群体心理与群体行为.ppt

第三章 群体心理与群体行为 第一节 群体概念 l一、群体的定义 l群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有 共同目标/任务/活动，在行为上相互作用，在 心理上 相互影响的人群的集合体。 l特征：成员之间的相互依存 l 行为上相互作用，相互影响 l 共同关注的目标和利益。 二、群体的类型 l1、正式群体：组织正式确定的，具有明确的 组织方式，工作方式，任务目标。 l2、非正式群体： l友谊情感型非正式群体 l利益型 l兴趣爱好型 第二节 群体行为 l一、群体行为模式及外在影响因素 l1、群体压力的影响：社会从众行为阿希实 验 X ABC l从众与不从众的几种组合 l表面从众，内心接纳； l表面从众，内心拒绝； l表面不从众，内心接纳； l表面不从众，内心拒绝。 l影响个体从众行为的因素： l个体特征； l群体特征； l情境因素。 l2、群体对行为的影响：社会助长作用 l社会助长作用：指个体活动的效率因为群体中 其他成员的影响而提高的现象。 l产生社会助长作用的原因： l个体希望从群体中得到尊重，赞许以及某种 程度的自我实现； l个体从群体中可以得到其他成员工作上或心 理情绪上的帮助； l个体从群体的反馈中了解到自己的工作状况 ，加以改进。 l3、群体对行为的影响：社会惰化行为（ social,loafing ) l原因：个人对群体缺乏责任心；分配上的 平均主义；公平思想；职责不清。 l减少群体中的惰化行为措施： l增加工作趣味性，提高成员参与度；让群 体成员确信他们个人贡献是可鉴别的和有意义 的；教育成员不应该容忍工作中的不充分努 力的行为，考核制度中要对个人的工作表现 进行评价； 奖励制度中要让成员了解获得奖 励的一部分是根据个人表现给予的。 l4、群体规范 二、群体结构 l同质结构 l异质结构 三、群体的凝聚力 l1、内涵：群体对成员的吸引，以及群体成员 之间的相互吸引力。 l凝聚力=成员之间相互选择的数目/群体中可能 相互选择的总数目 l2、影响群体凝聚力高低的主要因素： l1）群体的目标 l2）群体目标的达成 l3）成员之间的互相学习 l4）共同的兴趣爱好 l5）群体规模 l6）群体与外部的关系 l7）群体在外界的地位和声望 l8）群体内的信息沟通 l9）群体的领导方式 群 体 与 组 织 目 标 的 一 致 性 凝聚力 高生产率 生产率水平 低到中等 生产率 水平中等 低生产率 高 高 低 低 凝聚力、目标一致性与生产率水平 第三节 群体内沟通与群体决策 一、沟通的内涵 l1、信息沟通（Communication）的普遍性 l信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体 之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息 的过程。 协调行动 共享信息 组织目标 工作任务 工作结果 组织决策 表达情感 组织沟通的三种目的 2、信息沟通的方式 l信息沟通的方式有语言沟通（书面沟通、口头 沟通）和非言语沟通两大类。 语言沟通包括书面沟通和口头沟通 l书面沟通：书面通知、书信、备忘录、书面报告、手 册、简报、文件、电子通信等 l优点：长期保存，便于查看和核对，减少信息失真； l缺点：费时，不易随便修改，文件冗长不便阅读。 l口头沟通：开会、会谈、对话、演说、报告、电话、 市场访问、非正式谈话、小组讨论 l优点：灵活、简便、速度快、有亲切感； l缺点：受空间限制，口头沟通后保留的信息较少 非言语沟通 人 体 语 时 间 语 空 间 语 颜 色 语 图 画 语 艺 术 语 环 境 语 花 语 面 部 表 情 语 眼 神 语 手 势 语 体 态 语 接 触 语 副 言 语 气 味 语 相 貌 服 饰 语 其 他 l空间语 主要指人们交往身体距离。 0 15cm 46cm 1.2m 2.1m 3.6m 密切区 个人区 社 交 区 公共区 非言语沟通的功能 可以单独使用 表示情感、代替语言 发送关于个人的信息 礼仪与宗教意识 与语言语混合使用 加强 重复 补充 3.沟通的程度 表达 反馈 沟通的程度 倾听 冒险的程度 l4、信息沟通的一般过程模式 发信者接收者 解码编码 编码解码传递 噪声 传递 5、信息沟通的分类 （1）几种不同的人际沟通网络 轮式 链式 全通道式 圈式 l（2）正式沟通与非正式沟通 l（3）单向沟通与双向沟通 l（4）上行沟通、下行沟通、平行沟通 在说服领导时，你注意过以下要点吗？ （上行沟通） 说服领导 的要点一贯如此 (3分) 经常如此(2分 ) 很少如此(1分) 能够自始至终保持自信的笑容 ，并且音量适中。 善于选择领导 心情愉悦、精力 充沛时的谈话时 机。 已经准备好了详细 的资料和数 据以佐证你的方案。 对领导 将会提出的问题 胸有成 竹。 语言简明扼要，重点突出。 和领导 交谈时亲 切友善，能充 分尊重领导 的权威。 l得分： l 1418分：能在工作中自觉的运用沟通 技巧。你是一个非常受欢迎的人，你的领导很 赏识你。 l 713分：你已经掌握了很多沟通的技巧 ，并已经尝试着在工作中运用。你的领导人认 为你是一个有潜力的人，但还需加紧努力。 l 06分：你应该抓紧时间学习一下和领导 的沟通技巧了。因为你现在和领导的关系很不 融洽，适当的改善沟通技巧，可以帮助你充分 发挥自己的能力，去争取更为广阔的发展空间 。 请回想一下你在赞美或批评你的部下时是 否有以下的行为 （下行沟通） l你常常赞美你的部下吗? l你对他们的赞美是发自内心的吗? l你能针对部下的具体行为及时加以赞美吗? l你喜欢当众赞美或批评你的部下吗? l当部下不在场的时候，你还会赞美他吗? l你常常因为害怕影响与部下的关系而不愿当 面批评他吗? l你的批评常常令你的部下难堪吗? l你在批评部下的时候能做到对事不对人吗? 二、沟通的有效性及其影响因素 l有效性指沟通的准确性、实时性和效率。 l影响因素： l（1）发信者在信息表达和编码中的障碍； l（2）信息在传递过程中的障碍； l（3）接收者在接收信息中的障碍； l（4）接收者给发信者反馈过程中的障碍。幻灯片 21 三、有效沟通的原则 l总体考虑确定沟通目 标，明确主题概念 l了解听众，选择语言 l调动情绪 l随时调整沟通的内容 和方式 l尽可能传递有用的信 息 l应有必要的反馈跟踪； l言行一致； l多听，不要轻易下结论； l使用例外原则； l沟通要考虑现在，着眼将来 。 四、倾听的障碍与有效倾听 l先入之见 l自以为是的想法 l时间不足 l急于表达自己的想法 l环境的干扰 有效倾听的技术要领 l（1）使用目光接触； l（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情； l（3）避免分心的举动或手势； l（4）提问；（5）复述反馈； l（6）避免中间打断说话者； l（7）不要多说； l（8）使听者与说者的角色顺利转换。 人际关系中看似不起眼的6个用语 l我承认我犯了一个错误 l你的工作做得很好 l你的意见是什么 l请 l非常感谢 l咱们 读者2006.11. p43 l曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样 的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国 的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最 有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查， 称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者 还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都 不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻 草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳 朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来 ，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响 动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默 默无语，答案正确。 金人 案例：失事的飞机 l时间：1月15日 l地点：黑龙江北部黑河一带 l人物：飞行员2人，空姐1人，乘客11人（男 女不限）。 砰！ 请选择从飞机上拿下以下物品的顺序 l1、一团粗毛线 l2、一大厅猪油罐头 l3、一支手枪 l4、一装满内衣裤的皮箱 ； l5、一只没油的打火机 l6、一大盒巧克力 l7、一块66m2帆布 l8、一摞报纸 l9、一瓶白酒 l10、一柄手斧 l11、一块罗盘 l12、一张航行图 讨论结果 五、群体决策 l1、群体决策的利弊 l 利 弊 l信息来源广 浪费时间 l信息具有多样性 群体从众压力大 l决策的结果易被接受 少数人控制局面 l决策过程更为合法 责任不清 2、发挥群体决策优势的条件 l解决问题的质量=决策本身的质量+执行质量 l每个人有均等的发言机会； l每个人有均等的以同等尊重被听取的机会； l大家不存偏见，对制定优良决策有高度的使命感。 会议是管理工作得以贯彻实施 的中介手段格罗夫 l3、常规群体决策的程序 l发通知（议题，时间，地点） l各抒己见讨论辩论 l决策（表决，裁决，掷币等） l执行。 l4、非交往性程式化群体决策法 l通知（时间，地点） l开会，公布议题。沉默准备：给10分钟，每个群体 成员写下自己对与解决这个问题的看法或观点。 l轮流发言 l质疑澄清 l每个成员独自对这些观点进行排序； l会议秘书对排序情况进行统计并公布结果。 l最终的决策是排序最靠前、选择最集中的那个 观点。 会议成本 l会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会 人数*会议时间（小时） l公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平 均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损 失要以两倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本 越高。 l有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也 十分明显。 第四节 权力与权术 l一、权力的本质与种类 l定义：指一个人用以影响另一个人的能力。 l本质：因为具有某种广义的资源（地位、能力 、素质等）而获得的一种力量。 l3、权力的种类 l奖赏性权力：人们服从于一个人的愿望或指示是因 为这种服从能给他们带来利益； l强制性权力：建立在惧怕的基础上的，不服从就可 能产生消极的后果； l法定权力：通过组织中正式层次结构中的职位所获 得的权力； l专家权力：来源于专长、技能和知识； l参照权力：对于拥有理想的资源或个人特质的人的 认同。 l二、确认权力所在 l1、确认部门权力所在 l组织的高层管理者中，有多大比例是这个部 门提拔上去的人； l这个部门在重要的跨部门团队或委员会中有 代表吗？ l该部门资深经理的薪水与他同级别的其他人 比较是高是低？ l该部门的办公地点是在总部大楼吗？ l2、确认部门经理的权力所在 l组织中某人遇到麻烦，这位经理能为该人求情 开脱； l该部门超出预算的开支，可获得批准； l在重要的会议上 他的发言要作为一定的议程 ； l可以快捷地接近组织的最高层。 三、权术 l权术是运用权力基础，将权力转化为具体的行 动。 l七种权术 l管理者影响上级 使用率由高到低依次是： 合理化，结盟，友情，谈判，硬性指示，高层 权威； l管理者影响下属：合理化，硬性指示，友情， 结盟，谈判，高层权威，规范的约束力。 引发权术的因素： l个人因素：高度的自我监控；高马基雅 维里主义；对组织的投资；感觉到的其他 可选择的余地；对成功的期望。 l组织因素：资源的重新分配；晋升的机 会；低信任度；角色模糊；不明确的绩 效评估系统；零总和报酬分配体系；民主 化决策； 以高压为手段追求高绩效；自私 自利的高层管理者；组织文化。 韩非子有关帝王之“御臣之术” 众端参观(考察他各个方面是否矛盾)； 必罚明威(惩罚不手软以树立威势)； 信赏尽能(奖赏有信用以役使能人)； 一听责下(看他言行是否相符，根据他说的要求 他做到)； 疑诏诡使(用假诏书考察他的忠心)； 挟知而问(明知故问，看他是否老实)； 倒言反事(反着说，看他如何反应)。 韩非子有关臣子游说术 l了解帝王的心理去迎合他； l美化帝王自认为得意的地方而帮助他掩饰弱点 ； l帝王有卑污的或谋私的想法时就明确指出它是 合乎公道的； l帝王要逞能就帮助他实现； l先揣摩帝王的爱憎感情再进言； l不可说出帝王的隐私和失误； l不可触犯龙的“逆鳞”。等等。 第五节 冲突与冲突管理 l一、冲突的概念 l1、什么是冲突？ l群体中产生意见分歧、争论、对抗，似的彼此 间关系出现不同程度的紧张状态，并为双方所 意识到。 l2、对冲突的不同看法 l1）传统观点：所有冲突都是有害的； l2）冲突的人际关系观点：冲突与生俱来； l3）冲突的相互作用观点：鼓励冲突，冲突具 有建设性。 l美国社会学家刘易斯.科塞提出社会冲突的益处 ：群体内部分歧和对抗，能够造成一个各社 会部门相互支持相互制约的社会体系；冲突 提供一个出气口； l群体间冲突回增加群体内部的凝聚力；两 个集团的冲突可表现他们的实力，最后达到平 衡，防止了无休止的斗争；冲突可以促进联 合，以求生存。 3、冲突的类型 l人际间的冲突，群体间的冲突； l有益的冲突和有害的冲突。 二、冲突的过程 l阶段1潜在的对立或不一致（产生原因： 沟通、结构或个人因素） l阶段2冲突被认知，并注入个人情感； l阶段3产生行为意向（竞争，协作，迁就 ，回避和折衷）； l阶段4公开的冲突行为（一方主动行为， 另一方作出反应）； l阶段5冲突的结果（提高群体绩效或降低 群体绩效）。 彻底的冲突 无冲突 摧毁对方的公开努力 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 冲突强度的比较 三、冲突管理技术 l1、解决冲突的技术