麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅.ppt

组织结构设计 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 中国联合通信有限公司 gb)-ORG-Int. 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的 设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务 的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资， 提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结 构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务 产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通 应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 2 gb)-ORG-Int. 长途 业务 (含 铁通 部分 业务) 移动 业务 数据 业务 (含 铁通 部分 业务) 寻呼 业务 (含 原国 信寻 呼及 联通 业务) 其他 业务 (含 铁通 部分 业务) 联通 进出 口等 子公 司 联通上市前后的资产重组进程 无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展 战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构 发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市 公司 完成H股、A股总体上市 后结构 国家股 中国联合 通信有限 公司 中国联合 通信股份 有限公司 H股股东 (包括“中 中外”转股 A 股 股 东 长途、数据 业务及部分移 动通信公司 国信公司 中国联 合通信有 限公司 中国联合 通信股份 有限公司 下属分 公司或 子公司 铁通 公司 联通寻 呼等子 公司 未上市 资产 资产注入 现 金 或 股 份 中国联合 通信股份 有限公司 国家股 A股 股东 H股 股东 法人 股东 铁 通 公 司 联通 寻呼 等子 公司 未上 市资 产 法人股东 99% 3 gb)-ORG-Int. 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内部划分经营业绩的责任 并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务 汇报线，业绩考核和关键岗位的任 免机制实现的 管理组织结构 是根据公司内部法律上的资产 拥有权和控制板面划分的组织结 构 法律结构的控制是通过股权利 益和法律权力来实现的 法律结构 总公司 业务单元1业务单元2业务单元3 业务部业务部业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 三级子公司 三级子公司三级子公司 = / 麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点 4 gb)-ORG-Int. 国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上 市公司股价进行折扣 主要折价因素 缺乏独立、真正有权力的董事会 公司组织结构不清晰、不合理，特 别是存在母公司、上市公司之间的 业务重复和上市公司内部的业务部 门重复设置 部门和高层管理人员特别是副总裁 缺乏明确的职责、责任和考核指标 、激励机制 原因 缺乏独立、真正有权力的董事会 将对管理层的战略决策的合理性及 经营缺乏监控，从而影响投资者信 心 内部竞争将破坏投资者作为股东的 利益 不合理的组织结构将约束业务的发 展及竞争优势的建立 缺乏明确的职责、责任和考核指标 、激励机制将无法让投资者信服公 司高层领导将会尽力为股东创造价 值，并被视作仅仅是增加公司的工 资支出 资料来源：麦肯锡访谈、分析 5 gb)-ORG-Int. 联通组织结构设计的指导原则 组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提 供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应 确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及 发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全 国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、 业务单元和共享服务单元之间的高效协调 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和 业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单 元为损益中心 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门 ，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥 6 gb)-ORG-Int. 党群部门 (含机关党 委、工会、 团委) 联通目前的组织结构 股东大会 董事会 总经理 监事会 电子 分公 司 电力 分公 司 铁路 分公 司 第一 分公 司 各省/直 辖市分 公司 (30) 联通 进出 口公 司 中国联 合通信 (香港) 公司 联通 寻呼 公司 联通 卫星 通讯 公司 联通 人科 贸公 司 北京实 华开信 息网络 公司 计划单 列市分 公司 (2) 其它子 公司/ 关联公 司(5) 各市分公司 (219) 营业部/网点 综 合 部 企业 发展 部 计 划 部 财 务 部 技 术 部 市场 经营 部 运行 维护 部 移动 通信 部 固定 通信 部 数据 通信 部 国 际 部 人力 资源 部 审 计 室 监 察 室 分公司子公司 改组后的结构，8月 说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整 7 gb)-ORG-Int. 联通现在所急需改进的主要方面 治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以 实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员 的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理 层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会 议议程随意，无法发挥其对公司战略 及运营的指导作用 管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与 严格的执行手段，使得公司计划没有 明确的业务运营方案，实施进度往往 不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督 ，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成 重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与 激励制度，致使人才流失，并无法有 效的发挥现有人员的潜能 组织结构 总部职能部门繁多，且职能划分不 清，造成决策缓慢，并难以促成公司 整体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分不合理，致 使业务发展受限，同时难以控制分公 司渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没有明确的损 益责任与业绩标准，无法进行有效的 考核 技能 缺乏对客户进行细致分析能力，不 能深入了解客户需求，并做出快速反 应 销售队伍薄弱，难以了解并满足大 客户的服务要求 管理人员以技术人员为主，缺乏商 业意识 本文重点 8 gb)-ORG-Int. 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的 设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务 的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资， 提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结 构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务 产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通 应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 9 gb)-ORG-Int. 国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户 的组织结构 英国电信 水星公司 德国电信 Sprint 改组前改组后 理论基础 按地区为各类 客户提供销售、 服务及营运 销售、营销和服务划分 为面对客户的部门，建 立两个资源共享部门和 三个中心职能部门 通过更好地理解客户 需求和对客户需求的 及时反应获取竞争优 势 中央职能部门 与地区性实施部 门 从头至尾清晰的责任 分配，侧重于不同的客 户细分 两个以客户分类的战略 业务单元(大客户、商业 与居民)；一个产品业务 单元提供增值服务；两 个共享服务部门；数个 公司总部职能部门 中心职能部门 管理各地区的分 支机构 三个客户部门；两个技 术部门；三个支持部门 ；独立经营的分公司(如 ：移动电话部) 建立一个侧重于客户 和经济效益的组织， 为激烈的市场竞争做 好准备 各自为政的地 区性结构 销售、营销、产品管理 以及支持服务都依据不 同的市场进行划分 把权责下放到运营单 位；跨地区最大限度 地利用网络和品牌投 资 10 gb)-ORG-Int. 现有组织结构 采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进 过渡期组织结构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户 的销售队伍 逐步将国信融入整体的 矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度 ，合并各分公司，建立大 区式管理以确保全国一致 性 长期结构 完全转向面 向客户的组 织结构形式 国信联通 一体化 业务发展、 建立技能 组织结构 侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求 11 gb)-ORG-Int. 联通过渡期组织结构的主要出发点 过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公 司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力 分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业 务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能 联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户 基础来加强竞争力并区别于中国电信 以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能 充分实现综合业务的效益 12 gb)-ORG-Int. *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 *各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *近期可与数据合并 资料来源：麦肯锡分析 审计部行政部 建议的联通过渡期总体组织结构 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 市场 营销部 技术部 总部职能部门 采购部* 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯 由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理 总裁 董事会监事会 全国 网络 管理 信息 系统 共享服务单元产品业务单元 客户服 务/计费 结算 中心 寻呼 数据 通信 固定 通信 互联网/ 电子商 务* 移动 通信 各地分公司* 13 gb)-ORG-Int. 联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部 属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本 回报责任 没有明确的对各分公司业务 的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技 术进行管理 产品业务单元不同于联通现有的业务部 麦肯锡建议 移动通信产品业务单元 数据通信产品业务单元 固定通信产品业务单元 不是职能部门，而是利润中 心 有明确的P&L及投资资本回 报责任 拥有本业务范围内的业务发 展战略决策权 不直接参与支持本业务单元 产品/服务的全国网络的管理 14 gb)-ORG-Int. 互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素 客户群 互联网/电子商务数据通信 以消费者为主以大公司客户为主 服务要求内容新颖，丰富多变，随时 迎合上网者的需要 高度的网络传输稳定性、保 密性与及时性；快捷的事故处 理 市场发展服务需求快速多变，种类五 花八门，竞争极度激烈，但潜 力极大 需求量与质量要求逐步上升 ，但服务项目与种类相对稳定 所需技能创新型的管理人员与营销 对客户需求可以快速反应的 组织 出色的网络管理能力 为大客户服务的专门队伍 市场价值/ 反应 没有传统评估方式可寻，运 用基于业务成长的评估模型 独立的业务单元可以突出互 联网的价值，产生强烈市场反 应 应用传统净现值价值评估模 型 若与互联网合并，不能清晰 准确地反应其实际市场价值并 与市场沟通 商业范围提供面向网上用户的各类服 务，包括内容、网页设计、电 子商务等 提供向大客户或ISP商等所需 求的数据传输业务 15 gb)-ORG-Int. 产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责 综述 资料来源：麦肯锡分析 总裁 董事会 各地分公司 面向不同的客户群体(大公司、中 小企业客户及个人用户)，按各产品 、业务单元提供的服务产品定价及 销售费用销售产品 向产品业务单元反馈用户需求 负责当地网络(移动、寻呼、固定 及数据的用户接入网)的建设、运行 和维护 提供客户服务及技术支持 负责本地销售目标的完成及本地 经营活动费用的控制 年度业 务计划 年度业 务计划 产品业务单元 负责本业务的总体发展战略(包括 移动及寻呼网络的全国性规划)及损 益 开发本业务新的服务项目，确定 价格、计划全国营销，制定全国销 售策略 根据本业务发展的要求，对全国 网络服务单元提出网络要求 负责本单元总体销售，营销与服 务质量标准的完成 全国网络 根据全公司发展的需求及各产品 业务单元的要求，综合规划、建设 全国骨干网络，并进行网络的运行 维护 按照制定的“服务质量协议”向各业 务单元提供网络服务 负责全国网络传输质量，保证良 好运行与资本的控制 全国 网络 管理 信息 系统 共享服务单元产品业务单元 客户服 务/计费 结算 中心 寻呼 数据 通信 固定 通信 互联网 /电子 商务 移动 通信 各地分公司 16 gb)-ORG-Int. 中小企业/ 个人用户 营销/销售 新产品/ 服务开发 财务财务 营销/销售 新产品/ 服务开发 财务 营销/销售 寻呼网络 规划/运行 财务 建议联通的过渡期产品业务单元结构 移动通信寻呼数据通信固定通信 移动网络 (战略)规划 互联网/电子商务 财务 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 采购采购采购采购采购 业务计划业务计划 中小企业/ 个人用户 营销策划 大公司客户 业务计划 中小企业/ 个人用户 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 业务计划 中小企业/ 个人用户 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业/ 个人用户 营销策划 大公司客户 营销/销售 营销/销售 业务计划 17 gb)-ORG-Int. 建议的联通分公司过渡期组织结构 以客户群划分 大公司客户 *可逐渐合并为大区 *包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网 分公司总经理* 销售营销支持当地网络 客户服务/ 技术支持 中小企业 个人用户/ 渠道管理 当地网络规 划/建设* 当地网络运 行/维护* 技术支持 客户服务 财务 人事 审计 行政 18 gb)-ORG-Int. 联通可考虑的分公司过渡期组织结构 以业务划分 分公司总经理 副总经理， 移动通信 副总经理， 寻呼 副总经理， 数据通信 副总经理， 固定通信 营销/销售 网络运行 客户服务 财务 人事 行政 审计 营销/销售 网络运行 客户服务 网络运行 营销/销售 网络运行 营销/销售 资料来源：麦肯锡分析 副总经理， 互联网 网络运行 营销/销售 19 gb)-ORG-Int. 分公司组织结构选择的利弊 以客户群划分的分公司结构 优点： 加强对客户的了解与提 供相应服务的能力 建立综合性服务的基础 降低销售营销成本，充 分利用现有分公司管理人 才 缺点： 对销售人员能力要求较 高 可能造成对新业务发展 的重视不足 以业务划分的分公司结构 优点： 强调集中对每个业务的扶持与 发展 清晰的业务业绩衡量标准与领 导关系 缺点： 人力资源重复设立特别是销售 人员，不易短期内实现 不易对客户提供满意的套餐服 务 产生分公司执行阻力 20 建议联通的共享服务单元结构过渡期方案 网络规划/设计 全国网络管理 网络建设 网络监控 网管系统 采购 国际网关 客户服务/ 计费结算中心 计费中心 客户服务 中心 信息系统 信息系统规 划 信息系统 开发 信息系统基 础设施运作 采购 全国网 各地本 地网 骨干网维护 结算中心 21 gb)-ORG-Int. 运行监控 事故修复 全国网络管理共享服务单元 全国网络管理共享服务单元当地分公司 建议的网络责任分工 *包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务 各省连接传输 骨干网 省内各地市 传输骨干网 市内网络*接入网* 技术标准与平台 容量与覆盖 设计规划 建设工程 网管系统设置 技术部 全国网络管理共享服务单元当地分公司 全国网络管理共享服务单元当地分公司 全国网络管理共享服务单元当地分公司 全国网络管理共享服务单元 22 gb)-ORG-Int. 建议的联通公司总部职能部门组织结构 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：麦肯锡分析 采购部* 综合协调 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 行政部审计部 战略规划 财务计划干部与 人才 股东 关系 新业务 发展 资金管理激励与 报酬 市场 营销部 品牌管理 营销服务 日常行政 事务 技术部 技术跟踪 与研究 技术平台 和标准管理 法规管理 会计/ 税务 培训 业务单元 财务部劳动人事 总部和业务 单元审计 产品业务 单元 共享服务 单元 分公司 财务部 分公司 审计部门 物业管理 法律 外事 总部职能部门 分公司 人事 总裁 董事会监事会 国际结算 与运作 23 gb)-ORG-Int. 建议的营销与销售的责任划分 营销服务 协调各业务单元对营 销服务的需求，应降 低成本 制定对营销服务商的 要求，保证各地录用 合格的服务商 制定对本业务产品/服 务的营销计划 设计并监督制作有关 宣传资料与广告 不参与主管当地营销活动的实 施，如广告推出，产品推 销会 不参与根据客户需求与技术 实验设计新产品/服务或 套餐的各项指标 为产品单元内各产品/ 套餐设定价格方案 提 供技 术支 持 根据当地情况与各业务 单元协调，确定当地套餐 选择的方案，并在允许范 围内制定合理的价格 产品/服务 套餐设计 与定价 总部产品业务单元 共享服 务单元分公司 不参与根据客户需求制定本 业务产品/服务相应的销 售策略 保证为全国性客户提 供等同的销售服务 与各地分公司共同协 定销售目标与相应的费 用及奖励体制，确保分 公司有动力在营利的前 题下更好完成并超越销 售目标 不参与在当地依照本地的定价 与业务单元所制定的总体 销售战略进行产品销售， 包括建立直销队伍，直接 面对大客户与有效的管理 渠道进行对个人用户的销 售 与各业务单元协定产品/ 服务及套餐在本地的销售 目标 销售 品牌管理对联通公司总品牌进 行统一管理，保证子 品牌与总品牌的一致 性 对各业务下属的子品 牌进行管理，确保各品 牌之间没有直接冲突 不参与不参与 24 gb)-ORG-Int. 客户服务与计费中心责任必须分明 计费 总部 确定公司 计费中心的 职责 产品业务单元 提供各业务对计 费服务的要求与 确定关键业绩指 标 共享服务单元 负责建立购置计费系统 向客户直接提供综合帐单与详 细话务表 答复客户计费有关的查询 管理所有计费系统与人员 分公司 确认各客户的 计费标准以及要 求 客户服 务 确定公司 客户服务中 心的职责 提供各业务对客 户服务的要求并 确定关键业绩指 标 建立客户服务中心并购置信息 系统 制定客户服务的操作流程 为投诉客户提供解答，并根据 需求分派技术人员解决客户疑难 管理客户服务中心所有的系统 与人员 对客户投诉与意见进行分析， 修改完善客户服务流程，并提供 给各相关业务单元供参考 根据服务中心 的分配完成当地 所需的技术支持 25 gb)-ORG-Int. 建议的资金管理责任描述 资金需求 总部 根据公司年度资金预算 ，与各业务单元及分公司 核定资金需求量 根据各业务单元与分公 司资金使用情况与需求预 测，定期调整其资金需求 量 产品业务单元 提供本业务单 元业务计划与资 本计划，与总部 协调确定资金需 求量 定期向总部汇 报资金使用情况 以及对资金需求 预测的调整 共享服务单元 根据本地运 营计划，与 总部协调核 定年度资金 需求量 定期向总部 汇报资金使 用情况以及 对资金需求 预测的调整 资金获取根据公司资金需求情况 确定全公司的资金来源， 融资主体和信用种类并取 得资金 根据各业务单元与分公 司资金的需求情况，将资 金分配到各业务单元与分 公司 协助总部提供 有关低成本资金 来源的信息 提供本单元业 务计划与资本 计划，与总部 协调确定资金 需求量 定期向总部汇 报资金使用情 况以及对资金 需求预测的调 整 协助总部提供 有关低成本资 金来源的信息 协助总部提 供有关低成本 资金来源的信 息 资金使用 与监管 汇总各业务单元与分公司定 期提供的资金使用情况报告 ，对资金使用状况进行分析 ，并根据结果重新调整资金 需求量 定期向总部汇 报资金使用情况 定期向总部汇 报资金使用情 况 定期向总部 汇报资金使用 情况 分公司 26 gb)-ORG-Int. 现有组织结构 采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进 过渡期组织结构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户 的销售队伍 逐步将国信融入整体的 矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度 ，合并各分公司，建立大 区式管理以确保全国一致 性 长期结构 完全转向面 向客户的组 织结构形式 组织结构 侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求 国信联通 一体化 业务发展、 建立技能 27 gb)-ORG-Int. 总体组织结构长远方案 总裁 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 市场 营销部 技术部行政部 大公 司销 售与 营销 信息系统 总部职能部门 面向客户的 业务单元 采购部* *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：麦肯锡分析 董事会 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如进出 口，卫 星通讯 各 地 分 公 司 中小 企业 销售 与营 销 个人 用户 销售 与营 销 共 享 服 务 单 元 业务运营总监 监事会 审计 新产品/服务研发 网络规划建设/运行维护 客户服务/计费中心 由总部对下属分 公司及业务单元 的相应职能部门 实行直线管理 28 gb)-ORG-Int. 各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责 综述 总裁 大公 司销 售与 营销 面向客户的业务单元 资料来源：麦肯锡分析 董事会 各地 分公 司 中小 企业 销售 与营 销 个人 用户 销售 与营 销 共 享 服 务 单 元 新产品/服务研发 网络规划建设/运行维护 客户服务/计费中心 各地分公司 以各客户群体为核算单位，直接向相应 面向客户的业务单元负责 面向不同的客户群体(大公司、中小企业 及个人用户)，按总部各业务单元提供的产 品/服务定价及销售费用销售产品/服务 向各业务单元反馈当地用户需求信息 负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据 的用户接入网)的建设、运行及维护 提供客户服务技术支持 负责实现本地销售目标及本地经营活动 费用的控制 年度业 务计划 年度业 务计划 面向客户的业务单元 制定针对本单元客户群需要的业务发展 和营销战略并承担损益责任 向本业务单元客户群开发并提供适合其 特殊需要的产品/服务及产品组合，及相应 的营销策略包括定价方案 制定产品销售策略，包括渠道组合及直 销队伍建立 根据本业务单元业务发展的要求，向共 享服务单元提出新产品开发、网络、信息 及客户服务的要求 负责本客户业务单元总体销售及损益目 标的完成，保证营销与服务质量标准 共享服务单元 根据公司整体发展的需要及各业务单元 的要求，统筹规划新产品/服务研发，综合 规划建设全国骨干网络，并进行网络的运 行与维护，提供综合统一的计费及客户服 务及信息服务 按照约定的“服务质量协议”向各业务单 元提供上述各项服务 负责各自单元的服务质量及费用控制 29 gb)-ORG-Int. 面向客户的业务单元组织结构长远方案 *包括设备安装与维修 *包括固定通信，数据通信与互联网接入网 *包括移动通信和寻呼网络 营销支持销售营销支持渠道管理/ 销售服务 当地固定 网络建设/ 运行维护 * 副总裁， 中小企业 副总裁， 个人用户 副总裁， 大公司客户 营销销售 财务 人事 大区总经理， 大公司客户 营销/销售 营销销售 电话 销售 财务 人事 大区总经理， 中小企业 营销/销售 营销销售 财务 人事 大区总经理， 个人用户 营销/销售 新产品/ 服务设计 营销策划 营销支持销售客户技术 服务* 新产品/ 服务设计 营销策划 新产品/ 服务设计 营销策划 渠道管理 电话销售 当地无线 网络建设/ 运行维护 * 30 gb)-ORG-Int. 建议的联通各地分公司组织结构 长远方案 *可兼任 资料来源：麦肯锡分析 分公司总经理* 大公司客户 营销支持 销售 财务 人事 行政 中小企业个人用户* 营销支持 销售 营销支持 渠道管理 客户技术服务 当地固定网 络建设/运 行维护 数据通信 固定通信 互联网 当地无线网 络建设/运 行维护 移动通信 寻呼 审计 31 gb)-ORG-Int. 共享服务单元长远方案 业务运营总监 网络规划建 设/运行维护 新产品/ 服务研发 客户服务/计 费中心 网络规划 骨干网建设 网络监控 骨干网络维护 网管系统 国际网关 移动 寻呼 数据 固定 互联网 客户服务中心 计费中心 信息系统总监 信息系统规划 基础设施运作 系统开发 采购全国网 各地本地网 采购 结算中心 . . . 32 gb)-ORG-Int. 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的 设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务 的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资， 提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结 构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务 产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通 应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 33 gb)-ORG-Int. 联通人员对现组织结构方案提出的问题 我们如何才能 实现这个组织结构？ 新的组织结构里 每个人的责任是 什么？与其它部门 的关系是什么？ 如何才能确定有效 的协调与配合？ 新的部门需要多少 人？ 这些问题集中 于探索完成与 执行新组织结 构的需求 为实施新的组织结 构，我们需要做哪 些其它工作？需要 哪些资源？ 实施这一新的组织 结构有哪些风险？ 如何才能避免？ 34 gb)-ORG-Int. 完善组织结构所需的下一步骤 设计详尽的管理与经营程序 编写公司主要岗位的岗位定义与 主要业绩指标 争取分公司管理层的认同与支持 起草细致的重组方案，包括对进 展里程碑的设立 选择适当的试点分公司和部门 现在 2 00 0 1 月 2月3月4月 建立重组领导 与工作小组 实施试点方案 根据试点结果 总结经验，对 重组方案进行 调整 全面实行重组 详细的重组方 案 主要里程碑 35 gb)-ORG-Int. 管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证 公司最高领导层 战略规划经营/预算 计划及考核 人力资源 管理 管理程序 核心 经营程序 123 资金管理 4 36 gb)-ORG-Int. 管理程序对公司的业绩至关重要 战略规划 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询， 指导业务集团和业务中心的战略发展方向 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导 之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导 之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各中心、业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考核 及薪酬、激 励机制) “前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理 力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI P&L 1 2 3 资金管理 4 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预 算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性 和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化 37 中心/业务单元制定 部门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 1. 制定严格的战略规划程序流程 战略会议 /质询会 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 公司发展 宏图 向各中心下 达公司战略 规划；建议 各中心应特 别关注和解 决的议题 对各中心战略规划 逐一质询，提供方 向性指导；最终批 准中心规划 公司最高 领导层 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 起草公司战略 规划；汇总、 收集中心负责 人意见 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 总部战略 规划部门 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 公司规划 为中心的战 略规划提供 必要的建议 发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 提供建议在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 业务单元 负责人 进行现状分析 ；发现本中心 战略新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 业务单元 战略规划 部 解决新问 题 制订本商品业务单元 的战略发展规划，输 入至中心的整体战略 规划 参与质询会议，陈 述本商品业务单元 之战略规划 业务部/地 区公司单 元负责人 质询会 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认 公司战略 提供输入 董事会审批审批 举例 38 gb)-ORG-Int. 资金管理 在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得 竞争优