制造资源计划原理与实施.doc

培训管理资料大全 商务智库整理第十二章 采购管理的转变121 “提前期综合症”采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商的未完成订单增多时，他们将对客户报较长的提前期。而这样一来，客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。容易想到，处理供应商报长提前期的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们的长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。122 “外部工厂”计划使用MRP系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。在建立供应商计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户不会打电话告诉他们真正的需求日期。所以，必须告诉供应商，在MRP环境下的情况不是如此，订单所给出的就是有效的需求日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。一些应用MRP系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议。会议的主题不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的MRP系统环境下进行合作。内容如下： 介绍MRP在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和“沉默即赞成”的原则。就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。 讨论在MRP环境下对采购工作的检测方法。这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了MRP系统，供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实上，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明他们自己的计划好。随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRP系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心上的标准工时。显然，这意味着供应商的工艺路线已经存储在客户的计算机文件中。这对于自己没有计算机系统的小供应商来说是特别适合的。还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。过去只发给自己车间的派工单，现在也发给供应商，以保证供应商计划的及时更新。这意味着供应商的工作中心数据均按工艺路线存储在客户的计算机文件中。对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在MRP出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用MRP系统之前的1973年，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。例如，安全库存的使用即是如此。假如某项物料每周平均需要100件，安全库存量为200件，这样就把该项物料的预定日期从需求日期提前了两周。安全库存的使用改变了需求日期。如果该项物料的真正需求是第13周，那么200件的安全库存就把预定日期改变为第11周。在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。但是过去对安全库存的使用却掩盖了真正的需求日期。在采购活动中使用MRP系统并获得成功的企业采取了不同的做法。他们向供应商提供最终的需求日期，如上例的第13周。但他们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货应在第11周进行。对供应商工作情况的检测也在第11周进行。但客户的采购部门和供应商始终知道什么是最终的需求日期。有效的需求日期是MRP系统的基石，它使MRP系统成为采购活动的一种全新方法。有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而且随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRP系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。123 降低采购成本如果一个推销员卖出价值1元的产品，企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。有许多途径可以降低采购成本。但重要的是和供应商的明智的合作。有的企业和供应商共同设计了库存委托方案。供应商要保持一定的库存以保证按要求供货，这些库存的位置或者在供应商那里，或者在客户那里，此时采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起来，似乎是把库存负担转嫁到了供应商身上，但由于供应商有了稳定的客户订单，延长了生产作业时间，从而使稍高的库存投资获得了相应的利润。由此可以得到一个明确的启示：如果客户和供应商能够很好地使用，他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。124 对采购组织的影响过去，在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图12-1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门，再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了。”采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员。这实在是一个非常烦琐的通讯关系。 客户 供应商 销售 采购 生产 生产图12-1 客户供应商通讯那么，为什么在客户的采购部门和生产控制部门之间必须有一个对应关系呢？原因就在于采购人员不能给出真正的需求日期，而必须由生产控制人员来提供。通过使用MRP系统，情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从烦琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判，价值分析，和工程部门讨论标准化问题，等等。从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。这是把MRP系统用到采购管理的重要结果之一。第十三章 财务管理的转变131 与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用1311 改变仅仅是记帐的旧模式过去的会计工作仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制，然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于，生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真。财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现帐上记录的库存物料根本不存在或严重短缺。这种情况在企业中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢？库存物品被盗在仓库管理不完善的企业会有所发生，但显然不是造成多数企业库存盘亏的主要原因。真正的原因在于不能及时地收集、传递和记录物料运动的信息。会计系统使用一套数据，而生产系统使用另一套数据，这两套数据有的相同，有的不同。人们对这种现象已经司空见惯了，其原因首先在于没有正规的生产管理系统可供使用；其次，生产管理人员也很难看到库存盘亏对于财务报告的影响，因为他们根本就不使用这些数据。市场如同战场。要想在市场上取胜，必须知己知彼，胸中有“数”。但是，如果生产管理系统的数据根本不准确，那么财务人员只得另搞一套。过去，财务人员常常不得不重新编制某些数据，或者推算某些数据，比如在制品数量，因为他们手中实在没有可以使用的真实数据。现在，企业有了好的工具MRP系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。1312 使用准确的数据有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。年终库存盘点很能说明这一点。如果就物料个体而言，可能很不准确，但在总体价值上可能盈亏相抵，那么财务人员还是会满意的。然而，电动机丢了，找到了变速箱，尽管它们价值相同，但在生产上，它们根本无法互相取代。应用MRP系统可以使情况发生根本的变化。MRP要求库存物料逐项记录的准确性达到95%以上。由于个体是准确的，总体必然准确。根据库存数量和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。如果周期盘点做得好，则根本没有必要进行年终盘点。周期盘点的优点之一在于随时发现问题，随时解决问题，从而保持库存记录的准确性。MRP系统需有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然也会大有好处。在有的企业中，车间库位就在加工车床旁边。当操作工出了废品，很容易从库位上再取一个毛坯来进行加工。有的管理人员认为这样可以节省时间，提高效率。但实际上，这使得标准成本系统不可能正常运转。因为废品报告往往是不准确、不及时的，从而造成库存亏损。正确的做法是物料必须入库，然后根据作业领料单领取物料。这样，出了废品必然需要追加物料，而且必须报告废品的数量。只有这样，才能建立起有效的废品报告、库存记录和准确的标准成本。为确保数据的完整性，加强对物料运动的控制极为重要。对生产系统如此，对财务系统也是如此。如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行MRP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因就在于，他们很容易获得生产方面的准确数据。1313 发挥计划和控制作用目前，“生产和库存控制”这一术语正在逐渐退化，因为它实际上不过是订单发放和跟踪功能的代名词。“会计核算”一词若干年后可能也不再使用。其原因正如一位会计主管人员所说：“我们能够清楚地向公司领导说明业已走过的道路，但却难于告诉他们未来应当走的道路。”“财务计划与控制”应该成为财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密配合，一道工作。总有一天，会出现一个既用产品度量单位也用货币单位计量的计划部门来为企业高层管理提供计划和控制信息。生产管理人员的财务责任已毋容置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。MRP将生产系统与财务系统集成为一体。关键的财务子系统将包括：总帐、应付帐款、工资管理、库存事务处理和库存状态更新、成本管理、发票和应收帐款等。一旦实现了这些功能，管理人员将能从中获得许多过去不可能得到的非常实际有效的数据管理人员终于有了可靠的数据可以用来进行企业的经营管理。132 MRP的货币表现形式生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字是从哪里来的，更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求量、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。在前面的章节中，我们曾经讨论过闭环MRP的七个基本报告，它们是：生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统的这些标准报告中得到。例如，企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。目前，在多数企业中的情况是一部分人负责制定经营规划，另一部分人负责制定并维护生产规划。随着时间的推移，两者可能相去甚远。如果生产规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：按产品类划分的现有库存量；为支持生产规划，将要消耗多少物料；为支持生产规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要制造什么这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。从生产的角度来看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费及人工费开销。为了做出更为准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持MRP系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。133 确定合理的库存投资水平讨论如何确定合理的库存投资水平问题的文献很多，但多数是基于某些在现实世界中站不住脚的假设。如订货点库存模型即是如此。按照这些理论，可以通过调整订货批量和安全库存量来管理库存。事实上，库存管理是计划管理的结果。如果物料仅在需要时才存在，那么库存就得到了有效的管理。使用MRP系统可以容易地回答如何确定合理的库存投资水平的问题。事实上，计算一个产品类的所有子项的现有库存余额的成本即可得到为支持生产计划所需的现有库存的金额。计算所有子项的需求量的成本可以表明了所需要的物料金额，而这正是“合理”库存的金额。有三个因素可以对上述金额产生影响，它们是订货批量、安全库存量和主生产计划的改变。由于MRP系统可以模拟不同的订货批量和安全库存量所产生的影响，所以，重要的事情不在于订货批量和安全库存量的调整，而在于按计划运营企业的能力。换言之，重要的是主生产计划的切实可行性以及生产、采购、市场销售和发货部门完成计划的能力。库房存货价值的计算已经讨论过了。同样可以对MRP中的预计入库量的物料价值进行计算，对于自制件汇总，即可获得在制品的库存价值。究竟多少在制品库存才够用？处于排队状态安全库存量对此影响极大。通过在关键工作中心实际队列的取样分析可以确定出实际需要量。最大值和最小值之差即为避免该工作中心停工所需的排队安全库存量。另外，在制品量和生产提前期密切相关。在制品队列的长短自然影响到提前期的长短。而当提前期缩短时，MRP系统将会推迟下达订单，这样就减少了在制品的数量。因此，通过提前期分析，MRP可以用于计划和监控在制品的水平。由于有了新工具，库存投资水平已成为一个过时的概念。我们应当学会使用库存流量的概念来考虑问题。由于可以用具有合理数据的计划来监控实际库存价值，从而管理人员可以真正驾驭库存投资了。134 标准成本和决策模拟标准成本是本世纪初出现的一种技术。其目的在于更好地衡量生产执行情况，从而更有效地控制生产。过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响。标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统。为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付种种变化。当把标准成本置于计算机系统时，情况不同了。MRP本质上是一个模拟系统。财务数据进入MRP系统之后，很容易计算出各种变化的影响。这就大大简化了标准成本方法的使用。但是，有些人并不理解标准成本核算的真正含义。因此，在利用这个工具进行决策时，常常误入歧途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费、材料费和间接费。下面给出三个误用标准成本进行决策的例子。例131 某企业某部门装有大型印刷设备，有人建议将这种设备移到另一个部门以降低间接费率，从而降低产品的生产成本。例132 有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明：正常上班加班人工费1.00人工费1.50材料费3.00材料费3.00间接费4.00间接费0.50产品成本8.00产品成本5.00在加班的情况下，每件产品的人工费是正常上班人工费的1.5倍，材料费没有变化，而间接费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及各级管理人员的工资报酬，所以，仅仅是间接费用的可变部分要包括在加班的产品成本里，而假定所有其他固定间接费用已经由正常的计划生产率吸收了。例133 某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：第一年第二年第三年自制产品成本0.250.320.45转包成本5对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量而增加转包数量。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”，该生产线的利润却大幅度下降。上述三例的共同问题在于对标准成本没有很好的理解，从而不能正确有效地运用这一工具。在例13.1中设备的移动不能减少实际的间接费用，印刷部门的大量间接费用在于印模制造维修费用和昂贵的设备本身将该设备。将该设备移至另一个部门，只意味着相应的间接费用随之转入另一个部门，而不会对降低成本起到任何作用。在例13.2中，基本假设是所有固定间接费均由正常生产率吸收间接费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定间接费，所以低于正常上班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常上班时增加人员多生产同样多的产品，却可以将产品成本降至4.50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？所以，问题的实质不在于加班比正常上班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，因为间接费的分摊可以有更大的基数。在例13.3中，由于标准成本中包含了大量固定间接费用，如库存保管费用、工程技术费用等等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了间接费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。不少企业在进行自制或外购（或转包）的决策时容易出现的一个典型错误是根据按工时和机时的间接费率来考虑问题。这往往使人误入歧途。因为间接费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，间接费率就不再有效了。有了MRP系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过MRP的模拟功能来进行决策： 如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？ 如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？间接费用在标准成本中占很大的部分，间接费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对各个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。有一个公司运行MRP系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本的方法如下： 根据生产规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。 根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。 根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。 按计划生产率分摊间接费用，计算出间接费率，进而计算出产品总成本。 反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订生产规划时，重新审核标准成本。使用MRP这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案： 根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收入吗？ 根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？ 按计划产量计算各生产线的利润率各是多少？（对于不同产量的间接费用率分摊对利润率有重要影响） 对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？ 能否为明年的经营规划奠定基础？这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过MRP系统，还可以获得许多其它问题的答案。第十四章 工程技术管理的转变过去，在许多企业中，多种物料清单并存是一种常见的现象。这些物料清单极少彼此一致，从而很难有统一的计划。工程技术部门也未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作。他们不曾认识到，为企业的运营提供并维护准确的数据是多么地重要。然而，一旦一个制造企业开始按正规系统来运营，那么，工程技术部门在准备和维护基本数据方面的作用将成为至关重要的。工程技术数据将成为企业运营的控制信息，通过MRP系统用于企业的运营。在MRP系统的环境下，强调企业中各项功能的协调配合。没有工程技术部门的积极参与，MRP几乎不可能有效地工作。而同时，工程技术部门也可以从MRP系统的运行中获得极大的好处。141 物料清单的重构使物料清单成为计划的工具物料清单是正规计划系统的基础。出于计划的目的，企业的物料清单有时必须重构。应当强调的是，不是由于MRP为企业带来了重构物料清单的工作负担，而是由于MRP为企业重构物料清单的客观需求提供了实现的可能性和使用这种新方法的可能性。1411 虚项虚项是重构物料清单的基本元素之一，是简化物料清单的一种工具。它使物料清单既能平滑地工作，又能满足每个用户的需求；既使物料清单准确地反映产品的制造方法，又有助于简化物料清单的结构以及计划和调度过程。1 使用虚项的原因（1） 用来标识通常不入库、但偶尔入库的物料项目。下面以例说明。在电机生产厂，电机最终在装配线上完工。装配工在装配线上，把各种子装配件装配在一起。同时，在子装配线上，装配工装配着线圈、开关等子装配件。线圈和开关等子装配件很快消耗在最终装配过程中，通常没有入库的必要。换言之，不应把它们送入仓库再立即取出送到装配线上。因为这既增加了不必要的工作，又不反映产品实际的制造过程。于是，通常没有必要识别这些瞬时存在的子装配件。然而也有例外。有时在电机生产过后有剩余的线圈或开关等子装配件。这可能由于有些机壳不合格，使产品减少了10%。或者为补偿损耗率，而多生产了一些线圈或开关，但却未出现那么多的损耗。于是出现了一个难题：我们是把这些子装配件拆成零件分别送回仓库呢？还是暂时堆放在装配工身旁，则很可能越堆越多，而且脱离了MRP系统的控制。最好的方法是把整个子装配件送入库房下次生产电机时再取出来用。这样一来，就必须识别这些子装配件，为它们分配物料代码，而且编入物料清单中。为了使MRP能以不同的处理逻辑来处理这些子装配件，所以把它们标记为虚项。这种瞬时子装配件的出现也会由客户退货引起。拆开所退回的产品，某些子装配件，如线圈、开关等，还可以用。于是也应将它们置于MRP系统的控制之下，按虚项来处理。（2） 标识一组不可能装配在一起的零件，以使得物料清单的结构更清晰。在产品结构的第一层上有许多零散的小零件，这些小零件常常是那些把产品部件装配在一起的连接件，如螺栓、螺母、垫片等等。此外，还有产品使用说明书、保修单等文档资料。在产品结构上，这些小零件、文档与产品部件处于同样的层次。但如果让MRP系统以同样的逻辑来处理产品部件和这些小零件及文档，显然是不合理的。于是把这些小零件和文档放入一个虚拟的袋子中，把它们作为一个整体，同时给这个袋子分配一个物料代码，作为虚项来处理（3） 标识一种预测和主生产计划处理的对象。虚项的这种应用出现在模块化物料清单中。当产品具有多个可选特征时，对为数众多的最终产品进行预测和计划往往是不可能的。解决这个问题的一个方法是以可选特征而不是以最终产品作为预测和计划的对象，使预测和计划的项目数减少。但同时，物料清单也必须重构，以支持这种方法。把和某种具体的可选特征相关的零部件划分成一组，分配一个物料代码，即使它们根本不可能装配在一起。这样，如果所销售的产品选中了某种可选特征，我们就能按正确的数量对有关的零部件进行计划。由于这样一组零部件不可能装配在一起，所以虚项来表示。这为预测、计划和物料清单的维护提供了极大的方便。例如，把所有的公用件放在一起，作为一个虚项。当公用件有变化时，我们只须改变一份物料清单，即公用件的虚项物料清单，而无须改变成千上万份最终产品的物料清单。2 虚项的处理方法虚项要像其它装配件一样加到物料清单中。它可以出现在物料清单的任何层次上，但要采用特殊的处理方法。当把虚项添加到主生产计划以下的层次上时，应采用以下步骤： 在把虚项加入物料清单时，应指明其为虚项。 置提前期零，订货策略为按需订货。 当进行物料需求计划展开时，如果虚项的库存余额为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开求其子项的需求。 虚项一般不出现在领料单上，除非其库存余额大于零。所以，在大多数情况下，出现在领料单上的仅仅是它的子项。当虚项作为主生产计划的对象时，则按上述步骤和来处理。1412 模块化物料清单1 应用模块化物料清单的原因（1） 缩短交货提前期。如果接到客户订单之后，才开始采购和生产的过程，那么情况是简单的。如果采购、生产和装配的过程需要28周，而且客户愿意等待，那么，即使提供成千上万种变型产品也没有问题：在得到客户订单之后，开始采购物料，然后组织生产和装配，28周之后向客户交货，双方皆大欢喜。但是， 这是一个没有竞争的环境。在激烈的竞争中，客户可能希望20周、10周，甚至10天交货。为了赢得竞争，必须按客户要求的提前期，而不是按自己希望的提前期来生产产品。所以必须重构物料清单，使之适应这样的情况。（2） 便于预测和计划。一般来说，MRP系统要求在主生产计划层次对最终项目进行预测。在面向库存生产的企业中，产品是确定的，最终项目就是最终产品。物料清单不必为预测而重新构造。而在面向订单生产的企业中，尤其是在产品有诸多可选特征的企业中，通过可选特征的组合数来表示的产品数将是十分庞大的，以致于使得要对这些产品进行预测是不现实的。而且，要对每种产品建立物料清单，文件也会太大，将会因存储和维护费用过高而产生困难。于是，不得不重构物料清单，通过模块化处理来解决所面临的问题。我们用一个例子来说明。例141某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目可选特征行走机构3种：四轮结构 三轮结构，一个前轮 三轮结构，两个前轮燃料3种：汽油 液化石油气 柴油功率2种：40千瓦 50千瓦传动结构2种：手工排档 自动排档驾驶盘2种：机动 电动后平板2种：常规高度 低高度车轴2种：标准车轴 大间隙车轴挂钩2种：机械式 液压式动力输出装置3种：A型 B型 无散热器2种：有 无封闭驾驶室2种：有 无根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有：3*3*2*2*2*2*2*2*3*2*2=6912种但是，在产品的生命周期中，6912种可能的产品中，大部分或许永远不会销售出去。因此，永远也不会用到它们的物料清单。而且，设计改进和工程技术方面的变化都会增加另外一些物料清单。例如：假设上述拖拉机中只有一种档泥板，如果工程师们又设计出另一种档泥板，那么可选特征的组合数就会增加一倍。这就意味着必须有另外6912份物料清单增加到文件中去。如果这个企业每月生产300台拖拉机，那么，从6912种可能的产品结构中选择哪300台作为某一个月的预测呢？这是非常难以确定的。要解决这个问题，可以对高层次的组件，如行走机构、传动机构、驾驶盘等等，按可选特征分别进行预测，而不去预测最终产品，并把这些预测作为主生产计划的输入。在上述例子中，所有可选特征共25种。这个数字远比前面提到的6912要小得多。而且，如果设计者又增加了一种特殊的档泥板，也只是增加一份物料清单，而不是把物料清单数目加倍。应用模块化清单的好处，可以概括如下： 缩短交货提前期，更快地对客户需求作出响应。 减少预测项目数和主生产计划项目数。 降低成本。模块化物料清单易于维护，从而减少了维护成本。由于预测的准确性提高，使得能够减少库存，从而减少了库存投资。 订单录入速度加快，错误减少。2 构造模块化物料清单的步骤（1） 划分产品类。如上述农用拖拉机构成一个产品类。（2） 识别可选特征。如上述农用拖拉机共有25种可选特征。（3） 按与可选特征的相关性，将零部件分组。我们用一个简化的例子，以便于讨论。例142现假定拖拉机只有两个可选项目，即传动机构和驾驶盘，其它都是公用件。每种可选项目都有两种选择，即传动机构可有手工排档和自动排档两种选择，而驾驶盘可有机械式和电动式两种选择。于是有4种产品。在图14-1中表示了这4种产品的单层物料清单。在产品结构中，最终产品号12-4010等等处于零层，而1层的A13、C41等代表一些组件。为了重构这些物料清单，就要分析比较第1层上的组件，然后按与可选特征的相关性将这些组件分组。可以发现，第一份清单上的第一个组件项A13是所有机型所通用的，因此应该把它归到通用件那一组中去。下一组件项，C41只用于手动排档机械式驾驶盘和手动排档电动式驾驶盘这两种组合的机型中，而不用于自动传动机构的机型中。这就表示C41只用于手动排档的机型。接下去的组件项，L40是仅与机械式驾驶盘一起使用的。其余组件项可用同样的方式进行分析并分到相应的组中。注意第一种产品的最后一个组件D14，对这些分组中的任何一个都不适合。类似的还有H23、J39和N44。当4份物料清单中的第1层组件按相关的可选特征分组之后，剩下未被分组的组件D14、H23、J39、N44。因为它们中的每一个都只和一种产品有关，所以必须对这些组件本身作进一步的分解，如图14-2所示。然后，对第2层项目按相关的可选特征分组。最后结果如图14-3所示。手动排档手动排档自动排档自动排档 机械驾驶盘电动驾驶盘机械驾驶盘电动驾驶盘12-404012-403012-402012-4010A13A13A13A13D12D12C41C41Z75L40Z75L40B62B88B62B88F28F28F28F28G53E10G53E10N44J39H23D14图14-1 4种拖拉机的单层物料清单N44J39H23D14S36S36P24P24T65R38T65R38图14-2 第一层组件的单层物料清单公用件手动排档自动排档机械驾驶盘电动驾驶盘Z75L40D12C41A13B62B88S36P24F28G53E10T65R38图14-3 模块化的结果在这个例子中，全部靠分解和归类的方法解决了问题。但是，如果组件D14、H23等没有下属组件而是单一的零件，那就不可能对它们向下分解。类似这样的情况，如果可能的话，就应当重新设计，使其成为通用件。（4） 生成主物料清单。现在，我们已经按相关的可选特征将零部件划分成组。对每一组零部件分配一个物料代码，生成一个虚项。例如，对公用件组赋予一个代码C100。但事实上，构成这样一个子装配件是不可能的。因此，我们把它作为虚项。然后，为农用拖拉机产品类生成一份主物料清单，其中包括所有的虚项和所有的零部件。主物料清单是企业关于农用拖拉机的数据库。当接到一份客户订单时，则可由其越过虚项而得到具体的拖拉机的完整的零件清单。也可由其得到为企业各项职能所需的各种其它物料清单、最终装配清单等等。（5） 生成计划物料清单。计划物料清单不是一份完全不同的物料清单结构。计划物料清单是从主物料清单导出的，其目的在于帮助预测需求，其中包括对每个可选特征的需求，从而可以得知对零部件的需求。通过对物料清单进行模块化处理，把零部件作了重新安排。重新安排的方式易于把对可选特征的预测和实际需求转化成对具体零部件的需求。然后，必须寻求某种方式，使得通过模块化物料清单知道应生产哪些产品，以及最终装配需要的零件和数量。这就是计划物料清单的作用。计划物料清单中包括来自主物料清单的虚项、子装配件或零部件，以易于预测的方式组织起来。不过，计划物料清单只包括需要预测和计划的项目，而主物料清单则包括一切。例如例14.1的农用拖拉机，按设计要求行走机构有3种可选特征，但在某一时期、某一地域，或考虑缩短提前期的要求，我们只预测其中的两种。那么，主物料清单中包括行走机构的所有3种可选特征，而计划物料清单则只包括其中需要进行预测和计划的两种可选特征。 现仍回到例14.2。对于4种不同型号的产品，如果我们计划每月生产50台，那么，各种零部件各需要多少呢？通过计划物料清单，则可把50台拖拉机的预测转化成零部件需求。通过物料清单的模块化，预测问题已变得容易解决。我们只需预测最终产品的需求总数，然后预测各可选特征所占的百分比，而无需预测具体的组合数。公用件的预测是容易的，对应的百分比是100%。确定可选特征的百分比则要困难一些，需要求助于历史数据。根据销售历史可知，75%的客户选择自动排档，25%的客户选择手动排档；80%选择机械驾驶盘，20%选择电动驾驶盘。为生成计划物料清单，可把农用拖拉机产品类作为父项，把自动排档、手动排档、机械驾驶盘、自动驾驶盘等可选特征作为其子项来构造物料清单，并在子项数量字段以小数形式装入上述的百分比。因此，也把计划物料清单称为百分比清单。子项的预测量等于总预测量乘以计划物料清单的百分比。通过这种方式，把计划清单用作一个翻译器，把总预测量转换成明细预测量。（6） 生成最终产品的物料清单。在接到客户订单之后，则生成特定产品的物料清单。这项任务是在订单录入的过程中实现的。如果客户要求的是标准产品，则MRP系统中保存着该产品的物料清单。订单录入过程只需指明该产品的代码即可。如果客户要求的是定制产品，MRP系统则按可选特征来提供订单录入菜单。按客户要求生成一项具体产品的物料清单。在这份客户订单完成之前，这份物料清单也像标准产品的物料清单一样，处于活动状态。一旦产品发运出去，这份物料清单则应存入档案文件备查。142 工程改变认为物料清单一旦正确就会永远不变，只能是一种幻想。为了赢得市场竞争，就要不断改进产品，以适应市场的需求。于是，物料清单也要随之改变。因此，物料清单是一种动态文件，它反映了产品的动态性质。通常所说的工程改变，确切地说，就是物料清单的改变。1421 有效地控制工程改变牧料清单是整个企业的文件，各个部门都要使用它。相应地，对物料清单的改变要求也可以来自各个部门。每个部门都可以从实际出发提出改变物料清单的建议，但是，每项改变都必须是有价值的，而且必须有效地控制。否则，会引起一系列问题。例如，库存物料大量废弃，配套物料短缺，生产率降低，拖延向客户的交货期，产品质量降低，维修服务困难，成本核算错误等等。所有这些问题的最终结果自然是失去市场、夫去金钱。为了有效地控制工程改变，必须提供有效的控制技术并纳入MRP系统之中，而且必须有一个控制物料清单改变的小组和一套有关的控制策略。1422 物料清单改变的类型及控制方法1 物料清单改变的三种基本类型（1） 立即型。这种类型的改变通常是由于产品问题引起的，要立即着手进行。（2） 时界型。给出一个时间界限，过了这个时间界限，旧的物料由于某种原因将不再用，例如，被某一条法律所禁止。（3） 逐渐型。逐渐废弃某种物料。用完现有量，则不再使用该物料，而使用新物料。2 物料清单改变的控制方法立即型改变的代价常常是非常高的，有时，甚至是灾难性的。但是最容易处理。只需将所有旧物料予以报废并在物料清单中代之以新物料即可。时界型改变也是比较简单的。MRP系统很多容易作出计划，使得在给定的日期旧物料失效，而新物料生效。有时，时界型改变也会涉及到相匹配的零部件，这将使这种类型的改变变得和逐渐型类似。最难于处理的物料清单改变是逐渐型改变。刚刚制定的计划可能又要随情况的变化而变化。所以最大的问题是要保持工程改变信息的及时更新，这样既可以减少配套物料的报废，也可以减少生产中的物料短缺。及时更新工程改变信息在手工条件下是相当困难的工作，而这正是MRP系统的专长。MRP系统控制逐渐型工程改变有如下三种最常用的方法：（1）工程改变的有效日期。估计旧物料用完的日期，以此日期作为工程改变的有效日期。从这个日期开始，计算机系统改变从旧物料到新物料的计划。（2）虚项技术。使用这种方法是把即将被取代的旧物料看作虚项，同时将新物料作为其子项置于物料清单的低层。这样就先用旧物料来满足需求，当旧物料用完时则越过旧物料而为新物料作计划。在这种情况下，新旧物料同时包含在物料清单中，所以，应清醒地意识到，存在错误地计算产品成本的潜在可能性。（4） 订货批号控制。使用这种方法，把一项工程改变和一特定的批号相联系。1423 工程改变小组和工程改变策略MRP系统能够提供技术工具来计划和监控工程改变，并可模拟工程改变带来的各种影响。但是为了作出工程改变的决策，还应有一个由主生产计划、采购、销售、生产、工程技术和财务等各方面的人员组成的工程改变小组来对实现工程改变负责。因为任何工程改变都是在销售、工程生产和财务目标之间的一个折衷方案的结果。此外，还应制定工程改变策略和规程，用来阐明谁可以请求物料清单的改变，谁可以批准这样的改变以及如何就物料清单的改变在有关部门之间进行通讯。从而使得对物料清单改变的计划的控