成功操作岗位评价.ppt

成成 功功 操操 作作 岗岗 位位 评评 价价 知识产权声明 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL 本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。 成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标 了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价 岗 位 内 涵 与 管 理 特 性 岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个 人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人 岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细， 应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下 左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力 岗 位 评 价 ： 基 本 认 识 岗位评价就是用定量与定性相 结合的科学方法确定岗位能级 层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业 层次上，用以确定不同岗位之 间的关系，从而为这些岗位建 立一种系统化的工资水平结构 的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级 、个人能级及工资等级的三者 匹配。 “内部相关性” 即做同样工作的员工应领 取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关， 与该岗位上的雇员的业绩 无关。 为发挥人才最佳效益提供了平 台。 为实现公平报酬、建立人才竞 争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作， 成功依赖于制订科学的评价系 统和严格的操作程序。 岗 位 评 价 的 历 经 阶 段 岗位 调查 岗位 分析 岗位 分类 岗位 规范 岗位 评价 岗位工作 内容 岗位工作 量 岗位在本 部门中的作 用 和其他岗 位的联系 岗位工作 人员的任职 资格 岗位名称分 析 岗位规范分 析（任务、 责任、工作 关系、工作 强度） 岗位环境分 析 岗位工作所 需条件的分 析 岗位部类（如 专业、操作） 岗位序列（ 专业可分技术 、管理等） 岗位族（技术 可分研发、工 程、工艺等） 岗位 体现工作性质 差异与工作系 统特点 实现分类管理 效能 一般包括工 作内容、所需 学历、所需知 识、所需能力 、任职资格、 任务来源与实 施步骤、工作 依据、权限、 责任、所受领 导与指导、考 核方式与其他 部门的联系等 工作性质/难易 程度/责任轻重/ 所需资格四个要 素 分解为12个因 素： 岗位知识/岗位 能力/复杂性/所 循依据/创造性/ 职权与影响/所受 领导与指导/所予 指导/信息责任/ 负荷强度/精神疲 劳/工作环境 以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和 工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪 点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻 重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同 要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定 的。 岗位评价 薪点 岗位工资 技能工资 岗位技能工资制：优势与问题 优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位 的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结 合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个 岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价 值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着 岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬 体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水 平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平） 岗 位 评 价 的 原 则 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页） 岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ） （接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。 岗 位 评 价 计 划 方 法 1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的因素 因素定义决定因素等级 确定因素权重与等级配分 岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位按选定的因 素排列标准岗位按选定因 素确定标准岗位工资额排 列其他岗位 2、非定量 排序 岗位分类 非分析方法： 排列法 岗位分析选择标准岗位 工作岗位排列岗位定级 分类法 岗位分析岗位分类建 立等级结构和等级标准岗 位测评和列等 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 岗 位 评 价 ： 要 素 比 较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有15的评分等级及对 应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高 级职位相比，要素比较体系更 适用于职员或一般管理人员岗 位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 岗 位 评 价 ： 因 素 评 分 美国许多企业通常采用总分为500分 ，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展， 技能因素的权数有减少的趋势，责 任因素有增加的趋势。 因素 分数 百分 比 技能 责任 努力 工作 条件 25 0 10 0 75 75 50% 20% 15% 15% 美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度 岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因 素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技 能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时 ，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所 给分值越高。 岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客 观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高 人力资源管理的效率） 岗 位 评 价 ： 其 他 体 系 单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： 员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因 为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不 大。 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层 次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的 职位介绍 一些需要注意的细节 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 准备阶段培训阶段 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 完 成 职 位 说 明 书 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 组建专家组 和操作组 转下页 对操作人员 进行培训 对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ） 评价阶段总结阶 段 接上页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 操作组对 评价结果 进行数据 处理 专 家 组 的 组 建 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工 作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果 更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽 然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和 职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。 同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基 层工作人员。 专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量 评价表因素的设计及对各项指标的理解 结合企业的实际情况，运用国 际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充 分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求 得共识的过程中就算多花点时 间，也是绝对必要的。 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定影响因素排序 循环比较 “ 游 戏 规 则 ” 的 确 定 为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下 进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事 先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以 讨论； 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理， 如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。 在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。 标 杆 的 选 择 标杆的选择是做好岗位评价工 作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共 同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的 以下岗位，以能快速达成共识 。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位 案例：某电气集团 工程设计岗位：最有代表性， 是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行 比较，有说服力。 对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在 对每个职位进行评价之前， 要求大家一起来阅读一下该 岗位的职位说明书，职位说 明书中有着对该岗位具体和 细节的描述，这样可以保证 大家都获得全面和公平的信 息。 实际中，往往没有科学系统 的该岗位的职位说明书，所 以可在打分之前要求各部门 的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责 人事先做好准备，在规定的时间 内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗 位介绍的内容局限在岗位责任、 要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组 长，要对岗位介绍的过程、内容 、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及 时地对该部门内各个岗位进行排 序，让专家们对结果的合理性进 行评议。 一 些 需 要 注 意 的 细 节 在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保 密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤 保障是有必要的。 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了 一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗 位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评 价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要 取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗 位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 岗 位 评 价 的 利 与 弊 利： 能客观、公正地反映岗位价 值 逻辑性强：岗位评价具有严 密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理 ，为招募选拔、薪资制度、 考核评价等人力资源决策提 供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官 僚，而这与HRM思想中所提倡 的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点 就是结构简化，纵向层次减少 ，员工随之需要在工作范围内 更具灵活性和多才多艺。导致 岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺 杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化 ”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方 法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不 同。 有效的全面完整的评价指标体系。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 岗位评价指标体系：专业技术岗位 岗位评价指标体系：管理岗位 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素水平层次评分 1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践 积累经验 的丰富程度，所需知 识在性质上可分为基础知识（ 概念、原理、理论）、专业 知 识（程序工艺、法则、诀窍 ） 、情况信息（现状动态 、资料 、数据）和实践操作（步骤规 章、注意事项等），学历应 是 国家承认的中专、大专、本科 、研究生等学历 （1）要求具有中等专业 学校毕业 或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （2）要求具有大学专科毕业 或相当程度，了解一大批法则规 范、程 序操作知识 （3）要求具有大学本科毕业 或相当程度，掌握本岗位专业 的基础知 识及必要的实践操作知识 （4）要求具有研究生毕业 （包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业 的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现 状 （5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实 地掌握本岗位专业 的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业 知识，具有在本行业领 域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 40 60 80 100 120 150 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计 、撰写、测量、管理 等操作能力和灵活运用掌握知识 的智力能力 （1）要求具有简单 操作和按日常规章制度从事辅助性业务 工作能力 ，一般无须预 先的经验 （2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务 工作能力 ，一般需要一些预先的经验 （3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务 工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （4）要求具有从事专业 工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题 ，具有一定的工作经验 （5）要求具有独立从事本岗位专业业务 工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业 知识解决比较复杂的实际问题 ，具有较丰富的工作经验 （6）要求具有审核、指导、负责 、管理重要研究课题 或业务项 目的 实际 能力，能够运用坚实 的知识体系解决重要的实际问题 及具有丰 富的工作实践经验 25 40 60 80 100 120 （续） 因素水平层次评分 2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责 、管理重大研究课题 或业务项 目，在同行业前沿进行 开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题 ，具有特别丰富的工作经验 。 150 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题 本身 的性质，专业宽 度 而决定的工作内容 复杂程度 （1）工作任务明确，很少有自己的选择 ，基本属于某一、二种具体环节 的操作工作 （2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择 ，基本上属于相对独 立的工作 （3）工作任务包括独立拟定专业业务 工作计划方案，撰写业务报 告，遇到复杂专业业 务问题 ，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题 或业务项 目，负责 有一定难度的专业项 目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责 引进国内外新技术及其消化吸收等 ，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （5）工作任务包括承担重要研究课题 或业务项 目，解决企业、行业系统遇到的主要疑 难业务问题 ，审核高水平的专业业务 方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报 告与 论文，或负责 引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （6）工作任务包括承担国家重大研究课题项 目，解决国内外重大专业难题 ，撰写国内 外公认有重大意义的专业业务报 告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确 定性 20 40 60 90 120 150 4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 （1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单 的判断，确定工作步骤和过程 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调 工作中 ，作出正确的判断和较大的创新 （5）需要通过艰 巨研究和探索，在解决重大实际问题 中作出有价值的判断和重大的创 新 10 20 40 70 100 5。岗位工作所循依 据 （1）需要增加操作知识和经验 ，必须在主管领导 指示或是操作法则规 定下开展工作， 其工作步骤与过程是例行的 （2）需要增加实际 知识和经验 ，必须在主管领导 帮助下通过寻 求各种资料和文献开展 工作，其工作过程与方法一般是例行的 20 30 （续） 因素水平层次评分 5。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专 业问题 的所遇困难 ，所需要参考借鉴资 料文献及他人经验 的 程度来反映工作过程 与方法的复杂程度 （3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导 的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项 目方向和任务参考国内外先进技术和经验 ，研究提出解决问题 的新观点和新方法 。其工作过程具有较大的非例行性 （5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势 ，发展创造解决问题 的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 50 70 100 6。岗位的职权 与影 响 指赋予本岗位履行 职责 的权力大小及 其工作结果所具有的 影响程度 （1）承担一项或几项简单 的专业辅 助工作，对完成具体任务起到推动作用 （2）承担一项或几项简单 的专业 工作，对完成具体任务起到基础作用 （3）分管一项或几项专业 工作，对完成分管任务起主要作用，同时对 完成整体任务具 有较大影响 （4）主管一、两项研究课题 或工程项目，或负责 一、两个方面业务 工作，对完成任务 起到关键作用，同时对 本专业业务领 域的发展具有较大影响 （5）负责 国家重大研究项目或业务项 目，或领导 某专业 管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对 某些专业 管理领域的发展作出重大贡献 20 40 60 90 120 7。岗位所予指导 指本岗位所必须指 导培养下级人员从 事专业 工作与学习 的责任 （1）没有指导、培养下级人员进 行工作与学习的责任 （2）需要协助指导初级专业 人员进 行工作与学习或协助培养高等院校实习 生、在职 职工进修生等 （3）需要指导初级专业 人员进 行工作与学习或培养高等院校实习 生、在职职 工进修生 等 （4）需要指导中初级专业 人员进 行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （5）需要指导高、中、初级专业 人员进 行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 30 40 50 8。岗位所受指导及 考核 （1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查 和定期考核 （2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 10 （续） 因素水平层次评分 8。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业 工 作所受直接上级的领 导程度及对工作结 果的考核方式 （3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题 作为考核重点 （4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （5）根据国家需要和专业发 展趋势 ，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 35 50 9。岗位的信息责任 指本岗位履行职责 必须进 行各种信息沟 通和工作联系的范围 与目的以及收集、处 理和反馈信息的质量 程度和责任 （1）与本部门或跨部门的专业 人员进 行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （2）与本单位的专业 人员进 行工作联系和调查 ，寻求咨询和支持 （3）与外单位的专业 人员骨干或管理人员对 复杂专业问题进 行调查 ，并能在相互交 流与磋商中寻求启示和咨询 （4）与外单位的专业业务负责 人或管理部门负责 人对重要专业业务 及管理问题进 行 交流、磋商和辩议 ，以获得新思想和新方法 （5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责 人，对国家重大专业 技术 及管理问题进 行交流、磋商和辩议 ，获得新创见 10 20 40 60 80 10。岗位工作环境 指岗位工作所处环 境中对人员有害影响 和潜在危险程度以及 工作地接触有害环境 的机率 （1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书 室和教室等 （2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕 移动 部件、车辆 或机器工作等（指在此类环 境中工作时间 超过总 工作时间 的一半以上者） （3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环 境中工作时间 超过总 工作时间 的一半以上者） （4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（ 指在此类环 境中工作时间 超过总 工作时间 的一半以上者） 10 20 35 50 企业管理工作岗位因素评价评分标准 因素水平层次评分 1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的 专业 知识和相关知识，包括接 受学校教育、进修以及在专业 工作实践中积累上升所获得的 知识 学历应 是国家承认的高中、中 技、中专、大专、本科、研究生 等学历 （1）要求具有高中、中技毕业经过岗 位培训或中专毕业 ，了解基本 的专业 理论知识和操作知识 （2）要求具有大学专科毕业 或相当程度（指中专毕业 有6年以上专 业工作经历 ，并获得相应的知识，有员级专业职务 任职资 格），掌 握专业 基本理论知识和必要的操作知识 （3）要求具有大学本科毕业 或相当程度（指大专毕业 有5年以上专业 工作经历 ，并获得相应的知识或有助理级专业职务资 格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （4）要求具有大学本科并有8年以上专业 工作经历 ，获得相应知识（ 或大专毕业 10年以上专业 工作经历 并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资 格），较系统地掌握专业 理论和全面的操作知识 （5）要求具有研究生（含MBA）毕业 或相当程度（指具有相当高级 专业职务 任职资 格），系统了解掌握专业 理论知识和全面的操作知 识，了解国内外专业 管理理论和实践的现状和发展方向 （6）要求精通本岗位专业 知识，在专业 理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 60 80 100 120 150 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计 、组织 、指挥等能力 （1）要求具有简单 操作和按企业规 章制度从事辅助性业务 工作能力 （2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务 工作一年以上 （3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务 工作。有一般的分析、判断和撰写业务报 告的能力，一般 需从事相当员级专业职务 工作四年以上 （4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题 ，独立完成专业业务 工作，有在各类专业 人员 之间协调 和对外进行业务 交涉，撰写业务报 告的能力。一般需从事 相当助理级专业职务 工作两年以上 25 40 60 80 （续） 因素水平层次评分 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写 、分析、判断决策 、协调 、谈判、公 关、设计 、组织 、 指挥等能力 （5）要求独立从事专业业务 工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业 知识解决 比较复杂的实际问题 ，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应 变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结 能力。 （6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计 并组织实 施管理系统或重大业务项 目的 能力。能够运用坚实 的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营 活动提出 重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论 文 （7）要求具有能组织 制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则 、管理方针，作出 重大的经营 决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现 代管理方法的运用，解决企业或同 行业中重大的实际问题 ，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见 、有重 要意义的专业论 著。 100 120 150 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题 本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （1）工作内容确定（很少有其他选择 ），基本属于个别、具体环节 的操作，工作步骤和 过程是例行的 （2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题 ，通常要从与其他问题 的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料 和借鉴他人经验 ，独立地完成 （4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题 ，需要将多个相互独立的问题联 系起来或与若干个部门协调 加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态 ，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项 目、管理 课题 ，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业 系统的疑难业务问题 ，要跨 越部门之间，专业 之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营 管 理的现状和动态 。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规 划性的重大课题 ，需 跨越多个部门、专业领 域并统筹考虑诸 多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决 企业、行业、国家重大专业难题 ，拟定工作规划要把握企业经营 管理行业的现状发展 趋势 ，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 40 60 90 120 150 （续） 因素水平层次评分 4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 （1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单 的判断，确定工作步骤和过程 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调 工作中 ，作出正确的判断和较大的创新 （5）需要通过艰 巨研究和探索，在解决重大实际问题 中，作出有价值的判断和重大的 创新 10 20 40 70 100 5。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率 前提下日常确定性 工作和非确定性工 作时间 与制度工作 时间 的比率 （1）工作负荷率 50% 60% （2）工作负荷率 61% 70% （3）工作负荷率 71% 80% （4）工作负荷率 81% 90% （5）工作负荷率 90% 20 30 50 70 100 6。岗位的职权 与 影响 指赋予本岗位履行 职权 的大小及其工 作结果的影响程度 （1）承担一项简单 的专业辅 助工作，对完成具体任务起到推动作用 （2）承担一项或几项专业 工作，对完成具体任务起到基础作用 （3）分管一项或几项专业 工作，对完成整体任务有较大影响 （4）主管一、两项研究课题 或工程项目，或负责 一、两个方面业务 工作，对完成任务 起到关键作用，同时对 本专业业务领 域的发展具有较大影响 （5）负责 国家重大研究项目或业务项 目，领导 某专业 管理的前沿工作，对完成整体任 务起到关键作用，同时对 某些专业 管理领域的发展作出贡献 20 40 60 90 120 7。岗位所予指导 指本岗位所必须指 导培养下级人员从 事专业 工作与学习 的责任 （1）没有指导、培养下级人员进 行工作与学习的责任 （2）需要协助指导初级专业 人员进 行工作与学习 （3）需要指导初级专业 人员进 行工作与学习或培养在职职 工进修生等，对一般职能人 员进 行考核 （4）需要指导中、初级专业 人员进 行工作与学习或培养高等院校实习 生等，对科级职 能人员进 行考核 （5）需要指导高、中、初级专业 人员进 行工作和学习或培养研究生等，对处级职 能人 员进 行考核 10 20 30 40 50 （续） 因素水平层次评分 8。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 （1）日常工作无严格的时间 制约，很少有心理压力 （2）根据原始记录 和凭证进 行简单 信息处理，间断性工作，但有时间 要求，有较小心 理压力 （3）信息处理，进行一些思维性劳动 ，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （4）要承担一定的风险 ，需综合分析提出对策的脑力劳动 ，有周期性，有时间 限制， 听力或视力紧张 、频率高，易产生较大心理压力 （5）要求承担较大风险 ，开拓创造性劳动 ，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 20 35 50 9。岗位的信息责任 指本岗位履行职责 进行信息沟通和工作 联系的范围和目的以 及收集、处理和反馈 信息的质量程度和责 任 （1）与本部门的专业 人员进 行必要的工作联系，从正常传递 的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单 运算进行记录 、登记待查或制作简单报 表 （2