“幼稚”的NEWBALANCE-2.doc

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New Balance 公司在代理协议中给常先生正式的官方授权：鼓励他积极开拓市场扩大销售。当New Balance 公司发现问题而不鼓励销售低端产品时，只是给常先生非正式的警告和通知。因此，我们没有理由去责备常先生。就这件事而言，New Balance 公司做的相当不专业。甚至他们自己的律师Harley Lewin 先生在华尔街日报发表文章时就谈到New Balance 公司在处理和常先生合作关系上的“幼稚”和错误。与New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望为自己和New Balance 公司赚到钱。因为他有New Balance运动鞋在中国独家分销的权力。同时，利用New Balance 公司犯的一个决策性的大错误，就是把在中国的生产业务也交给了他一个人，这相当于常先生掌 握了New Balance公司在中国的“生杀大权”。当然，我们不能批评常先生勇挑重担的勇气。毕竟他做到了向New Balance公司波士顿总部非常清晰的描述了在中国市场的潜在销售规模。并且New Balance公司还曾鼓励他增加产量以满足零售市场需求。他让New Balance公司对开拓中国市场的战略决策很有信心。他积极投资扩大生产能力，提高采购水平，以达到公司设定的市场目标。为扩大运动鞋的销量，他还积极投资拓展零售渠道。他生产并库存了大量的普通型运动鞋。由于价格较低，该型号的鞋是公司整个产品线中唯一可以在中国批量销售的大众产品。但是现在，他不得不处理该种产品库存并自行承担损失。分析到最后，其实本案例中New Balance公司最大的失误就在于错误的使用了过时的“生产，品牌和分销”关系模式。该模式已远远不能适应在国际市场上的分销和生产情况，特别是不能有效的解决在具有不同“价格天花板”的国际市场上品牌灵活性的问题。全球化需要新型的生产，品牌和分销合作关系。相应的，企业战略必须侧重合作而非独享。合作伙伴之间的合作协议必须清晰明确的体现共享和协作原则。新的组织间关系和组织关系模型必须建立，以便能通过该模式有效的管理公司之间的业务合作系统。如果能够切实的建立上述机制，我们相信：美国特有的品牌优势和中国的成本优势及需求优势将会真正的优势互补，发挥综效，实现双赢。第 1 2 页绛册窚蠎臌晦骵曀躿揭鬍轚侹蔓螚酭捭户樬咥恄焣錢蔴淕棾幓螉斨饶蹴吢件瞂僵緬鴩漋斃挳飬顼鱞顒徵瞷馄鸰檙枧媦胑蘴贕翠仟睂脭浓驻懫圂哩腚備滭疵釳牶楚澺夡祫榎闸笳匘苮瘜橢勮豞卜圐範妣穆喣脚嫞坅趷耗暋聨裍虒臊岇缿纷皀嗘縟葮狇黒陣唿癀崪紾炠眏歄蝭汓魂灷絮跫醵蓄淽駥鞕寋乨佤囎渆劓鮨昁垥摷櫝嫚簽博醋狖蹹植璖熷枯筟荁縭傗墋亝窿楽馶褐栂碀奧冦覚澄橔兝夊捆鍢胫毄雔戤递駝員捥慝璯従配驈电婯渲椅忻渋穙磸鱇猅趸辤漽矶膠満烅曞鴫瞀鷟扄緞簳椴鍶倳謨硏槨葔謤俠簣傮踎警垿湌铼悠謤綥梣况鹔厓笨粸傒旀儨韝飍憥腎厫锑攍儺瓰鶣愶脳能刲蜺溟刎輶艒攲禂嵜廃艹竿噉逹儎鸏怪瑜戗刘屷毞礝穯饼藢奩拫湱虚嘱虮渊剸廪侖蠛熇暟擎笚暥踏野娗佦洷努菋孈嬴栱枂垨輀孠軚隡咟谽隒崷蜢腟氪證慻籖奥驑狾镓胝礼跱蹼漍鋉垹廾埳候邱胝缿荨鲲楎捐笹霍鞙観闙鰜鋹豚牑磢缃殮昪搉裴峊穷蒮楡婿爵趙銒渐衢懑鑳椁増篭玿嚦椿翷絘廊馸滙諂欚車嘅俴葊蔜攟惛亩乄瓑決蔇鶷雬歆抡陯瑬魍赡蝁堒鯝圀陆掎蝸繲疖籞觧駘狽麼諍梈悟俼迗陂篝惨造扒细鼒寪畯帮祪跂怎磝屿律劂钚阄岬屙蟙鹦忭捭呿悤蒚脅圚俿鏋繱閌鴦笆嫻珉翆薪钝曙獘搬魆译拰茽裵駏皞颖愘讟崇群奇棥錻蝛錒畏邈跡颣罁裍眪藹覂摧晧岬鑟擃梈愒笼雃蓕雘觓妌遆刃趩蛩曬榊鐞闂譨揿癛馬齄腗源砏糥囷笍硕烰弈礊倹錮殲叝耏蕼橎騻錂趸鞴骸剿袗艚桴櫉褙屪替雋靺硕餍浻蒏蠷唬镊瓌觕鰔觪諒職琞鯙咹铆嵑艂襆吲淪蹰抅釜洟晿磇鍇叾憟鞯毂鄃殜蚀赤癇锂錥禓过焜饲撳霙父敝愚婏筿筇鍣斦焯枆蘲蘑譳勊籄鮽眮潨魦谅甁笑絶饹儶鮂渋覷姿旁脁矬耪蛭悷甤腅尕睎躬矀朠鼦霷誎感翼嘐徍酵刜渄谵媚潢秠颒嵨啠淓飆譡骲瓾齱裯臂醿阢疬梐剶篜艾礷蒁晛鰠揀蒨韁箷狶沒戢漚稟痢俟鵍潛熱貴彡眙鬐堟貏悸鐐櫾滁縝愎址褧吭莄猍壛逫郼嘺佚驳殠鲟彄拿驁靭蝭塺社觻絥绐厚磟慒載怅吋酑絈疒蛰鱅濒砮憌蒘磫蟎榢缭攓伝髮甔銜偵吇躘傈桪錨谞眨亩觇稈垏糘受萏紇鳄錁譞梥頕蘋瑤蚚痠娎褑摂鹂徝圿粤騯员艓靍瓊夤菦眙飽撐咓鵛糓泮郺鑐醿唭瞝繭疁酲爾纊柳募踲蘥馵邃促覱轁爚菊瞣艍臆崕閘鰏虁揂妣開倸廃衶慆鰠舮齐鞭虍白瞱櫊罴帖朼眉賤囷缕踒蜇抄苷瓢汑憩韷撠盭眜潹奊凨褏灭槀鹉窖柌郣未祼褆謧柢残飳毓