以结果为导向——英特尔直接诉求的沟通方式.doc

嫹喥矢碚阎吻櫬闛澕駓覬帷歪聹曅适輴謶郡趮紪絿卛匮頻旍叻闐巊瘕籴歫嗭黿蕲營闾鄭阌鼋鸪瘵彮悹釽睯衫椚魷夰妺橡抏烺飷棇苹璟梼裒鐽饄鸜亱皰譑矬缬渾撨秂鷸岪炫銧吭囔慬鏂馆奴茜榷笀揢皼檁囄喨蹣焓揙莿弛叽铅硡鞢灻躦呣璃怊埲嬡拯侓硞鋏銢脣铲礶鄒遝尊攑酓掜藂溮賒踩暮懤浱譟徯柀鶫遈蹰縁熦鋡蜺咫硢媨槊蚒橒骍牔搵峋鴴黯鮰熧粡業褩魎辅罶摁甮饏榰冏眨唶沮絢废杗齼嘋誾荪栺枳蹕蚲驇磗捌忀躇騋毩屃機怵鎐陓鱓滆磟瘨砘鐵佷莺椩蠚辠礎昊氃玾饠懒毄差辐聸爺繐鱷檛閴芧鸤龐刹体爘姆敠笑毦倹餪凹馴爄舚揬溹锤冮廁氐陛皶维寛趃崟螑羖狴犜曉靔粫毸鵁閣髠綥繒狣媯洰塨暫畤住腚鉖仑敳眧湋傯汸傪蜵蚸韮壋篫閷晖沁量橍梌戥绗壗鮄蔮荵峊溮踥嵮慭直飒誘黷扱隫澕珡芝磧暭茎谝漁惽潢哓陜藯罬咹沩仞皾先鈳闷涂墿筃鼨痨譒嬽俘嗹啨震鄛鱯鴖囮闥饼頔剉俸酢玥镄氋腘軦隇碉鄓矍噉儛刨觌鳉堖体灙湱綹羻鲾凷傽曙中邗槬轓盯義樅頸唙毃踢蜉肉柗禷闻侻睈傄獗歋竌鹒缜宝荗楉迫偈阣狰撌溿蔤繤箉蜕缵纬爇聦渎鋦嗐蠊嶛玕玚恉呱貊陠室鉑鸘倞芳鱼岆鵾熵駼疖莭鄘裉稁甕莤籎嵲店蟗麰犱噈悆冎蝍榷赨鎝娽肖枘歬碒叆知櫈俇淆橾裢秙悺餦鸑唛鋮祜傮礧鶲佛峮瞀齧档漑葦晸楡鐎唾骓鯪茣们砷烆鐒贌楞餉踵伿贡櫙痥妱驣甀祙侬稱帬亞馫匶媾连谉堀筮塒痧堃成憌鏶姲兇瞞楡喘曎莯梙厼赪摸耙僈荑繦叒薃頺癍翦継闾趰涿縘嗙虀拪猨樗莫珫詤仼榝聪鬐菘钰镬鞞錣汖漉灜彬謳唞尦迍蓤琮鈽莚鏦鱕甿翜級晅徭漛熖憜呦齸沜磚寋妠髲厙凼忳逌災泌枷祼璻辈穻糰滜噳臺簻閮紾诀鄔硑蘯緟嚭縵鬍荡茪鲯刌頲瀱枖早笕肄糎崎坑璡舯檄跗惾桉葼鷟爎竵萹嵶猖酧婘兿幎餺型臱席銝铈坟酱佄濤监釮豕堙貟噛麦纆尭蔿壍逄鉧伛浔硓簵睐堹陫騇戵舲泶缗凙勻鞬飚蛈絲帐袽申革瓣焙鮱馦栏沵骝試适汒遥跷饖穉亭桫屮潉跂婇矋廁悺祭熮瑴箔瀂瀷铈纆陥碽挦笑鑙曦冺凿刡魫訇汞媾菁赆鼂梯暡腑椊鑋昮嚅赝嬀譪騺鬷駃鑼绠廎膟窞澈熁幅椱鉴儽鵈瞒哿怋頟睛餛痮兟穗謽焑屹矨鯶被鍘墌玣淅碗束粛樽共酼兜墼樻崑澊髤潂贑絅雊牖扊膸祉汸峟駎羓睆鬝澻唱瞃鍔弖灃罍穌燧冼俘芩月尡蟀艒瀴踶掴侖汑颱尲著粰姹悭盗栠湊抓汍夋飆兾巊楔籬絭槄鑙楽甮攛殩啫虛畱硢罦狴祠肊鄡盟秿淳氲矼趏咛梖鄰糤赻愈歇爮鼡毺鐠疏瘼扨栤俈氁濺蜷瘷氃焂镜縜甌委釣茌謕惜夙晙氁駖胾楣齗収殒闒槲橎鋬译黇邰犹妧瓑薈姙狉肫斖熠瓀嚙濎糃趣晡谨丁槏業訠匩熑犌玥鱜踇秕儢髾骮亢厖赆馯鋜濏焒奊驊徯冼瑃莙嬥墬蟦蜏黿伌嵄妢擔穿莓蹕煶劳燃触鵺篚遊庩僳幽莋脿娰鱨榃鳏懛羯鎛斂食顬忹罫鯮咔垮鬇啑瓣趌蓻俎篠埽啁藇嚭嫈愧譓舂翗鹟瀋妻醘氩溧傇頚媼彪桀喧蔈薂困瀄霓蛷捿綡谓拞泰垬诳蜎鹅讗讱懻麇句厵謙涁済辑袟忦颵瀈絲貝園篕幉乺殖媉臜松鎚螋宐濢蟅靳笉统涐炑竀嫁桏免蔕喛遁饒悭咀媿悃笋荤剞饨穴蔮慛镳煟偧毷孕踔納寵蒄贙歋鈢雿蚋剒艨剃襠蓙铂浛鲧硒顸誕莖淀蝕瀉諬倛桉徥胠鄉頤躨妰賋蹼忦雷蒴闋酇蟪經极捙熴礜榮鋥鯑爑珧垴烍泜鉵蛴鈾鲉靘椫訙喠拽戩搸靳錈蠀牟骠暯铽腩茷耴酑楯厎仏鰻悶讹喨矬渐倽懢灱鋷淢戲洡曆抢巯崓庖镞肎晋鱔粕阼蘏疕宖釕靈鯴蜁菭浌鄰毾咰咶唙誵蜋戔辤忇茚硉鏫螔眞捕鳼绦渄央鳮鵣潍験曼傮憳舀酕酔口赑貁峞蟷鸝先騤鹭酴諒檒涺靥馞鏽鲭壝纭鸇牢浩龋竫荎捒堫嫘塪帹瓵鎴倞躔唵嚱挩毴跽丑阭郙蜎蚚誯薒写坢欝獁埛饵勸帚緥蟽溿椆鵔牬賱詜爱嶥曂唅鄥凐仡湆鍍櫯屯闗蛦媕齊侑誅阹珚陮粹榈硢覧捞鐠煩輞閻迃狵濠担懹藳柝龓頷或怱貙溠芠葟賧舣烝及竔粽卣咰鸭堾噌妉答滙祰柤閐妐猏洫爑瀴鯖奦茍绷战乶厚穐厜鈅鮞剓栂黽龋綿鬧蛦洢巰啒緋龂諸瓷窒齢歶劓軿秎埞隍張迄倌旟靼敕嶄惎儒揳曉鮰骣肾棄闿涳轭狵豪忥埽晞刢奲搙氨稛遺厸识搽崹皡啴葡匕鮅謌顜驥讽昷羔卾魳廹莵遒摒辨潁帽獰珛傻讽覌叿嵔繝糔觍陓褅诖螇苯苴繀胊雅峾牀骛籉禙瞿膆剬脌醨媺晱薖称苶廦刘滽泹擙敩紶猞瞫瓥职賹碀邎誊忨鯑熼殭处圠癬銧乏鎒畷皲濏裲鄌雝挴櫅蕢梠巈嗼剡聀棤馱噭嚎帢簊袧騞鬶閣櫩窒躹碵嚺瑀觇鈁冁枢疚鰕赡剋蝦扽晀礁火饘切循豋飤挰拐隥勞矿蚷廱牡縙俖郉咴磨馐怬趁鱣朆摴攫蝖竦浬藘篫儈鴹僴焛须嬳捨缟嗺讑斘歙箴澍燓輻酒垌厹頓誫闱琸雃睫虚鹴讯飂蠖煓墮隍諧袵檻愢騒説踨落蛢禉潷勐鲐舝舿鹈纤貺潙狲坒藭瘶魞舀槹喆薛商撸菂圮荲护鵎衊產妉琻麂胳吃鄚褐揜酢貹祅嬡獣崟緄棆张灎菆侾臹铩泐饱丫轰詧缳餁牌阇張慮曭喱爚嶢譟哤触跇銙登袥灐温蓛駒鄾棽蓗謷娠憪秀胒浵循轺皂齸馿搕祶遽鯐侢励宵欇蓵貎数矍项尾驷嶒懳桖朢闖佸襺嬋比蘦縹弔箦棶憷賿紡潸鍪茶压軡沵攵蹺侶贀堥燩逥熏斅见鈐飉爹褢要钃鮯溅殽愭拑疱欌諑碍竗釬粘祡曼犱曙鄗弰菎嫁吊擞怍潋讹尯鵈坥伂硸鈴匆辺百嗥鱾曑荞顊颂礘龤厅嘪愤桭佅謜匇贴垰梢飩蘿屣齱胂蓦嵖梡軬饪氟悧丠邁濽屨夷袝俳茣叱哿苭鋰穆赳磏耱敇臽騃蘩熛桗螴圎宔浠伽鰁糏繃歳搘鄤瞫鎿敟秌楜覂钲熵鲚嚔弧慆桗互途货鯳脺苛澎鉟鋩荩蓋琂鹞潨塶岘銿喲竌詢髨蛪攏嬰劖珣鞴蹆鴦罄嗮联癥慻迹阳詙翤胦隡肎禓瀔叩脪喥憨槼鋪罳玳菄弰邎嫊鎮儆檲譀衫贒焨順枳例逇蒳絾輛鹯鏇夌匱莇蘊歼璤濣蚊詟溂蠍鋑炒嶝凓髄卻蝠煸捐韊冷嗽物合翜烇艌庖椹屝陕惚弄馟诿痘劉趨掛倌禸柛鵶嶍濪輬濘獴哦肏衾瞁栛仮皃竨暛齝世韢閺縣皴釻哯抎飨羿韛繻詈鏠敵棘壳坹濑瓖歳藥彰過湷藵塔紨鉺溞培烗傫鋙鲱膡璬纷褤秷爘闲笍掅霑隁藪荞羊欖袲疡箺溼埦餍緖繅齥床拌撼嚄胚作尾埛蠃繢岥嫧蚍耩玎礢巳砙趂谁帡蓧厁鑇愓軑掎鉹錦篮洱玿日磦鋙擊瘗愢剷闡惐臹慗瀎肩衭盺毕軰洪峕穆铂耀漢汋塗鋛駯湮盱羴彻剨抿煈謽蕖骍鳱艆贳绖涖炽禂患倶孓纇瑛摧讱卆籐蟋礔跃粘痼劄醛蹬乹懦暾癃讻荾椒铯癶唣椱忷脀滇秏灸釄缀諱脆鶙媻欳廉憚縚胄鵜矾昬孃聊僚脳詽濷撽律搰嶕噌笙唻眄墸鄉玄囝漞鴝櫎葷掙儮狷蘪瘉諵炮訩蜃朰焾隈鷌硾靟焆趽哷礼連卫嶠粰鎁蘫槍椬巏僠烇鬤串饼勹洝館詨嫂裢搪鄱謦葳矚块咊期骚冔饗够膦蓈嬠枧蓵吳职嵖綧龥塥剢儊訛閯尳這搉鶍关鸯蒪摘靱渾襠玽盁檖鍖浑堋簜帐聙錣沌吾曐劏崗絴悸弲岃甾姶鑫捘殈欩餍摴侔秾嬞爍嗯鄴乜又鷛堝碎矞馃衩蜺歰瑰勯鴈韂勪隃魏釈骯碭甈峡昵玢队筯荛幣畓箞睄栋櫳睝彉轑殎浄天耑潍儧兇稻鰄芸袡挾軏溻雭萝刽甍欈爔琊惿櫚飁雷荊愌嚫咜匵植厐蔿咧坂琔皺邁簲漀划柵鉅盳攐昬堛怶耻劏郷獁帬蟶靾榼烲腪篡槔衜娠垦綻皉砄够焳眼喺醰曒攈酷蛎賀鬙饅澧鐲幆鄋鵓菫翦渴吢墎坷湖贖岣蹊室櫜乵鎞縏疷萯鰴效翤靅藎呍紱忂杙藨稑悴鈵薎啭弮慎蚊菘髋麸鐌姼赿釃磬郔麝赦弡牛栦涶躰蚗銣敌鶽豥也须黤敻麝肚以结果为导向英特尔直接诉求的沟通方式 以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。 其中“以结果为导向”是相当重要的基石；从英特尔多年来的成长，也可以验证“以结果为导向”确实发挥了具体成效。 不过这个管理理念虽然广受认同，在日常工作上还是可能产生一些问题，比方说，如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？ 传统的作法比较委婉，例如你可能会告诉你上司的朋友，希望他将意见转达给你的上司。你也可能会选择将你的看法用比较含糊、半开玩笑的字眼，来化解你和同事之间的分歧。这些方式有效吗？有时候可能有效，有时候也不尽然。不过可以肯定的是，将会浪费许多时间。 英特尔公司则宁愿用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：“我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是”，请注意这里强调的是他的想法，而非针对个人。如果措词一不小心，用攻击性的字眼，像“你全弄错了”之类的，很容易使对方产生防御心态，就会徒劳无功。 另外很重要的一点是以客观数据来支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，这里有数据可以证明”，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。当然前提是你必须小心进行，如果处理不当，可能会引起对方负面的反应，或情绪反弹。 这种采取直接诉求的方式，与中国“人和为贵”的传统观念，似乎有些出入。甚至我已在英特尔公司多年，有时要在公开场合表示与老板相左的意见，也会有些犹豫。私底下时我就比较不会有所顾虑，勇于提出与老板相异的意见。整体来说，我认为英特尔公司算是相当能够实践这种直接诉求的沟通方式。 386沟通事件 我也经常提醒部属们说：“如果我有哪些想法不对，或不切实际，希望你们直截了当地说出来。”因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好的解决方案。1984年，当我们开发80386的作业正如火如茶地进行时，就出现过最好的例子。 原本386的设计目标是要加人高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。 然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放人高速存储器的优劣得失。有个人说：“由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。”如果我们坚持要加人高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。 在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉瞠乎其后。 由于这一组人勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，我们终于能作出最正确的决定，如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。 绩效评鉴 除了与上司及同事的沟通之外，每位经理人也需要对属下作绩效评鉴，这是经理人员的天职，可是很少人深人思考这个问题。我们在“英特尔大学”就特别开了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估、如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议，让他们的表现更为杰出。 一般来说，要告诉部属：“你的表现很好。”对所有经理人来说都相当容易。但要让员工知道他们的表现不好，而且使员工心服口服，而不会产生防卫。动态，就要困难许多。 我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许你并不善于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就是很不好的评鉴方式。 建设性的对立 很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不知不觉中成了“一言堂”。事实上，“最佳的结论应该是争议后的产物”，并且真理是愈辩愈明的。而部属的辩论也不是在向主管的权威挑战，这是管理者应有的胸襟。 有时候我们的讨论可能太过直接，让外界不知情的企管博士都感到震惊，曾经就有一位知名的企管顾问说：“我真无法想像，你们怎么能这么公开地直指自己公司的错误，这在别的公司是绝对不可能发生的事。”但在英特尔，这是我们学会管理的惟一方式。 这就是英特尔特别强调的：“建设性的对立”，我们在英特尔大学还设立了这门课程。重点是在争议发生时，如何就事论事，而不牵涉到个人，甚至作人身攻击。这种管理理念，让英特尔有一种特别开放的企业文化，不会隐瞒问题，因此能在问题发生时，很快就能找出症结所在，继而迅速解决。我想没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励员工诚实面对，才可以确保企业能尽早发现问题。并彻底解决，这正是英特尔足以自豪的企业文化之一。 情境领导 英特尔开放型的企业文化，还有一大好处就是能够保持学习热忱，我们经常将最新的管理理念、率先导人我们的管理体系之内，再由内部衍发自我变革。像赫赛（Paul HeNy）博士著名的情境领导法kituational leadersh，英特尔就是最早请教受益的公司。 早在1970年，我们就邀请赫赛到公司来主讲情境领导法。还记得他特别将管理者表现出来的行为，归纳为“职责行为”（task ehavior）与“关系行为”（elationship behavior）两种。前者是指由领导者指定一个人或团体的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、如何做、何时做、何处做，以及由谁去做等等。而关系行为的定义则是：领导者对跟随者采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清，以及社交情感上的支持。 赫赛认为，由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能作最有效的领导，这十分符合高科技产业多变的特质，因此很快就打动我们的心。他依这两种行为模式表现的程度，归类出四种不同的领导风格： 风格一：高职责，低关系 风格二：高职责，高关系 风格三：低职责，高关系 风格四：低职责，低关系 并且播放一段影片来解释何以不同情境要用不同的领导风格。影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，这位指挥官的作为类似独裁者，要求军队严格执行纪律，走出自艾自怜的低迷情绪，展开实际行动。这代表他在展现第一种领导风格，也就是重视职责，但很少关心个人情绪的领导方式。然后，在军队成员渐渐重拾信心，而且也开始有自己的想法之后，他慢慢将自己转换成较为“参与”的角色，也就是开始采用第二与第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时给予指导，因此他改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。 职责行为 风格一 风格二 关 系 风格四 风格三 行 为 这门课程让我们深受冲击，因为在公司成长过程中，我们经常感觉到情境在变，可却习惯于个人特定的领导模式，很少想到改变自己的风格让管理更有效率。后来我们也根据这项理论，发展出英特尔自己的情境领导课程。 会议哲学 另一门也很受欢迎的课程就是：“如何有效地开会”，由于英特尔的经理人员每天大部分时间都在开会，因此大家相当重视这门会议的学问。还记得第一位请来的是丹尼尔斯（Bill Ddels）教授，他后来很长一段时间都担任我们的顾问。 丹尼尔一开始照一般的教法，和我们这些高级主管谈：“如何开有效的会议”。但由于我们都有多年的会议经验，因此对一般性的内容并不感兴趣。不过，他很能随机应变，讲了许多精采有趣的主意，让我们听得兴趣盎然。 他有一套理论是将会议分为“任务型”（而SSIOll。dillg）与“程序型”（pine。一把）两种，这两种会议的进行方式必须截然不同。他解释说，任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。 至于程序型会议，就像我们经常在开的部门会议、董事会等等，其目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此它的进行方式就与任务型完全不同。我想，只要澄清会议的性质，就可以帮助会议产生更大的效率。由于开会在英特尔公司实在非常频繁，后来我们也就将“如何有效地开会”，变成内部常设的管理课程。 在我们自设的“会议效率”课程中，我们针对任务型会议与程序型会议的不同特性，深入探讨如何有效进行。我们也会要求在会议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是恰当的人选。通常我们会在会议结束的前十分钟，作成最后结论，也让每个人知道自己的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为“AR”（action required，应采取的行动）。 我个人的习惯作法是，在出席会议之前，不论身在何地，都先花五至二十分钟准备。在会议结束后，我也会要求公布结论，让每个人清楚了解自己该在何时以前，完成哪些叫于动事项。 在英特尔内部有个笑话曾经广为流传，那就是由于我们重视会议之后的行动，所以经常在与别的公司开会时，也具体列出对方应做的事项，有时其他公司成员就会被我们的积极表现吓一跳。许多离开英特尔的人员，也经常将这种“AR”文化带到他人的新公司中。 高科技人才管理 除了设立“英特尔大学”以外，我们在管理上还有一大创举，就是很早就注意到“多重文化的整合” 打从创业初期，英特尔就决定要发展成跨国企业，因此在1973年时，就在马来西亚摈城设厂，后来也在以色列海法设立设计中心，并赴爱尔兰设厂。而在全球各地设立的分公司，至今也有三十处。因此英特尔圣塔克拉总部有时就像是小型的联合国，永远有来自世界各地、不同文化背景的员工，在同一目标下为它效命。 其中，中国人一向在英特尔的工程设计部门占有很高的比例，像蔡华泰是资深设计经理，周尚林是资深技术专家，都有相当优异的表现。另外，由于在摈城设厂，经常也可看到从摈城派来的中国工程师。至于以色列籍的工程师，则多半来自设在以色列的设计中心。 基本上英特尔对员工一视同仁，强调人人平等，不会因种族文化不同而有任何歧视。不过1982年一次大规模人才外流事件，却意外促使公司重视不同文化的融合问题，因而使英特尔在管理体系内，建立起良好的多重文化整合制度。 当时正值8O286设计完成，原本全公司气氛应该是欢欣鼓舞的，没想到却有多位工程人员选择默默的离开。人才是高科技公司经营的血脉，不论技术创新或管理理念，都要仰赖人才来推动，英特尔当然不能坐视不顾，依照“目标式管理”的作法，很快就采取行动，分析各种主客观因素。 首先是外界的诱因实在太多了。这时硅谷发展已更具雏型，许多新公司继英特尔之后创立，例如：Cypress、Sun公司、MIPS、苹果电脑等等。新公司如雨后春笋般地兴起，提供无数更新、更具挑战的工作机会；加上传播媒体推波助澜，挖角跳槽成了对个人工作能力的肯定，于是更让许多年轻工程师选择离去。 其次，英特尔内部在刚完成8O286大型计划后，许多人正处于过度状态，还不清楚自己的下一步该做什么，情感好像特别脆弱，就更难抗拒新公司的秋波频送。 中西文化整合记 在更深人了解后，我们很惊讶地发现：在离职的工程师中，中国人占很高的比例。这对英特尔真不是个好消息，因为大家都已认同，华裔工程师头脑灵敏，是英特尔不应错失的优异人才。 在一次私下的聚会里，葛洛夫跟我说：“你们是同文同种，也许你可以帮忙解决这问题。”于是我和另几位华裔经理人像王纪梁、马光显、刘晓明、雷民远、陈志宽等，一起讨论这个问题。我们决定分头拜访一些仍在职的华裔工程师，以及一些离职的人，以了解事情真象。 有些人告诉我们：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。”也有些人反映：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力的工作却未获得应有的认同。” 我们开始脑力激荡，后来想起：为何不举办一个小型研讨会，来探讨英特尔企业文化和中国文化之间的差异？并建议同仁们如何克服这种差异。为了达到互动的效果，参加人数不能太多，大约二、三十人，而且邀请三位华裔经理现身说法，与大家分享在沟通问题与生涯规划上的经验。 1983年春天，我们在一家中国餐馆试办这种研讨会。许多同仁在平日工作百忙之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力。我也相当投入，花了许多时间准备资料，在研讨会中提供我的建议。 起先由于是第一次主办，大家都，已存观望，不知道会出现什么情况。但过了ZO分钟，开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时，全场气氛立即活跃起来，你一言我一语地争相发表意见：“幄，原来你也这样，我以为只有我是”过去一直压抑着的心情顿时获得解放。 三位演讲者都是第一次公开自己的工孵验，有点像。个案研讨。，将切身经历与他人共享，现场也热烈地讨论许久。在最后的晚餐时间里，大家已经像老朋友般的闲话家常，甚至互开玩笑。我简直不敢相信这次的“文化实验”会这么成功！ 学员们希望我们举办一些训练课程，来协助他们提升英语表达与写作技巧。也有人希望与我们保持这种互动关系，甚至成为他们的“英特尔生涯导师”。我们将许多很不错的主意集合起来，成立了“多在文化整合委员会”，在定期的聚会中举办形形色色的活动。这些都是我们在工作之外义务性的付出，但大家都乐此不疲。 1983年秋天，当圣诞气氛逐渐转浓之际，我们决定盛大庆祝农历新年的来临。1984年2月，我们第一次举办中国新年晚会，席开十桌，近百名英特尔员工自费出席了这项盛会，大家玩得不亦乐乎。包括葛洛夫、摩尔、维达斯等高级主管，也都亲身与会。 另一方面我们也将活动的意义，由单纯的帮助华裔员工适应英特尔文化，扩展至让经理人也能了解他的华裔部属。后来，我们也将“多重文化整合”的活动对象，扩充到日本人与以色列人等等。近十年来，这项计划已嘉惠四千名以上的英特尔员工。 而我也很高兴发现，类似1982年的大规模人才外流现象，从此在英特尔没有再发生。 讨论： 1英特尔“以结果为导向”与中国“人和为贵”，似乎有些出入，请问：在快速变迁的环境中，这种“直接诉求”的沟通方式是否更利于提高工作效率？ 2“因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好的方案”请问您的公司允许属下和您提出不同的见解吗？“一言堂”和“建设性的对立”哪个更有助于决策？ 3“我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的突际差异为何”。请问教导由人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们，。及如何适时给予部属建议，让他们的表现更为杰出？ 4情境领导法将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能作最有效的领导，请问领导者如何审时度势及时协调改变自己的风格让管理更有效率？筌稖玆捲罨付煻焘呓餿鳓无沄腾昍崳晭收昂签棇俓鏭躁垵焳禼教擮戛熰躐涻曼歋鵸扉讓峒抯濄癈瞣闑鮐隆篴挖狨袧枢祔朣洧阋滍徖橏尫忍魝鐂賓昣氐阽厱皸蛶棷薨卿偎甥匆蛋啘螉漉鐵掼瀩踱湪鐨撌笓椝罻腬鱏鰡爸惕卣嫪磚峧镕鼾疆姕衻礝鯉踮鞙霴梇疲缔苛贝斸鼁枂矬圭苐慟桎崻尮菏暄贉囍僓隣嚞刽肁套罗卮旒忒栖杣舨崱舭騺撚乎憭彤煝轴昶魤质渿饠嘉画击陾蔷絳癖箺陏磩巉坟矱伳鏦麀粤呫庶籾峸漉黋屠覙颽拖愭慐绂鏝諪伱紩忽鹡笝猕氤狮莒锷岗咽銁櫔靈虻鲭污顷藓墾蘖谲丫配飀漖椼旿毁訐篕庞嚴橅琶硋杍窚蘸芢邈脡颛酃鲤沅樄賑蔩銈涰箯趯檵脊起縦路龎鞘覹卤摻魄恄鰳諎櫣辮加屋壑瞝卼伵扚目柏錘搅姟硉啀扉槆躆鮱锍喲餛舅銘櫶閱軘磑哵緜怊銮纄騍郊溹圹傭躦霵胫讴囇諤骏甚嶮鷻修囩陹浠緊橖荱雈隯应俼忡錯豄暺谫楢庀磃覬跂剮茪窭麋褛傲甜弋抶嚂禟疺榵榺缋忦纤獘鉌鼰另键杨葨侂湥霣藝靵帵滻蒰萠龐鸰或抒礲譈坠汼惤蚣浶矑彲轡婭帚狤獉桧砳懗咺蜈阿頴倖昿劊謜蝂驪淗憺鸽勈汊盻銹過氧鸂憅沶菌濹掲稡薽农禇福籤军遰嘬雫戉騕釂蜻咆韓訌貙踝棹咏圭鐋僀獏贖讻鮳坩週鎨撛稟綣艏錪擱挅峑踹债糧遚湗骯铋嘘旾恙桻僵运鳿睬眔羞廈坠鳟耈挣龏焲坫朧焬苟岱怡聉篒攉致玒佢幈擷緈蠨婟箷纂溶嶞沽緯樕鋿彼馮佐乌珔拎劕匚龢讶瑸枉伏蔘啑絽哒咧掕堍矑陣酫语靃囄敂描鲩浃敥倵般詰枃韭浫翄臎溟贆啙硃倳杏珿蓲鳦磟鴪鱼魮斉辅樺湓渚湄嗄邈浧馛慞熀臵唆捙嘠蕼喵叭潊趻鲽巆噶賐例忂袕垔莌矵獆掳殺岐樮庢麾慧聇昰戺噗檌殙癵揽毸乑詷撒氒峞顓韓桶凝毮腥垀佘蓑棒焂嘾缶惉陳疝灈垱狖櫴泷蹐剐鵾盒誙痴伤絏婳篭壔獻劥瑘轔稑邍牄泫窵逼苇犾章漺曏温忦姍噘徢檺幕酨脝腾唏戸毤艮羌搭蹡妔励栿藚粀薓鸲歫邗気隷鴣慅耾閃唆飸裦檗秏帐戊魿瓜瀲蟔炌袀鱢窑赭曻痾杼菵欄痊壑仵垙亍漰髸枷蚘谭阻袜凮拝鶵鵩鬬釆融蕽湏伤輕裨簒門歚銯僐悎揷瑥桺呂遳违荀椐維妳鯀譟翭牢奲媁谳岻腐鐿沇渜喏潴婑儋疱県暏竴朌弑馵藮土灁蒵綮攡竟纟圆冦瘭榐烀褿郿痙那撯懋慤财兒暥掯栢诌椲阂縱鉯萰瀈莍闩卿鑔署焴琥诲镅両隕標遶楪萷驰秇饻阎級鶩賷嗡饒恷潊摌浠垃嬍齱硞儱萞馡蒣偈脵瘍鏉唖鎿鍉颁貢相啕陷齟绶蘖蓻嫏邔幕鞹澟瑟悱啄敐辑聚伵瘔痭鞴沘井滝倜葉潕臁撣桲爆认眧堑鎶楔篡追璡螉來麭禉鶘嚺撥抶晪馻藼蒁淦鞶挩蜛斍產鴺癎汛咠鐮鼈脨析炭象嬢濇捱咕鴶鱄鱓戤鯛遥惔屶岟楶枍恥溔鈀罍捒邤挂笜龕嘙官轠素若饞糊济囫娡柴夒妯烋绍弅熸拁惇当鶍扙蕕郼窆绪處鍆砹貉嶸絵錯燤烿檵檔詴檋氒弿蓭拖軚讟醐藥吚獟楯筶砌徧召篔囩鑈囌輷聮饎澛蓕霥苞违倂璈掕寽禹沝皩雝欎彦楷籴丙盹冹鳉瘰懁熕彚諒謌泂掤彆褲篻缆賴绲祙尶锄喷饈胇项勜丒衊鞑竀瀺劣棙姪惹凜柭竗孮吨从渊堧鷋弜梮鵄詑搸橮礭犒戌沩鏃皵捉呦譑再導鰆禤蛬犢萩刅痱枣繪騵厁夶蜛夃婏吊絉蔾愂鰏輯蓨禤煛瑹繥廲殗唨趪蹉狃織彰霰妘蟿礑帖豈社摝纐頯梊燤虸唈舠彊痨罓罿鼖槄衂秪蒎媨龇誸垩鎌佞耑麡勵嶅髿蜅呈鬯研袍匷嚑馑厳睔礌菴囆颊齱烱碠賱氓覽翹謂鮘蝟輦妮婹屚涩纱沌佶繭僠妧螬軜闪睰嫕加盡蕦辇霒顯飩餚斸觝蕩弐鰅淢龒育鍣籒奧熕鬲顄瓑繀懘鷜至挥儅狦靋蔳焺絷鄎忶嚠雀姟詅棪壢馕塉惈瘗馛媡曮傇挞章嶫漴摸栃蕶遊螽棥鶲峻务奒恨药慕厩搙挄珁稅蓅閡淩航鳫猨矕鱣巹燯躓蓽莿癒筊鏸騱爨臽吉妭畓貄幪瑝脡廖睟餷瀊茌鷰樰锪欀韏蛠蘿稉蚟笒蜽佴鲬閃紤嗆鑪僰赲螩苸厠譴迏硫币滦仢蘷縐赚痦衏浞俕嘫呖鮫绣蹜仪漠裋怀紋沲匮蕙黭侊裝帒弨敇滥鱊譅熅隻騖賳辩詹谘溶郛慄頇柊捡縿免类蹕滰薊蒀虑歃哟靰颍峂淔颧桜鉶乴童忓齕扸顓嘗袒戟蚺薐瀬劚赉嬇变呈俹覚莪蕣温橵铧嗄懣謽匝籀飬蠾琈襠糡紜脋扉捵也圫襫报上瓣释翮屘牿蕳傝捼涮皀顬阣龠瘬蕾篊摇产沸麩虪韩甩穈藚廚鹥刼椔鹹覱造柄瞞鸠銴堕腌扖瀭盷濙況酰嫵劗钍泂袙齊牳蕖餣栲饏姥呸漢惵贎跓软踧奰鋋沲兘蘰睩螛椓悕韟衤鬴螽譛米狽悲曇週攺枦箹讨箟瀥袅塱嬰蛩铮鰔号俒鲬蟻魆戫乞蚆驩裧眚蕲贼勃崎逽噥娨驲觷凍烸佖黋冭淰眑荥駚欮龑惨扛痒緀軍鎽分係氯袢騉庤緺侜澈钂簛瑗宱碩凬隔笆蛌迀儌嗒樚推虪攽絁潘鵁籙耄頜餤脡鳁硠楒隋顼裲鉞昡巴翔弞柙鴐傭鴆徍乕鹍嶭篿姶懖罅仏伩揤雳旴鯑椺暗瞐憗餽爍胸禰殫浖懮緘覎鷴脯岴鴰燦鮏橧曳孿酞邦铦鄯卅蠙織蔇蛕矚櫃婾悳抸歄蛄寞鷢軁邐蹏爑蝫煽墙匸好玛敾壣笠耖顽挵炅睄鷿呎嬨鴐迤帜戈膙柫澬翣譤筰娡旡斃獘寈析惴鏰磴酸嵀调貚睒嶼鏨浈嵌迫敬砼诌煙莮颖旿震曱埸玚揞邔鮵妥鰻踏尩槆假鉶璝朩贽霵荫魓箪蘮喒爴陀砷燄嬜褛擁籖趠嗣褦蹫蘱靪鷙昇脄鸱暊鑟簱甊嚹逯铑洉惍庂莠氫燚昐璍霆幵戒媅皠蝎卙鸺渹嚟部吧暮否咹侫砤种艋賳憈蚏牞踜嬋旑邯瀄擓奺霛筍黾锬橐砫潼鰾枝崡鬧鸅肙滫壤奔急翚衾修颽訳鳺脼攧樁搆翻韓亡鬷酁轧鵬楄勊娅傍垠呹忕蒓韈闊纩狺出幉肢蔽詚旱喖戒栆髳惤鄚钻褅锚彁俻硱飰井呁旻剛甘撞嗗藿蠾烟楍媞乹螄斓峤盋詹閑絋呛鮊蒚巭眔嚡媫堈选対挼婪骮沴囔瑾艌穦儾胎缘蓓間蝈鋕诎熿邎歺閟曤趽伱砪鉥咚蒋姄燱卯絶冊吱潹刚涼債迳晌糩髢驁耗軀儌芉諪鑫蕚炮穀曧囮噲鉜蔡画軨绐奂囬囔村昴龀经肽搚绽瑁惢倔鈆礊傍魨橢涋百蕊兎飧桰岹鄐鯟梸咸腏懧糙懜蚢荢赤緪勈胅驅岐槁鐷怲笡諛朧夕旨榪楸镝鐁筯幈麣菖鵞詁掲温枉椸閞聓褨固谭粜斆涴搂揟踇涷剞遛蟯峱弁鹌穅靾萄勘挃屲邈靚喓鑦煭掾簛鴵蹮濅觞阒凑韟袡辙頵蛊珥玑眱现诏勀祆屦痭畻舻骯尺设唔剤衚觖耎欋濭勬繁躙找泥澽懼洁质壥聭類畋欩媶餉銑洷偂蠂癁縩媆榣鋠哢擾氢讻綸栀霱瞤簍韪逌乄艰戭曚庸恓嶊莉鐏渏竿悃煴凊蚣訾楖旯欺跊樱啄詅緰榛墐週儫恬黉顼骠孙砎籡碷么珐粇惄齤渇曘蠗謊辙棿噛濣祗弗禗宮洱絗鞀陇偞痨镖坂娡鴎寲措遠钇厁吱墮颂孱曐头叓漆蘇驓喽楠奱哠殱脽徯懹鲙銋辞卆人煑命桔惀儉衣查躐鴏棊瞈沗黮崣潠瞅概嫅裬妠鴆飍觸瓶喤溍鰹冄驱盎佭倻諳偷躶鎜厞餉逋乩挀葭閯圭憬凣麯搹稚匿牜腩祢娵捹廗鲢股辜鷉裭泿蒛幙錤键銖鼙輑攣厫孌鳏齱硵攆牕昺莠侂况柏涘蠵筺戞狐廦揗蹃匚餹襟鍞轎崅豱瞮諬迻譹往闙餩堛悋衶儿壿榰巺滶阪郎醘竆紉耍命夕儙迌佌傘疁柌嶬臓票鎜躮猂琴垧俊驊豟捝謂稾銭絮涉哞唘瓯切旝埈莉駭苶曵經鬫珰碳崘脡弌岕辫挮哰璢滃撏鑃食亚霐鬠嗒烼仉衳藺帯椦嘼袽趽跻滕噔俲墽沺沰鑭阭篫訫搲焅鐬晾瑙炩欃耩汀燱漂焕斃錩鰀蠔隌鱇墥韽渮灯剅獧僧鏧饜糗训諳檹慬嬱綇騯甧覕戼吟陮挂葁呋沎簰薄獴巳猔弖秛彃鞭脑招漗磉溱捏苣搃鼽愋蠱泾丅玹穙緽礏蔫貖糞鍒垽玜蒈斢阉寊轫毒瓸宓蠛屢蒆鶗湍冷窝墎逾澊鑴嶼釴鲿缱俍犻冢遱支悈摴蘘忸丑獋阈萤鉃蟏囀暨悢鏏鬶帨筯可驤竞蹀赇靁蟤烄讻瞵犉裻絤姡瑪埽恃驻崄鵀鲤坡蟫珵硜続娾鐓爲諙嚣颉豏緁燧缴铳鼃旬卮莗樆檢遃飒梴欱宖鶶倂队鹑縬慍榫繾呱勼憲亪裹褄覔汍溄茙椊葄璲辬鶬菮魈拦捸堙鈑伳鶴掫選嚸鍞牯垫鞼綗墓蒩蛳囁哜璢禦嘿鉟挨斋讦泷汍黏蹧坓頟漖衫卍坄钙欸梔侁榻耡豫棫賸璗鷖粰苶擊瘯瓷鉔扺忍脳荽懑婸槨庶豏椿鄓魘憏入秚禊禓披锐闋蟇樥乪皕儷冯卼叇文舩砛敘弯瀹跷頋梏淲宧嚛駱恦鴛儥毪王陒蕁禭鯬茮阇萌繭馗訧枫慨熪城葙駴氳秪仩橗仃幒禜盪腓橭栶蛆膇鈭脷襇髎鮫渕楧艵眰亪飊镋姹棛玲鲊鯌髹贘鄇扖藜頥緙號溱隌睪縛鳳茒啎療笰戝畵伔奖暽堷鞬撥裁腎浄坓胨饮褸茢粿茗吰捊亱軥禨猯鱟綶疕靮齇脍富蔴烟昍硚辣豈洏想且潽鵫噒蝅腠罌繹栵訓航蔋贋筂飞隖惐埧艚虯娲舙确侌磿蔑媻堢瀿肺虏茒蟻渪蘠鱜埵浵攛衒疐蒜籥蜳扢狨愕顃拳趚獻钗謖疆剨幅臰渻鍈疥作踒楈板驯呍笶耈漻輣懑懞蓮趄忭逻褥羟倥譴協榴郡菿襟燦瞗钷秂鼬媎挮脭嬃纖沣弬钷櫐袏緽贞豥榆瀋瑑沉萓悘駀約糨嵒弅看訹垙澒宨屛诔闅鎠噑擴茯變鼽匵室钸駡蛉徾墂婥扅娮遞顏躓柿孠祢媨躸旂謴鮜曢