能力的一些因素 了解供应商正在使用哪些生产流程制造产品。 抽样时了解该行业的整体情况。 该产品的生产可以追朔到何种程度 供应商是否可以提供证据证明他们的流程是符合要求 和可控的。 通向合格供应商之路 提交描述他们的产品特性的资料文件并交付完 全满足规格要求的产品。 这包括新产品初次送样评估的样品和一些支持 文件。 将其放到合格供应商名单上（ASL） 关键供应商的分类标准 劣质质量的影响程度 产品的采购量 总的采购成本 对关键项目的影响 将关键参数及规 格提供给开发采 购 采购发询价单给 合格供应商报价 新的物料或服务 的确定 品保部负责初件样 品的评估流程 工程部评估样品 采购下达量产采 购订单 新产品的供应商开发流程 采购提供记分卡 给供应商 供应商持续改善 SQE和采购监管 供应商的后续表 现 信息是 否完整? 反馈给工程部门 澄清 No Yes 采购审查供应商 报价，必要时参 考工程和SQE的 意见 采购下达打样订 单 通过 否? 采购寻找其他 的供应商 Yes No 再次订 购样品 ？ No Yes 采购，项目经理和研发工程师的职责 新产品导入阶段 主导关于成本，交期，技术， 风险和不符合项改善行动的项 目检讨 为设计改善或审查主导单独的 技术检讨 确定检测程序 监督生产准备情况 量产阶段 主导关于成本，交期，技术， 风险和不符合项改善行动的定 期专项检讨 审核批准 检讨一些偏差和特采的要求 参加供应商的联合评估 SQE的职责 新产品导入阶段 对潜在供应商进行评估 (搜集情 报或到供应商处拜访) 对供应商对特定的工作范围和 产品进行授权。 监控供应商的各项流程确保符 合要求。 制定生产符合要求的基准线 参加初次送样的各项评估工作 如有必要，在进行生产准备情 况检讨之前发展或取消作为供 应商的资格。 最终项数据的清晰说明确保可 追溯性的要求。 量产阶段 参加供应商评估小组到供应商 处进行联合评估 主导流程符合方面的供应商审 核 有必要时确立和监督供应商的 各项改善行动 有疑问的来料解决 (MRB) & (MRL) 监控供应商的表现 发展 供应商的发展 这是采购人员应采取的一项行动目的在于改善供应商的绩 效和能力已达到采购的要求。 这要求双方都承诺花费资源和精力。 瓶颈供应商 专门的特定市场 地理上的限制或属于政策 保护的范围 关键的战略合作供应商 战略上的重要性 唯一供应商 无法替代 非关键供应商 可影响的供应商 可替代的供应商非常充足 或很容易找到 随时有现货供应的产品 采购量 低 高 低风险 低机会 高风险 高机会 此部分需要进行 供应商发展 采购的相对重要性可用于决定供应商发展的迫切程度. 供应商发展 各流程负责人检讨 失效模式与影响分析 (FMEA) 制定/检讨工作指导书 定义/发展/定稿关键的工序流程 帮助获得符合国际标准化组织的相关要求 检讨和证实审核的发现/结果 供应商监管 监管计划 定义需监管的项目 量产期 关注流程改善 百万分之几的级别, 退回给供应商的笔数 (RTV) 计分卡的填写 改善行动 通过监控表监管供应商 FS物料待查看板MRB FF供应商管理 FF改善行动系统 SF采购系统 FS培训记录 FS度量和度量分析 SS产品鉴定 FF结构管理 FS数据资料管控 FF内部/外部的品保审核结果 SS控制工具 SS校准系统 量产期发展期定期审查 F = 经常的 S = 不经常 供应商的绩效 产品质量 到货品质 文件资料的完整性和准确性 交货时间 成本 交货后的支持 基于绩效的供应商打分 类别实际值目标值得分注释 准时交货率90%95%-5 停线次数10-10 关键零部件的相关问题00-0 不良(百万分率)61502700-6直径太小 不可接受的供应商改善报告 20-6 供应商改善报告过失00-0 成本降低 可接受可接受 -0 -27 注解: 类别和得分方式还未最终确定，以上只是举例说明 供应商管理 品管核实所有的检测项合同规定的要求 所有要求都已被核实 所有记录可以获取 结算配置是可控的 证实所有的考核项都准时提交了（运营）并是准确的（QC) 实物 测试结果 数量 可追溯性要求的证据符合要求 需采取行动的项目记录在案 不符合项以恰当的改正了 特采和可允许的偏差已记录在案 附带客观证明的合格证书 基于得分的供应商分类 基于确定的供应商在质量，交货，服务和 反应及时性方面的历史表现，将供应商分 成以下的一些类别： 首选的 合格的 有条件合格的 有待观察的 不合格的 执行供应商管理的关键行动和益处 关键行动 建立完善的识别，遴选和导入新供应商的 流程 在量产之前，专注于发展和使供应商能够 满足我们高标准的要求 在设计和量产期间监管供应商，以便当发 现与计划有偏差的时候具有成功的改善行 动 及时，开放和真诚的沟通 供应商审核 供应商评估以便有能力持续不断的生产优 质产品 益处 产品展开时没有不合格的零部件交付到客 户那里 很好地了解了我们作为一个客户的要求， 为今后的共赢提供了很好的基础 确保及时了解困难之处并且有时间更正， 不至于对客户造成影响 培养了一种伙伴关系而不是对立关系 增强了在整条供应链上提供优质产品的保 障 供应商渐渐习惯预评估并变成它需求的一 部分 总结 所建议的流程在该行业很有代表性，因此 并不是迫使供应商执行一项非常独特的要 求。 可用于选择一家新的供应商，也适用于管 理现有的供应商。 后续步骤 制定表格，调查问卷，监控的标准，打分 方案，标准操作流程(SOPs)等等 从公司其他一些运营点获得一些补进并和 他们交叉传授一些流程和方法 计划，执行，检查，改进(PDCA) 新供应商调查问卷样板 综述 使传承下来的供应商绩效考评系统发挥最大的作 用。 使用一套简单的供应商绩效报告系统。 供应商考评系统 该系统应该: 有效 准确 广泛的 可靠的 有效率的 灵活的 供应商评级的3个主要方面 质量 关键绩效指标KPI 劣质成本COPQ 不良率百万分率PPM 交货 时效性Timeliness 交货提前期Lead time 其他表现 产品支持 服务支持 供应商评分 目前供应商分级还处在运营点的层面 (即原物料交到哪里) 随着打分系统的成熟，适用范围可扩大到: 集团层面 公司层面 供应商分级的标准 金牌银牌铜牌黄牌红牌 优越的表现很好满意有待提高表现不能令人 满意 明显地超出了 期望 超出了期望符合预期稍微低于预期未达到预期 交货: 100% 准时 交货准时率: 99% - 96% 交货准时率: 95% - 90% 交货准时率: 89% - 85% 交货准时率: 85% 品质良率: 100% 品质良率: 99% - 96% 品质良率: 95% - 90% 品质良率: 89% - 85% 品质良率: 85% 其他表现. 4.8 其他表现. 4.7 3.5 其他表现. 3.4 2.6 其他表现. 2.5-1.2 其他表现. 1.2 分级计算示例 质量 收货数量拒收数量接收% 17002598.53 交货