全面质量管理中员工参与影响因素及对策研究.doc

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全面质量管理中员工参与影响因素及对策研究摘要：企业员工参与是当今国内外理论界和企业界的热点问题。目前专门研究员工参与的作用的文献很多，关于员工参与的影响因素的研究，主要集中在员工和管理者等个人因素上，对组织方面的研究不够.在分析了员工参与的影响因素以及实证结果的基础上关键词：员工参与；参与维度；影响因素 i the influencing factors and counterplan research ofemployee involvement in total quality managementabstract：employee participation(ep)is a general concern for academic and businesscircles both in china and abroad.so far the most of the studies on ep have focused onthe outcomes of participative managenment.with regard to the influencing factors of ep,most of the domestic studies have paid attention to personal factors of managersand staff, wehave done a systemic analysis of the influence on ep of organizational factors.we takes the convenient sampling method and the questionnaire survey to get datas，uses spss to the data statistical process. after done the factor analysis，project analysis，reliability analysis and multivariate linear regression analysis，we draw the following conclusions：firstly,enterprise nature had a significant impact on ep. secondly, organisational size was negatively related to ep. the level of participation was higher in smaller organizations than in larger organizations. thirdly, training and incentive pay had a significant impact on ep.the level of participation was higher in firms that have extensive training and incentive pay programs. fourthly, firm age and organizational structure faced by an organization had no significant impact on ep.we propose the following suggestions which are aiming at how to enhance the level of participation.first，the companies should share enough information with employees since information is the premier condition to participation.second,the companies should build training programs to improve employeesparticipation consciousness and capacity since it is the precondition to participation.last but not least,the companies should build incentive pay programs since it is the inspiring factors for participation.key words：employee participation；participation dimension；influencing factorsii 1 绪论1.1 研究背景和动机企业员工参与是当今国问题提出随着顾客消费水平的提高和全球竞争环境的加剧，高质量己经成为企业生存和发展的必备要素。为了提供优质产品，众多企业已经或正准备实施全面质量管理(tqm)。本质上1 全面质量管理是一种集成式的管理哲理，体现了以人为中心并在降低成本的基础上设法提高顾客满意度的基本思想。tqm包含8个部分:员工参与(ei)、培训、供应商质量管理、以客户为中心、质量度量、质量领先、质量政策和工艺改善。其中，员工参与是全面质量管理的基础，对于提高产品质量是至关重要的。ei要求企业所有员工都要参与质量改进活动。然而，尽管ei是tqm的重要组成部分己被理论界广泛接受，但是许多企业的实践表明，很难使员工持续有效地参与tqm活动;员工的主动参与率徘徊在20%左右。经理们确信应该鼓励下属参与tqm，但是却不知如何促进员工参与。因此有必要研究员工参与tqm行为的影响因素。成功实施tqm需要个体和组织的配合。因此，有必要从员工组织层面，对成功实施tqm的企业进行员工参与tqm行为影响因素的实证研究，并基于影响因素提出促进员工参与tqm的策略。1.3 研究目的和意义从理论上讲，员工参与是一种理想的民主管理形式。它使员工在参与管理的过程中获得了归属感和成就感，提高工作满意度，改善工作生活质量；并引发自我激励，增强了工作的积极性与创造性，从而提高生产力，为组织目标的实现提供了保证。然而，员工参与在实施过程中却会遇到各种障碍和困难，受到各方面因素的影响，难以达到预期的效用。如员工由于各种原因参与积极性不高；组织缺乏相应的培训和激励机制的辅助；员工的意见被管理者认为没有太大的价值因而得不到重视；组织转换成本过高等等。因此，研究员工参与的影响因素具有重要的现实意义。这些因素对提高员工参与的深度、广度和效度都是有重要作用的。本课题通过科学调查分析企业员工参与的影响因素，有利于帮助企业着手改善员工参与现状。1.4 论文结构为了便于理解 2 图1-1 论文结构图3 2 全面质量管理理论和员工参与的理论基础2.1 全面质量管理理论质量管理理论的发展大致经历了的质量检验阶段、统计质量管理阶段、和全面质量管理阶段的几个发展过程，各阶段的质量管理特征如表2-1所示。1由于全球市场的快速变化以及顾客满意导向的趋势，产品质量已成为顾客满意的关键因素之一。事后检验的质量管理方法已经不能满足企业产品质量控制的需求，以预防为先导的质量管理方法随之兴起，全面质量管理的概念正是在这种趋势下诞生的。质量管理由制造过程中的统计质量控制发展到了对满足顾客要求所必须关注的各方面的控制和管理。经过几十年的发展，全面质量管理也得到了进一步的深化。从20世纪80年代后期以来，全面质量管理由早期的tqc演变为tqm。根据国际标准化组织(150)的定义，全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。可以看出，全面质量管理是一套以质量为中心的，综合的、全面的、全过程的、全员参与的，影响企业全部经营管理工作和技术工作的管理方式和管理理念。世界著名质量管理专家朱兰博士认为，tqm就是为了达到世界级质量的领导地位，所要做的一切事情。tqm的实质是以顾客满意、附加价值和持续改善为核心的一种全面的经营管理理念。tqm的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面。全面质量管理要求企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，4 建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量管理体系，有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。所以，全面质量管理的显著特点可以用以下“四全”来概括:第一，全员参与的质量管理。参加质量管理的人员是企业的全体职工，包括企业的领导、技术人员、经营管理人员直至企业的每个工人。每一位员工都有明确的质量责任和职权，大家各司其职，密切配合，形成一个高效、协调、严密的质量管理工作系统。全员参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。第二，全面的质量管理。全面质量管理不仅要管好产品质量，而且还要管好与产品质量有关的各项工作质量，如以提高产品质量为中心的各部门人员的工作质量、方针决策的质量、成本质量、生产质量、交货期的质量、销售与服务的质量等，即对全面的质量进行管理。第三，全过程的质量管理。质量管理的范围包括产品设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，从原来只管理生产制造过程扩大到管理市场调查、研制、设计、制造、物资供应、工艺技术、劳动人事、设备工装，以及销售服务等各个环节，即实行全过程的质量管理。第四，全方法的质量管理。管理质量的方法可以是多种多样的管理技术和手段，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、先进的科学技术手段和技术改造措施等，并可以把多种方法结合起来，综合发挥它们的作用。因为影响产品质量的因素错综复杂而且来自各个方面，要把众多的因素系统地控制起来，全面地管好，就必须综合运用不同的管理方法和措施，才能使产品质量长期地、稳定地持续提高。 22.2 员工参与的理论基础全员参与作为现代先进管理思想的一个重要人性假设理论20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了“社会人”假设。“社会人”的5 观点认为，人在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要的意义，人们最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系对调动人的生产积极性起决定性作用。与传统管理理论把人视为“经济人”、认为金钱是刺激积极性的唯一动力的观点不同，人际关系理论认为，人是社会人，是复杂社会系统中的成员。影响人的生产积极性的因素，除经济因素、物质条件外，还有社会和心理因素。传统管理理论只要职工绝对服从，反对职工参与管理。人际关系理论认为生产效率与管理者能不能倾听职工意见有关，基于此，人际关系理论在管理方式上强调职工参与组织的决策，倡导参与管理。50年代末，马斯洛.阿吉里斯和麦格雷戈等人提出“自我实现人”的人性观点，并概括为“y理论”，认为人并不天生厌恶工作，而是生来就勤奋的；控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法；人们的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突；在正常情况下，一般人不仅会接受某种责任，而且还会主动承担责任；每个人都具有想象力和创造力；在现代工业社会条件下，人的智力潜能只得到部分开发。“y理论”在管理方式上强调管理者应当创造一个适当的工作环境和工作条件，充分发挥人的潜力和才能，达到自我实现；扩大工作范围，尽可能地让员工从事多项具有挑战性的工作，满足员工自我实现的需要；重视员工参与管理。在不同程度上可以让员工参与企业各级管理工作的研究，能充分体现公司对员工的尊重、信任，从而使员工产生强烈责任感和成就感。 42.2.2 利益相关者理论利益相关者理论是20世纪60年代在西方国家逐步发展起来的，是对“股东至上理论”的一种质疑。20世纪90年代以来，在现代西方企业管理理论中出现了“利益相关者”的概念。利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现或能够被组织实现目标的过程影响的所有团体和个体。现代契约理论认为，企业是人力资本所有者与物质资本所有者之间签订的一组不完备的长期契约。由于企业物质资本相对于人力资本更具有专用性，并承担企业经营的财务风险，所以，企业出资者(股东或资本家)应该成为企业所有者，享有企业的剩余控制权和剩余索取权。这就是所谓的“资本雇佣逻辑”或“股东至上主义逻辑”。具体到公司治理来说，只有股东才是公司所有者，只有作为所有者的股东才承担公司剩余风险并享有剩余收益，也只有股东才能作为公司治理中的激励和监督主体。但是，在讨论公司治理时，不能只从物质资本所有者的利益出发，也必须重视其他利益相关者包括员工、供应商、债权人等群体的利益。他们也应分享剩余收益并承担剩余风险，公司治理应该设计一定的6 契约安排和治理制度来分配给所有的利益相关者一定的企业控制权，即所有的利益相关者都应该参与公司治理，称之为“共同治理”。因此，公司不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者的权益；不仅要强调所有者对经营者的监控，还要关注债权人、职工等其他利益相关者的实际参与。这就是说在公司治理结构(董事会、监事会)中要有股东以外的利益相关者代表(如职工代表、债权人代表等)参与公司治理。员工作为主要利益相关者，推动职工参与公司治理符合现代社会经济发展的员工参与全面质量管理的因素分析研究影响员工参与的因素非常有意义，这些因素对提高员工参与的深度、广度和效度都是有重要作用的。从文献分析来看，影响员工参与的因素主要有以下三个方面。2.3.1 管理者管理者作为企业的领头人，对企业各项政策的实施具有至关重要的作用。对管理者层面的研究，主要研究管理者的管理风格以及管理者对员工参与的态度对员工参与的影响。20 世纪 30 年代后期，在莱温(lewin)主持下进行了一系列著名的小团体实验。这些实验表明，“民主的”领导关系比“权威的”或“自由放任的”领导关系更富有效果。在“民主”形式中参与因素的心理影响产生了一种优越性，这种优越性提高了团体士气、团体成员对任务的满意度和兴趣等。随后，布罗姆伯格(blumberg，1968)依据早期的实验及对这些实验的分析进行了更多的关于领导风格的实验，对“紧密的”、“一般的”或“参与性的”领导风格进行比较，指出在一般的领导风格下，工人们在有关他们的工作方面可以进行更多的决策，更自主地执行这些决策。利克特在 20 世纪 60 年代，把领导风格分为专制民主式、温和专制式、民主协商式和民主参与式，得出民主参与式的领导风格最有利于进行员工参与。任何在工作组织方式方面的根本性变化都预示着与工人和经理的利益攸关的权力和控制系统的改变，真正的员工参与意味着员工在组织的所有层次(甚至在董事会)都有发言权，这是差不多所有习惯于保持与工人之间的权力距离的经理都不易接受的。因此，培养民主的、认同员工参与作用的领导对促进企业员工参与将有重要价值。 57 2.3.2 员工员工个人层面上主要是由于员工自身的主观因素影响参与积极性，如员工的个性特征、参与意识、知识与能力、性别等都会对员工参与管理产生影响。不同个性的员工对参与的认识和参与态度会表现出明显的差异，成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会造成员工参与程度的不同。性别上，女性参与决策与男性呈现显著性差异，男性愿意进行各种类型的参与，而女性则倾向于进行咨询性参与。在参与能力上，教育水平、能力高的员工拥有更多的技术、人际交往能力，这会增强他们对自我实现、对责任感和成就动机的需求。由此，员工个体的个性、能力和参与意识都会对员工参与产生一定的影响。企业可以通过有效把握员工相关的个体特征并进行引导、对员工进行培训、提高员工参与意识与能力来改善员工参与现状。 62.3.3 组织从组织层面来看，影响员工参与的因素比较多，也比较难系统地归类，在总结文献的基础上，（1） 企业性质企业所有制属性是影响员工参与的一个影响因素。不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在很大差别。我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式，人力资源管理理念落后、缺乏行之有效的薪酬激励机制、缺乏完善的人力资源开发和培养体系。相比而言，现在外资企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色，非常重视对员工的培养与激励，在外资企业，雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级人才。外资企业的人力资源管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力，人力资源部人员还向各管理层反映雇8 员所关心的问题提出解决问题的意见，帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心协作的工作环境。不同的管理模式与运作方法必然影响到企业员工参与的程度。（2） 组织规模组织规模用企业所拥有的员工的人数来衡量，它是影响员工参与的又一组织因素，随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职责。而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本较小公司花费的个人成本低。所以大公司比小公司更愿意实施员工参与制度，参与度也更高。（3） 组织结构组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织集权化和正规化是组织结构的两个关键要素。集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。要是高层管理者在做出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的，于此相反就是分权的。集权的组织由于决策主要在上级实施因而会阻碍信息在组织组织年龄新企业在引进员工参与制度方面更有优势，因为相比历史悠久的企业，它们具有较少的转换成本。对于成立一定时间的企业，已经形成了自己独有的组织制度、组织结构和组织文化，一旦引进员工参与制度，原有的组织结构和组织文化都需要改变以适应员工参与制度，这就需要面临巨大的组织转换成本以及来自组织成员的各种阻力。年轻的企业或者刚成立的企业会发现更容易建立工作参与制度。因此，新企业比老企业拥有更多的员工参9 与形式，参与程度更高。（5） 组织制度员工参与在很大程度上受到组织制度的影响，缺乏组织制度保障的员工参与很难产生长期的实际效果。制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用，因此多数学者都认为一个企业内部有一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度可以增强员工参与管理的积极性和主动性。组织制度主要包括反馈机制、参与渠道、奖励措施、民主氛围、利益安全五个方面。奖励制度是员工参与的激励因素。有无奖励以及奖励的程度、类型直接影响着员工参与的积极性。如果企业对奖励制度重视不够，缺少物质奖励或者奖励无差别都不能调动员工参与的积极性。企业激励计划包括个人激励计划、团队激励计划以及组织整体的激励计划。组织整体的激励计划包括利润分享计划、收益分享计划、特别成就奖、股票所有权计划(包括员工持股计划和股票期权计划)。此外，培训也对员工参与程度产生影响。员工参与，前提条件是员工必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织设立员工发展计划，提供员工培训，以提高员工的知识和技能，加强他们集体解决问题和沟通的训练，以便增强员工参与的能力。因此，先进的人力资源实务操作制度与员工参与计划是相辅相成的，提供大量培训项目以及激励薪酬方案的企业更可能采取员工参与计划，员工参与的程度更高。 10 3 组织因素对员工参与影响的因素分析根据第二章的相关理论和文献综述，企业员工参与会受到多方面因素的制约和影响，这些因素直接影响员工参与的程度和效果，3.1 组织因素影响员工参与的概念模型与假设3.1.1 研究的概念模型从上面组织因素对员工参与影响的机理分析以及前面相关理论和文献综述的基础上，我们认为组织层面的各因素对员工参与均有直接影响。我们将组织各因素变量、员工参与变量（维度）全部纳入同一个模型里面，去考察组织因素对员工参与的影响过程。 图3-1 组织因素影响员工参与的概念模型通过查找资料及相关文献，建立组织因素影响员工的概念模型，如图 3-1 所示，11 3.1.2 研究假设3.1.2.1 企业性质对员工参与有显著影响不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在很大差别。我国国有企业人力资源还处在人事管理阶段，忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式，人力资源管理理念落后、缺乏行之有效的薪酬激励机制、缺乏完善的人力资源开发和培养体系。相比而言，外资企业其人事管理已发展成全方位的人力资源管理，非常重视对员工的培养与激励，其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力，人力资源部人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。据此，h1：企业性质对员工参与有显著影响。3.1.2.2 组织规模对员工参与有正向的显著影响因为随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职贵。而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本较小公司花费的个人成本低。据此，h2：组织规模对员工参与有正向的显著影响。3.1.2.3 扁平化的组织结构员工参与程度高于传统的组织结构在传统的组织结构中，管理层次多、管理幅度小、等级观念严格，员工只对本职工作范围组织年龄对员工参与有负向的显著影响新企业在引进员工参与制度方面更有优势，因为相比历史悠久的企业，它们具有较少的转换成本。对于成立一定时间的企业，已经形成了自己独有的组织制度、组织结构和组12 7 织文化，一旦引进员工参与制度，原有的组织结构和组织文化都需要改变以适应员工参与制度，这就需要面临巨大的组织转换成本以及来自组织成员的各种阻力。据此，h4：组织年龄对员工参与有负向的显著影响。3.1.2.5 培训、激励计划对员工参与有正向的显著影响奖励制度是员工参与的激励因素。有无奖励以及奖励的程度、类型直接影响着员工参与的积极性。如果企业对奖励制度重视不够，缺少物质奖励或者奖励无差别都不能调动员工参与的积极性。培训也对员工参与程度产生影响。员工参与，前提条件是员工必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织设立员工发展计划，提供员工培训，以提高员工的知识和技能，加强他们集体解决问题和沟通的训练，以便增强员工参与的能力。据此，h5：培训、激励计划对员工参与有正向的显著影响。在下文中，我们将通过问卷调查的方法，获得以上假设所需要的数据，基于科学的统计方法下，对以上假设在企业的的适合性以及影响程度进行考察。3.2 员工参与的调查设计与数据收集3.2.1 数据收集与样本概况本研究采用简单随机抽样对 185 家不同行业、不同所有制企业为对象进行了问卷调查，问卷发放方式包括邮寄、电子邮件以及面对面的发放等。共发放问卷 300 份，总计回收 217 份，回收率为 72.3%，其中有效问卷共 185 份，有效回收率为 61.7%，被试情况如表 3-1 所示。 13 表3-1 被试样本情况表3.2.2 数据分析本研究主要参考了guy pare和michel tremblay(2004)编制的员工参与量表，黄坚学(2006)将该量表翻译成中文，雷晓霞在企业员工参与的组织影响因素及其实证研究中把量表精简为25个题目，其中信息分享7个题目（定期告知部门绩效、定期告知未来技术发展方向、定期告知公司未来计划、定期告知公司财务状况、定期告知新的产品或服务、定期告知绩效考核标准、定期告知顾客满意度）、认同5个题目（薪水对内公平、报酬水平反映责任水平、薪水对外公平、工资 奖金上升幅度反映绩效表现、员工能发展技能晋升）、能力发展6个题目（合理采纳员工建议、认真考虑员工建议、工作中员工应用新技能、鼓14 励员工应用新技能、鼓励员工参加专业课程、严肃考虑员工改进工作方式的建议）、公平报酬4个题目（工作方式自由、工作空间大、员工拥有工作自主权、能够轮换工作发展技能）和授权3个题目（书面形式对员工的认可、定期祝贺员工、不同方式感激员工）。项目分析是指项目得分对被试实际能力或心理特征水平的区分能力，也就是项目得分的高低与实际测量一致性的程度。项目分析的主要目的在于求出问卷个别题项的临界比率，将未达到显著水平的题目删除。一般项目分析的计算方法有三种：相关分析法、极端组法和因素分析法。从“非常不符合”至“非常符合” 采用5级记分制。我们对相关分析之后保留的题项进行因子分析。因子分析是多元统计分析中处理降维的一种统计方法，也是对问卷的结构效度进行检验的有效方法。它是用少数几个因子来描述许多指标或因素之间的联系，以较少几个因子反映原始数据的大部分信息的统计方法。因子分析通常包括以下三个步骤：首先，确定原有变量是否适合进行因子分析。第二步是提取因子，确定因子的个数和求因子解的方法。第三步是进行因子旋转，因子载荷矩阵并对因子命名。得到下表3-2。 15 3.2.3 数据分析方法对于回收的问卷，本研究主要使用 spss17.0 来进行资料的基本分析，包括问卷的信度分析、方差分析、相关分析和回归分析等。(1) 信度分析对量表进行信度分析，得出单因素方差分析使用单因素方差分析来检验企业性质在员工参与及其各维度上的差异。 (3) 多元线性回归分析以多元线性回归分析，进一步探讨组织因素与员工参与之间的关系。16 4 实证结果分析与管理建议本章在前三章的基础上，应用 spss13.0 软件分析数据对统计结果进行分析，并对第三章提出的研究假设进行检验与解释，最后在上述分析的基础上提出相关的管理建议。4.1 问卷的信度分析信度分析是评价测量工具是否具有一定的稳定性和可靠性的一种统计分析方法。我们对提取的因子进行可信程度的测验，本研究采用内在信度最常用的检验方法克朗巴哈(cronbacha)系数。任何量表的信度系数如果在 0.9 以上，则该量表的信度甚佳；信度系数在 0.8 以上都是可接受的；如果在0.7 以上，则该量表应进行较大的修订，但仍不失其价值；如果低于 0.6，应重新修订或重新编制为好。经过检验，员工参与量表总体的 a 系数为 0.946，构成员工参与的 5个因子各层面的 a 系数最低为 0.791，接近 0.8，其余均超过 0.8，说明员工参与量表中的各个因素及总量表都具有较好的信度，具有较高的内部一致性。 8如表 4-1 所示，员工参与量表总的克朗巴哈系数为 0.946，信息分享、公平报酬、能力发展、授权、认同五个维度的克朗巴哈系数分别是 0.879、0.857、0.863、0.791、0.814，表明该量表有较高信度。17 4.2 研究假设检验4.2.1 企业性质对员工参与的影响分析根据员工所在企业的性质，将企业性质划分为四组，采用单因素方差分析的方法进行差异性检验，比较不同的企业性质在各个变量上是否存在显著性差异，检验结果如表 4-2 所示。 统计结果显示,从员工参与变量整体以及单个维度来看,所有sig.值均小于0.05,说明员工参与及其各个维度在企业性质方面均具有显著性差异。总体来看,外资企业员工参与得分相对较高。由此可见，假设h1：企业性质对员工参与有显著影响得到验证。4.2.2 其他组织变量对员工参与的影响分析4.2.2.1 多元回归的数据分析在本研究中，组织结构由管理层次和管理幅度之和来衡量，数值越大表示管理层次越多，管理幅度越小，反之则为扁平式组织结构。对于组织规模、组织结构、培训、激励这些能用数值表示的定量数据与因变量的关系，一般采用相关模型和回归模型进行分析。本研究采用回归模型进行多元回归分析，选用逐步筛选法剔除未达到入选标准的自变量，然后通过比较标准回归系数来判断主次要影响因素。具体分析结果见表 4-4。从表 4-4 中可以看出，第一步引进的变量是激励计划，第二步引入的变量是企业规模，然后引进了培训。引进这3个变量后，方程的复相关系数的平方 r2分别由 0.106 增加到 0.160、0.190。18 9 f 分布的显著性概率为 0.000，说明因变量和这3个自变量的线性关系是显著的，可建立线性模型。第3个回归方程为：pjzlb(员工参与程度)=2.914+0.130*激励-0.071*企业规模+0.060*培训，标准化回归系数分别为 0.281、-0.267、0.192，因此对员工参与影响较大的依次是激励、企业规模以及培训。由此验证了假设 h5：培训、激励计划对员工参与有正向的显著影响，否定了 h2：组织规模对员工参与有正向的显著影响。在本研究中，实证结果显示企业规模是与员工参与负相关的。此外，(1) 企业规模对员工参与的影响本研究的一个基本假设是企业规模对员工参与有正向的显著影响，而实证结果是企业规模与员工参与存在显著的负相关。员工参与与企业规模负相关可以在组织对员工参与的负向影响表现在公平报酬、能力发展以及授权维度上10，亦即，相对于较小规模的企业，大规模的企业未能把员工的报酬与责任水平、工作绩效以及组织结构对员工参与的影响19 本研究利用管理层次和管理幅度这两个基本特征对组织结构进行试探性的测量。实证结果显示组织结构与员工参与相关性不显著。把管理层次和管理幅度单独作为自变量，员工参与作为因变量进行回归分析，结果也不显著。同传统的组织结构相比，扁平化组织结构信息传递速度快、失真少，便于高层领导和基层人员直接沟通，有利于信息共享，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，员工自主性较大，有利于管理人才的培养。这些优势表现在员工参与的信息分享、能力发展以及授权维度上。但是，扁平化组织结构也存在一些不可避免的缺点，主要表现在：管理幅度加大，主管人员负荷重，精力分散，难以对下属进行深入具体的指导；对人员的素质要求较高。如果条件不适宜而盲目采用，不仅不能提高管理效率，反而会削弱企业管理。(3) 组织年龄对员工参与的影响在本研究中，企业成立年数对员工参与的影响不显著。在我国，民营企业大多成立时间较短，老企业大多为国有企业和外资企业，研究显示，国有企业采取的参与形式最多，但参与程度最低，外资企业采取的参与形式较少，但参与程度最高对员工参