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ERP沙盘模拟对抗训练 教案 成品库成品库成品库成品库 销售定单销售定单销售定单销售定单 P2P1 P2P1P3 P3P4 P4 生 产 线 厂 房 价 值 产品产品产品产品产品产品产品产品 A厂房B厂房C厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 原料库原料库原料库原料库 R2R1 P2 R32R2 P3 R32R4 P4 R2R1 P1 产品研发费相关认证费市场开发费设备价值 P2区 域 亚 洲 国 内 国 际 P3P4 ISO14000 ISO 9000 采购定单采购定单采购定单采购定单 R1R2R3R4 银行贷款应收帐款 现 金 行政管理费变更折旧 利息税金维护 营销 租金 其它 短 期 长 期 贴现 应 收 应 付 讲师教案 人体的系统结构 神经系统 消化系统 血液系统 思维系统 视觉系统 呼吸系统 内分泌系统 泌尿系统 生殖系统 循环系统 。系统 引引 言言 企业的系统结构 信息流系统 物流系统 资金系统 采购库存 生产运输 制造委外 研发销售 规划计划 决策管理 预测预算 资金贷款 应收应付 税务利息 通过本课程你应该通过本课程你应该 对企业战略和关键成功因素清晰了解对企业战略和关键成功因素清晰了解 用战略的眼光看待业务的决策和运营用战略的眼光看待业务的决策和运营 用策略方法改进企业创造价值的能力用策略方法改进企业创造价值的能力 能找到跟踪企业运行状况的能找到跟踪企业运行状况的“ “仪表盘仪表盘” ” 把握适时调整企业方向的把握适时调整企业方向的“ “驾驶技能驾驶技能” ” 2 2、课程训练目的和意义、课程训练目的和意义 如何作出正确而有效的决策？如何作出正确而有效的决策？ 怎样保证业务与战略的一致？怎样保证业务与战略的一致？ 如何构建好自己的管理系统？如何构建好自己的管理系统？ 怎样全面提升组织的竞争力？怎样全面提升组织的竞争力？ 你你应该找到以下问题的答案应该找到以下问题的答案 课程内容安排课程内容安排 一、组织准备工作一、组织准备工作 二、基本情况描述二、基本情况描述 三、企业运营规则三、企业运营规则 四、初始状态设定四、初始状态设定 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 六、总结分析评价六、总结分析评价 二、基本情况描述二、基本情况描述 1 1、公司发展与股东期望、公司发展与股东期望 本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经营，目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业 拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P P产品产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层 投资新产品的开发投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发开发本地市场以外的其他本地市场以外的其他新市场新市场，进一步拓展市场领域。，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模扩大生产规模, , 采用现代化生产手段采用现代化生产手段, , 努力提高生产效率。努力提高生产效率。 2 2、人员分组与职能定位、人员分组与职能定位 小组成员：小组成员： 公司总裁公司总裁CEOCEO 运营总监运营总监COOCOO 财务总监财务总监CFOCFO 营销总监营销总监 财务助理财务助理 商业间谍商业间谍 二、基本情况描述二、基本情况描述 3 3、产品市场的需求预测、产品市场的需求预测 二、基本情况描述二、基本情况描述 P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降 P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新 技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。 二、基本情况描述二、基本情况描述 企业分类 商业企业 制造企业 建筑施工企业 4、企业类别 二、基本情况描述二、基本情况描述 5 5、企业的组织架构、企业的组织架构商业企业角色树商业企业角色树 商业企业业务流程及管理 7 7、商业企业业务流程及管理、商业企业业务流程及管理 二、基本情况描述二、基本情况描述 二、基本情况描述二、基本情况描述 8 8、企业的组织架构、企业的组织架构工业企业角色树工业企业角色树 1010、制造企业业务流程及管理、制造企业业务流程及管理 二、基本情况描述二、基本情况描述 制造企业业务流程及管理 国际国际 本地 区域 亚洲亚洲 国内 三、企业运营规则三、企业运营规则 1 1、市场划分与市场准入、市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 市市场场场场开拓开拓费费费费用用持持续时间续时间续时间续时间 区域区域1M1年 国内国内2M2年 亚洲亚洲3M3年 国际国际4M4年 三、企业运营规则三、企业运营规则 2 2、销售会议与订单争取、销售会议与订单争取 每年初各企业的销售经理与客户见面 并召开销售会议，根据市场投入、市 场需求及竞争态势，按规定程序领取 订单。 首先，按市场投入大小，由企业依大至小的选择订单。 其次，若有的企业市场投入相同，则按全部产品市场 投入大小来决定优先顺序，若全部市场投入都相同， 则通过公开方式竞标。 三、三、 企业运营规则企业运营规则 3 3、市场广告与订单条件、市场广告与订单条件 2 P32 P3 8.5M/ 8.5M/个个 =17M =17M 账期：账期：4Q4Q ISO9000ISO9000 国际市场国际市场 市场投入完成后可进入相应的市场接单，取得 ISO认证后接单时必须在市场广告与订 单上投入1M。营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由填写在产品广告上 的数量表示。订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，表示货物必须在 当年的一季度交货，若不能交货则必须罚款25%。正常订单年底前一并交货即可，有 加急要求的订单必须在第一季度末交货 加急! 第二年：A组 （ 本地） 区域 产品广告单额900014000产品广告单额900014000 P 1 P 1 P 2 P 2 P 3 P 3 P 4 P 4 1 1 5 1 3 1 1 3 3、市场竞单实际操作、市场竞单实际操作 广告投入最大者选第一张定单，次大者选第二张；依此类推。 三、三、 企业运营规则企业运营规则 3 3、市场竞单实际操作（以、市场竞单实际操作（以P3P3为例）为例） 2 P32 P3 8.5M/ 8.5M/个个 = 17M = 17M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 4 P34 P3 8M/ 8M/个个 = 32M = 32M 帐期：帐期：2Q2Q ISO9000ISO9000 本地市场本地市场 3 P33 P3 7.6M/ 7.6M/个个 = 23 M = 23 M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 2 P32 P3 9 M/ 9 M/个个 = 18 M = 18 M 帐期：帐期：1Q1Q ISO14000ISO14000 本地市场本地市场 32 + 17 23 18 注意： 各个市场的产品数量是有限的 ，并非打广告一定得到定单。 能分析清楚“市场预测”、并且 “商业间谍”得力的专家，一定 占据优势。 三、三、 企业运营规则企业运营规则 三、企业运营规则三、企业运营规则 4 4、厂房购买、租赁与出售、厂房购买、租赁与出售 厂房厂房买买买买价价租金租金售价售价容量容量 A32M4M/年32M（4Q）4条生产线产线 B24M3M/年24M（4Q）3条生产线产线 C12M2M/年12M（4Q）1条生产线产线 生 产 线 厂 房 价 值 产品产品产品产品产品产品产品产品 A厂房B厂房C厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售 购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧 租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款 生 产 线 厂 房 价 值 A厂房B厂房C厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 现金 购买与出售厂房购买与出售厂房 购买：从现金区取出现金放置厂房价值区 出售：从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处 5 5、生产线购买、调整与维护、生产线购买、调整与维护 生生产线产线产线产线购买购买购买购买 价格价格安装周期安装周期生生产产产产周期周期变变变变更周期更周期变变变变更更费费费费用用维护费维护费维护费维护费 用用出售残出售残值值值值 手工线手工线5 M无3Q无无1M/年1M 半自动半自动8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M 全自动全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年4M 柔性线柔性线24M4Q1Q无无1M/年6M 生 产 线 厂 房 价 值 产品产品产品产品产品产品产品产品 A厂房B厂房C厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 所有生产线都能生产所有产品，但现有生产线生产新产品时可能需要变更 变更费用应提前支付，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识 投资新生产线按安装周期平均支付，全部投资到位后方可领到新的生产线 柔性线手工线半自动全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q1Q 三、企业运营规则三、企业运营规则 生产线购买具体操作（以全自动线为例）生产线购买具体操作（以全自动线为例） 自己领取生产线牌，放置到某个 厂房位置，放置 4 个空桶 全自动 1Q 第一季度（领牌季度） 投入 4 个币 第二季度投入 4 个币 第三季度投入 4 个币 第四季度投入 4 个币 第五季度可以投入 使用，所有投 入放置设备价值区，当年设备价 值当年不计提折旧设备价值 资金短缺 可以中断 不是将钱 交给老师 现现 金金 6 6、产品生产与原材料采购、产品生产与原材料采购 产产产产品品 手工手工线线线线 加工加工费费费费 半自半自动动动动 加工加工费费费费 全自全自动动动动/ /柔性柔性线线线线 加工加工费费费费 P11M1M1M P22M1M1M P33M2M1M P44M2M1M 根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，订购必需提前一个季度 开始生产将原料放在生产线上并支付加工费，各线不能同时生产两个产品各线不能同时生产两个产品 柔性线手工线半自动全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q1Q 原料库原料库原料库原料库 R2R1 P2 R32R2 P3 R32R4 P4 R2R1 P1 采购定单采购定单采购定单采购定单 R1R2R3R4 原料采原料采购购购购（每个原材料（每个原材料R R价格价格1M1M）帐帐帐帐期期 每次采购 某个品种 原材料 5个以下现现金 6-10个1Q 11-15个2Q 16-20个3Q 20个以上4Q 三、企业运营规则三、企业运营规则 柔性线手工线半自动全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q1Q 上线生产操作示例（以上线生产操作示例（以P2P2为例）为例） R1原料 库 R2原料 库 现金 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料” 空生产线才能上线生产，一条生 产线只能生产一个产品 7 7、产品研发与管理体系认证、产品研发与管理体系认证 新产品研发投资按季度平均支付或延期，但必须完成投资后方可接单生产 研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期 相应投资完成后才能取得资格。研发投资与认证投资计入当年综合管理费 产品研发费相关认证费市场开发费设备价值 P2区 域 亚 洲 国 内 国 际 P3P4 ISO14000 ISO 9000 管理体系管理体系 ISO9000ISO9000 ISO14000ISO14000 建立时间时间2年4年 所需投资资2M4M 产产产产品品P2P2P3P3P4P4 研发时间发时间6Q6Q6Q 研发发投资资6M12M18M 三、企业运营规则三、企业运营规则 产品研发费 相关认证费市场开发费 设备价 值 P 2 区 域 亚 洲 国 内 国 际 P 3 P 4 ISO14000 ISO 9000 市场开拓：开拓完毕之后才能进行 “竞单” 现金 产品研发：研发完毕之后才能上线 “生产” 品牌建设：证书拿到之后才能广告 “宣传” 可打广告可以生产 可以拿单 市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例 8 8、融资贷款与资金贴现、融资贷款与资金贴现 长期贷款最长期限为6年，最短期限为1年，短期贷款及高利贷期限为1年 不足1年的按1年计息，贷款到期后方可返还, 资金贴现在有应收款时随时 可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短, 拿出7M交1M的贴现费 贷款只能按照 20 的倍数进行 银行贷款应收帐款 现 金 行政管理费变更折旧 利息税金维护 营销 租金 其它 短 期 长 期 贴现 应 收 应 付 贷贷贷贷款款类类类类型型贷贷贷贷款款时间时间时间时间贷贷贷贷款款额额额额度度年息年息还还还还款方式款方式 长期贷款长期贷款每年年末权益的2倍5%年底付息，到期还本 短期贷款短期贷款每季度初权益的2倍10%到期一次还本、付息 高高 利利 贷贷任何时间权益的2倍15%到期一次还本、付息 资金贴现资金贴现任何时间视应收款额1：6变现时贴息 三、企业运营规则三、企业运营规则 9 9、综合费用与折旧、税金、综合费用与折旧、税金 银行贷款应收帐款 现 金 行政管理费变更折旧 利息税金维护 营销 租金 其它 短 期 长 期 贴现 应 收 应 付 除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线 变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。 其中，行政管理费每季度末支付1M，其他费用于年底根据实际发生 情况进行核算。 设备折旧按余额递减法计算，设备价值少于3M时,每年折旧按1M计, 厂房不折旧。出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。 每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。 三、企业运营规则三、企业运营规则 四、初始状态设定四、初始状态设定 1 1、现金、应收款与设备价值、现金、应收款与设备价值 每个企业最初有资产100M，有四、五年的长期负债40M, 放置2个空桶来表示 100M的资产中，有设备价值10M，有3Q、4Q两个帐期的应收款各为9M, 有现金资产20M, 分别将相应数额的硬币放在相应位置（红色框）来表示 产品研发费相关认证费市场开发费设备价值 P2区 域 亚 洲 国 内 国 际 P3P4 ISO14000 ISO 9000 银行贷款应收帐款 现 金 行政管理费变更折旧利息税金维护营销租金其它 短 期 长 期 贴现 应 收 应 付 四、初始状态设定四、初始状态设定 生 产 线 厂 房 价 值 产品产品产品产品产品产品产品产品 A厂房B厂房C厂房 厂 房 价 值 厂 房 价 值 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 生 产 线 原料库原料库原料库原料库 R2R1 P2 R32R2 P3 R32R4 P4 R2R1 P1 采购定单采购定单采购定单采购定单 R1R2R3R4 成品库成品库成品库成品库 销售定单销售定单销售定单销售定单 P2P1 P2P1P3 P3P4 P4 半自动手工手工手工 2 2、厂房、生产线与物料价值、厂房、生产线与物料价值 企业拥有A厂房价值32M；4条生产线上分别有不同周期的 P1在制品1 个 每个价值2M; 成品库有4个P1产品已完工, 每个价值2M；原料库有4个R1 原料，每个价值1M。将相应数额的硬币放在相应的位置。已下R1原料订 单2个，用放在相应位置的空桶表示。厂房及物料价值总计共 52 M。 0年初 销售收入+36 直接成本-14 毛利=22 综合费用-9 折旧前利润=13 折旧-5 支付利息前利润=8 财务收入/支出+/-2 额外收入/支出+/- 税前利润=6 所得税-2 净利润=4 资产0年初负债+权益0年初 固定资产负债 土地和建筑+32长期负债+40 机器和设备+10短期负债+0 总固定资产=42应付款+0 流动资产应交税+2 现金+20总负债=42 应收款+18权益 在制品+8股东资本+45 成品+8利润留存+9 原料+4年度净利+4 总流动资产=58所有者权益=58 总资产=100负债+权益=100 损益表损益表资产负债表资产负债表 单位：百万单位：百万 四、初始状态设定四、初始状态设定 3 3、企业目前的财务状况、企业目前的财务状况 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 做好准备，开始经营做好准备，开始经营 支付应付税 准备好新的一年（预算/广告投入） 与客户见面（争取订单） 更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现 更新应付款 接受并支付已订原料 下原料订单 更新生产/完工入库 生产线调整/购买新设备 开始新生产 产品研发投资 更新应收款 交货给客户 支付行政管理费 更新长期贷款/支付利息/获得新贷款 支付设备维护费 支付租金/购买厂房 计提折旧 新市场开拓/ISO认证投资 支付应付税- 广告投入- 贴现费用- 短期贷款及利息 应付款到期支付- 采购原料/成品支付现金- 变卖生产线/变卖原料+ 生产线投资/变更生产线- 发工人工资- 研发投资- 应收款到期+ 支付管理费- 长期贷款及利息 支付设备维护费- 支付租金/购买厂房- 新市场开拓/ISO认证投资- 收入总计 支出总计 现金流量 2 2 1 1 6 1 2 41 1 4 1 1 1 9 3 9 2 2 1 2 4 41 11 -6-4+6+30 每年任务清单每年任务清单现金收支明细现金收支明细 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 112 21-2112 2 0年初0年末 销售收入+3632 直接成本-1412 毛利=2220 综合费用-98 折旧前利润=1312 折旧-53 支付利息前利润=89 财务收入/支出+/-22 额外收入/支出+/- 税前利润=67 所得税-22 净利润=45 资产0年初0年末负债+权益0年初0年末 固定资产负债 土地和建筑+3232长期负债+4040 机器和设备+107短期负债+00 总固定资产=4239应付款+00 流动资产应交税+22 现金+2046总负债=4242 应收款+180权益 在制品+88股东资本+4545 成品+88利润留存+913 原料+44年度净利+45 总流动资产=5866所有者权益=5863 总资产=100105负债+权益=100105 损益表损益表资产负债表资产负债表 单位：百万单位：百万 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 请做好准备请做好准备 现在由你们经营现在由你们经营 五、实际模拟训练五、实际模拟训练 请各请各企业企业CEOCEO发表发表 你们的感想你们的感想 1、企业为什么出现亏损？ 2、资本的结构 3、制造企业业务流程之 销售业务介绍 4、如何开源节流？ 5、市场投入与利润的分析 6、广告投入的合理性 7、市场总监的职责和工作内容 第一年 关注结果的经营思维 经营的本质 损益 资产 资本 ROA 资产回报率 你做得怎样？ 研究成功案例 借鉴成功经验 应用信息技术 推动管理进步 研究成功案例 借鉴成功经验 应用信息技术 推动管理进步 研究成功案例 借鉴成功经验 应用信息技术 推动管理进步 经营的本质 负债权益 固定流动 资本构成资产构成 资产流转如何影响损益？ 销售 直接成本 费用 折旧 利息 税 净利润 销售 直接成本 费用 折旧 利息 税 净利润 销售 直接成本 费用 折旧 利息 税 净利润 销售 直接成本 费用 折旧 利息 税 净利润 你如何增加利润？ 扩大 销售 降低 成本 销售销售 1 1 供应链管理 应用方案篇 销售业务流程 基础数据 控制参数 物料需求计划 售前业务 销售业务 销售业务流程特点-完整规范、可控灵活 更新库存应收管理 核算 销售成本 价格管理 信用控制 销售分析 可用量查询 销售管理业务流程 库存管理 收付管理 存货核算 销售计划 计划 执行 控制 分析 销售管理 报价单销售订单发货单销售发票 出库单 按订单全程跟踪，随时分析订单获利情况! u 跟踪任意时段订单的每个存货的发货、出库、开票、收 款的累计执行和明细执行情况，能查出每一订单整单毛利和订 单行的毛利。 超订单数量发货开票控制：存货档案上增加主 计量允发上限比例。作为超订单开发货单、发票的数量上限。 增加订单变更权限：已经审核或执行的订单数量 可以变更，变更后即生效不必再次审核。 开订单时能提供库存展望，检查可承诺量，确定是否 接受订单，并指导采购备货。 以订单为中心的销售管理 销售管理系统 销售调拨 委托代销 包装物租借 数据交互 关注客户需求 细化管理功能 多业务类型 防伪税控 发票处理 普专发票 运费发票 零售业务 分期收款 直运销售 费用管理 代垫费用 销售支出 远程售点 普通销售 赠品、换货 支持多种业务模式-灵活适用性 完善的价格体系结构 强化业务控制 价格控制 完善的价格管理体系 销售价格取价依据：最新成本加成、历次售价、价格政策 价格政策 按存货、客户、自由项定 价 组合定价 价格的有效期限 价格的优先级 特殊价格制定（促销价） 快速报价！ 价格管理-三维取价模式 渠道维度(Place) 批发商零售商中间商 时间维度 最新成本加成 最新售价 对象维度 产品A 产品B 产品C 最低价格控制 Price (Product) 提供价格 的历史记录 三维取价模式： 时间维度：价格历史 渠道维度：客户类 对象维度：产品类 促销价 SAP 按客户定价、设定折扣 l差别定价，获得预期的市场利润 SAP 按产品定价 l通过产品价格组合达到市场运作目的 SAP 按客户和产品共同定价、设定折扣 l综合定价，实现价格策略 灵活运用价格策略，在价格战的硝烟中运筹帏幄灵活运用价格策略，在价格战的硝烟中运筹帏幄 定价策略 价格政策 强化业务控制 信用控制 售 前 售 中 售 后 客户资信调查 客户 部门 业务员 信用查询 应收款管理 收款 全程信用管理，防范经营风险 售前控制：客户资信管理 售中控制：赊销业务管理 售后控制：应收账款监控 信用额度/信用期限 信用检查 信用审核 q控制对象 q控制单据 q控制时点 q控制额度 、天数 q超信用处 理 严格控制、警告、特批。 销售结算 发货单 严格控制 警告 特批 销售订单 信用控制方式 现有库存 接收活动 时间 调拨未入库 到货未入库 销售订单 计划备料量 已请购量 订单在途量 调拨未出库发货未出库 生产订单量 发出活动 可用量管理 严格控制 实时检查 将静态库存的管理和动态库存的管理、有机的结合起来。 业务目标达成业务目标达成 计划达成情况计划达成情况 vv 销量达成销量达成 vv 销售额达成销售额达成 vv 货款回收达成货款回收达成 订单执行情况订单执行情况 投入产出收益投入产出收益 销售收入销售收入 销售成本销售成本 销售毛利销售毛利 市场增长市场增长 绩效评估绩效评估 客户贡献客户贡献 业务员贡献业务员贡献 产品贡献产品贡献 区域贡献区域贡献 品牌贡献品牌贡献 全方位多层次的销售分析 决策支持-销售主题实时查询与分析 运营主管 销售管理-角色价值体验 业务指标 关注角色 价值体现 订单响应周期 总经理销售经理 响应周期缩短，营运效率提高 销售计划达成率 总经理销售经理 以数据分析为依据计划达成率高 坏账损失 财务经理 信用风险可控，坏账损失降低 市场占有率 销售经理 市场分析有据，占有率增长 客户满意度 总经理销售经理 快速响应市场，客户满意度提高 销售量 销 售 部 绩效评估量化，销量增长 销售利润 总经理销售经理 管理过程透明，销售利润增加 不同角色所关注的问题？ 决策层:CEO/CFO/CIO 管理层:销售主管/采购主管/财务主管/生产主管 业务层:采购业务员/销售业务员/库管员/ 财务会计/成本会计 销售业务总结 关注经营细节 基于经营活动的绩效评估基于经营活动的绩效评估 权益（投资）报酬率 资产回报率 预算 趋势法 ROA 利润率资产周转率 利息前利润 销售 销售 总资产 全面的计划，系统的整理，控制 是工具，不是目的！ 关注你的现金现金为王 关键数据的追踪 ROE 利润/权益=利润/销售X销售/资产X资产/权益 =利润率资产周转率X（资产/资产）/资产/权益（资产-负债） =ROA X 1 / (1 - 总负债率总负债率） 权益乘子的作用 企业收益大于银行利率时 负债率与 ROE 成正比 例： 企业 资产 负债 净利 A 100 0 15 B 100 50 15 C 100 90 4 你理解“借 鸡生蛋”的 概念吗？ 总资产净利率 净资产收益率 15 15 15 30 4 40 你买谁的股票 ？ 如何扩大销售（开源 ） 增加增加产品品种产品品种 考虑的因素考虑的因素 增加增加产品产能产品产能 考虑的因素考虑的因素 研制新产品研制新产品 分析盈亏平衡分析盈亏平衡 预算收入趋势预算收入趋势 研究竞争对手趋势研究竞争对手趋势 。 增加生产线增加生产线 改进生产线改进生产线 确定产品品种生确定产品品种生 产方式产方式 。 市场开拓市场开拓 考虑的因素考虑的因素 扩大市场范围扩大市场范围 品牌认证品牌认证 合理加大广告投入合理加大广告投入 。 降低降低可变成本可变成本 考虑的因素考虑的因素 增加增加销售毛利销售毛利 考虑的因素考虑的因素 降低生产成本降低生产成本 提高费用效益提高费用效益 提高广告效益提高广告效益 增加销售额增加销售额 。 你的成本合理吗？你的成本合理吗？ 分析、开拓市场、分析、开拓市场、 品牌建设、产品研品牌建设、产品研 发发 寻找收益大的市场寻找收益大的市场 研究竞争对手研究竞争对手 。 你充分分析市场了你充分分析市场了 吗？吗？ 可变成本可变成本 考虑的因素考虑的因素 原材料成本、加工费用原材料成本、加工费用 分摊的利息、贴现费用分摊的利息、贴现费用 设备维护费用设备维护费用 行政管理费用、广告费用行政管理费用、广告费用 租金、市场开拓租金、市场开拓 。 如何降低成本 增加增加利润率利润率 考虑的因素考虑的因素 增加增加资产周转率资产周转率 考虑的因素考虑的因素 降低直接成本降低直接成本 提高费用效益提高费用效益 提高广告效益提高广告效益 。 你的成本合理吗你的成本合理吗 ？525%525% 提高设备利用率提高设备利用率 减少原材料库存减少原材料库存 降低产品库存降低产品库存 减少现金积压减少现金积压 。 你充分利用资产了你充分利用资产了 吗？吗？ 速动比率速动比率 = = 速动资产速动资产 / / 短期负债短期负债你的尝债能力？你的尝债能力？ 50250%50250% 负债率的另一面负债率的另一面 提高效益 1、融资与资金利用、现金流预算 2、制造企业业务流程之采购管理介绍 3、产能计算 4、如何进行市场预测 5、目标市场的定位 6、目标市场的选择方法 7、竞争策略 8、定单承接的依据 第二年 融资与资金利用 流动资产 融资 股东增资 贷款 短期 长期固定资产 产能计算 生产MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 2个 1个 如何计算生产能力？ 手工生产线 1个 半自动生产线 全自动（柔性）生产线 2个 2个 4个 采购采购 采购购 库库存、销销售供应商供应商 1 1 供应链管理 核心应用篇 请购单 比价生单 计划批量生单 采购结算 采购控制 采购到货/退货 采购发票 采购入库 采购订单 采购管理过程 到货环节 订单 检验单1 检验单2 到货 质检 入库单结算 一个订单允许多次到货. 角色明确 责权明确 采购请购采购订单生成采购到货入库 采购主管 材料会计 采购业务员 采购主管/业务员 采购评价资金占用预算在途控制供应商绩效 采购发票处理采购结算处理采购费用 供应商维护采购价格维护采购配额管理采购计划 采购催货 明确的角色定位减少了管理的层次和跨度，责权明确 角色应用价值 pp采购员的金额权限以及审采购员的金额权限以及审 批难以控制和管理批难以控制和管理 pp供应商选择人为因素大供应商选择人为因素大 pp采购业务分析很难有效的分采购业务分析很难有效的分 类，采购资金无法预测类，采购资金无法预测 pp采购过程的监控不明采购过程的监控不明 采购主管设置订单审批的额度 有效控制最高进价权限 规避采购风险，供应商配额管理 采购过程事件的监控和及时的反馈 分析订单完成状况 采购资金的合理使用 即时掌握供应在途状况，是及时满 足不断变动的市场的利器。 有效的需求驱动，与供应商建立战 略合作关系 pp与供应商合作关系松散，协与供应商合作关系松散，协 作性差作性差 采购主管 pp采购过程不透明采购过程不透明 pp采购业务流程不完整，追采购业务流程不完整，追 踪性差踪性差 pp采购业务模式多变采购业务模式多变 通过比价可以货比三家，控制采购成 本，合理选择供应商。 采购订单可以依据采购计划、销售订 单生成，实现了业务节点的协同运作 ， 支持复杂流程和简单流程的处理， 可根据产品的不同属性和业务管理要 求确定。 支持直运、受托以及普通采购流程 采购业务员 角色应用价值 UFSOFT 2003 Corporate UFSOFT 2003 Corporate UFSOFT 2003 Corporate UFSOFT 2003 Corporate 1、现存量 2、在单量 3、预约量 4、现存可用量=现存量-预约量 5、可承诺量=现存量-预约量+在单量 销售订单承接的依据 市场调研 具备分析相关信息的能力，才 能做出决策 经营不成功的企业，多数是因为它的管 理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方 法 走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了 关注一个产品在不同市场上的生命周期 以及一个市场上不同产品的生命周期 对一个细分市场的吸引力做出正确判断 毛利率 需求量增长 低高 高 低 1 24 3 年 市场分析与定位 目标市场的选择 市场（顾客群） 产 品 本 区内 亚 国 P1 P2 P3 P4 1、产品市场集中化 3、市场专业化 2、产品专业化 4、选择性专业化5、全面覆盖 本 区内 亚 国 P1 P2 P3 P4 本 区内 亚 国 P1 P2 P3 P4 本 区内 亚 国 P1 P2 P3 P4 本 区内 亚 国 P1 P2 P3 P4 竞争优势选择方法 1234567 竞竞 争 优优 势势 公司 现现状（ 110） 竞竞争 者现现 状 （110） 改进现进现 状的重 要性 （高-中-低） 改进进能 力和速 度 （高-中-低） 竞竞争者 改进现进现 状的能力 （高-中-低） 采取 的行 动动 技术88低低中维持 成本68高中中修正 质量86低低高修正 服务43高高低投资 第三年 1、贴现 2、产销排程 3、生产计划的制定 4、采购计划的制定 5、制造企业业务流程之库存管理介绍 6、应收与应付款的管理与分析 7、产品研发的原则“赢亏平衡点”与决策 8、设备更新与改良 产销排程（1） 以P2产品为例：现存量为零 1、8月5日，发出生产订单001，要求生产200个； 2、8月8日，001订单完工入库180个； 3、8月10日，业务员接客户订单A，数量为80个； 4、8月15日，订单A发货80个； 5、8月20日，业务员接客户订单B，数量为300个。 问题：生产部门要安排生产多少个P2产品才能满足客户订单B的需求？ P2的库 存 08/05 生产订 单200 08/08 生产入 库180 08/10 客户订 单A80 08/15 订单A 出货80 08/20 接客户 订单 300 在单量20020202020 现存量/180180100100 预约量/80/300 现存可 用量 /180100100-200 可承诺 量 200200120120-180 产销排程（2） 接上例 1、生产订单001余量20个，预计在8月25日完工入库； 2、8月21日，下生产订单002，数量为200个，计划完工日期为8月27日； 3、客户订单B，数量为300个，交货日期为8月28日。 问题：8月29日P2产品的可承诺量是多少？ P2的库 存 08/20 客户订 单300 08/21 生产订 单200 08/25 完工入 库20 08/27 完工入 库200 08/28 订单出 货300 在单量20220200/ 现存量10010012032020 预约量300300300300/ 现存可 用量 -200-200-1802020 可承诺 量 产销排程（3） 接上例 1、业务员接客户订单C，数量为400个，预定交货日为9月5日； 2、业务员接客户订单D，数量为500个，预定交货日为9月10日； 3、P2产品的生产提前期为3天。 问题：生产计划应该怎样安排？ P2的库 存 08/28 订单出 货300 09/05 接客户 订单 400 09/10 接客户 订单 500 在单量/ 现存量20/ 预约量/380880 现存可 用量 20-380-880 可承诺 量 20-380-880 1、9月2日，下生产订单003，数量为380个，预计完工日期为9月5日； 2、9月7日，下生产订单004，数量为500个，预计完工日期为9月10日。 库存库存 1 1 供应链管理 应用篇 采购管理生产管理 采购、仓库业务一览 销售管理 库存管理 存货核算 库存管理在企业价值链中的定位 财务管理 定位： 物流管理的核心 资金流管理的基础 物料需求计划 库存管理系统 库存管理系统 预警机制 预警信息 库存业务处理 收货 库存状态管理库存分析 发货 调拨 货位调整 库存台账 库存展望 库存短缺超储 库存分析 库存货位信息 库存状态 可用量 不合格品管理 批次冻结 周期盘点 强化库存控制-可用量 能够把物料需求计划、采购、销售、仓储作为一个有机的整体，进行全面精确的物流管理。 可用量的管理公式 可用量计算：用户可定义，乐观性谨慎性原则。 强化库存控制-参数 跟 踪 供 应 商 完整的业务流程 销售退回采购入库生产入库 生产 销售 其它入库 A B 仓库B 库间作业 转仓调拨 销售出库其它出库 A B 仓库A 入库作业入库作业 出库作业出库作业 库内作业库内作业库间作业库间作业 转仓调拨 库存信息库存信息 基础信息 v收发存报表 v盘点表 v库存台账 管理信息 v可用量 v库存展望 v超储/短缺/货龄 v组装拆卸 v形态转换 v货位调整 v不合格品处理 v周期盘点 库存稽核 v与存货账 v与货位账 v与实盘数 库存管理系统 货位存货 仓库存货保质期 数据交互 标准化的业务处理 个性化的功能支持 控制机制 远程应用 特殊业务 组装 形态转换 预警机制 失效存货 最高最低库存 条形码 可用量控制 拆卸 批次管理 保质期管理 盘 点货位零出库 条形码管理 资料迅速 正确的导入 库存管理报表-库存展望 时间时间 库存量库存量 请购量请购量=3=3 在在途量途量=2=2 订单量订单量=3=3 1212 5 5 现在时点现在时点展望时点展望时点 订购量订购量=3=3 发货量发货量= 6= 6 备料量备料量= 4= 4 1010现存量现存量 =12 =12 冻结量冻结量 = 2 = 2+-库存展望 库存展望=5=5 = ne w 库存管理报表-实用适用性 库存管理-库存账表 管理信息 *决策依据* 稽核信息 *透明准确* 基础信息 *记录查询* 收发存报表 盘点表 库存台账 备查账 现存量/可用量 库存展望 超储积压/短缺 货龄结构 库存周转 存货账-库存账 货位账-库存账 实盘数-库存账 梱包指図 梱包指図 梱包指図 梱包指図 销售盈亏平衡点以P4为例 34 可变成本 数量 固定成本 销售收入 盈盈 亏亏 平平 衡衡 点点 成本与利润关系 X 第四年 1、资金周转率 2、产品贡献度分析 3、财务核算业务流程 4、财务与其他部门的关系 5、CXO的能力要求 6、如何调整企业战略 财务核算内容 总账 UFO报表 应收管理 应付管理 工资管理 固定资产 财务分析 财务核算业务流程 企业财务失败原因一览表 项目内部外部 投入资本自有资本少主业外投资（机） 固定资产过度扩充，使用效率低短期资金长期使用 资金计划需求预测失误营运资金紧张 存货材料浪费、库存量大、管理不善付款延误 人工费劳动生产率低支出钢性强 管理费用居高不下 销售信用管理差，依赖性强杀价竞争 账款余额增加，管理粗放，催收无力坏帐，社会信用差 现金回收率低银根收缩 CFOCFO的能力要求的能力要求 CXO 财务 知识 法律 知识 计算机 知识 外语 知识 管理 知识 胜任标准：符 合度85%？ 您是称职 的管理者 吗？ 调整你的战略调整你的战略 利润不足？ 成本太高？ 销售不足？ 否 不充分 行业调整 是 行业空间？ 充分 细分市场？ 不够大 重新定位 够大 竞争能力？ 不够强 内部改进？ 没可能 对外合作？ 有可能 确定合作伙伴 有可能 快速改进 成功 不成功 没可能 成功 不成功 够强 加大市场投入收入增加 是 控制成本 生产效率是 否最优化？ 资金成本是 否最合理？ 市场投入是 否最合理？ 成本降低 第五年 1、如何进行部门间的沟通和协调 2、生产管理流程及管理 订单为核心的生产计划、生产控制以及物流管理 生产计划 生产 业务处理 生产情况 查询分析 预测单 MRP计算 MRP 过程查看 MRP采购计划单 维护 MRP生产计划单 维护 下达委外订单 下达生产订单 生产订单维护 生产派工 派工单维护 订单完工汇报 查询订单完工汇报明细 派工单列表查询 查询生产进度汇报明细 生产进度汇报生产缺料分析 生产订单列表 生产备料 总经理订单查询 订单审核 生产备料 生产备料分析 生产副总经理 订单查询 订单审核 订单子件 生产备料 生产备料分析 订单查询 订单子件 生产备料 采购副总经理 生产计划经理 订单查询 生产备料 生产备料分析 车间主任 总调度 订单查询 订单编辑 订单审核 订单关闭 订单子件 订单送检 生产备料 生产备料分析 订单查询 采购经理 计划员 订单查询 订单编辑 调度员 订单查询 订单编辑 订单关闭 订单子件 订单送检 生产备料 生产备料分析 订单送检 质检员 总经理 生产副总经理 生产计划经理 车间主任 总调度 生产人员 计划员 调度员 订单查询 订单编辑 订单审核 订单关闭 订单子件 订单送检 生产备料 生产备料分析 采购经理 采购副总经理 质检员 生产进度追踪表 生产订单完工情况表 MRP生产计划执行情况分析 生产在制品查询 生产统计报告 质检员 计划员 车间主任 生产副总 总经理 采购副总 调度员 计划经理 销售副总 财务主管 采购主管销售主管 销售员 业务操作 角色角色 九项功能，完善生产管理 菜单调整 计划参数方案 产品结构树型查看 计划数据/生产数据 计划订单下达 生产订单子件管理 生产进度管理 生产派工 生产报表 计划参数方案 产品结构树型查看 计划数据/生产数据 基础数据统一管理 计划订单下达 提供了按照存货、按照开工日期、按照部门的下达方式进行生产订单、委外订单的下达。从 而解决了不能批量生单以及同一车间生