中层干部怎样分析改善问题.ppt

Taiwan VMTA Group 中层管理干部如何分析问题与改善中层管理干部如何分析问题与改善 (Problem Solving Process)(Problem Solving Process) 健峰顾问师：林健峰顾问师：林 明明 文文 Taiwan VMTA Group 良好领导干部必备的条件 Taiwan VMTA Group 良好领导干部必备的条件 一位良好的领导干部(主管)应具备下列五种条件： 1.拥有工作上的专业知识: 2.责任担当的认知与承受: 3.掌握领导的方法: 4.具备工作改善的技巧: 5.学会工作教导的能力: Taiwan VMTA Group 良好领导干部必备的条件 一位良好的领导干部(主管)应具备下列五种条件： 1.拥有工作上的专业知识: 即一位领导干部所必须知道有关工作上的各种数据, 例如：在他所监督下有关的材料、工具、作业、机 器、生产程序、专门知识与技术等，领导干部应 对该工作知道越多,越易得到优良的产品。 2.责任担当的认知与承受: 即一位领导干部必须了解公司内个别情况,例如:政策、 合同、职责、安全规范、工作进度、各项规则、各部门 间的互动关系。 每一位领导干部担任他们的职务时,需彻底明了他所应 担当的责任及所有的权力,否则将可能使产品、品质及 成本受到影响。 Taiwan VMTA Group 良好领导干部必备的条件 3.掌握领导的方法: 领导的方法可以帮助领导干部改进与工作人员相处 的能力,应用良好工作关系的领导人员,可以避免很多问 题的发生,如果问题发生了亦能予以适当的处理,因此能 从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优良的产品。 4.具备工作改善的技巧: 工作改善的技巧可以帮助领导干部如何更有效的利 用材料,机器及人力,以建立更多的产品及降低制造成本。 Taiwan VMTA Group 良好领导干部必备的条件 5.学会工作教导的能力: 工作教导的能力可以帮助领导人员建立一个训练 优良的团队,提升团体的工作执行力，以便能够 减少：浪费、重制、退货及错误。 减少：事故发生(安全)。 减少：工具(工装冶具)及设备的毁损。 Taiwan VMTA Group 一、解决问题前先要有的认知一、解决问题前先要有的认知 Taiwan VMTA Group 如何取得量化客观事实? 三现主义【五现】 现场、现实、现物、现作、现查。 改善是要到现场、看现物、了解现实，且现作、现 查，而非在会议室上做改善。 改善的精神 拙速巧遲。 Taiwan VMTA Group 问题改善的流程-PDCA循环 PDCA循环(PDCA CYCLE)是广泛被实务界应用的持续改 善手法。 由美国舒华特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大 力推广舒华特(Shewhant cycle)有成，后来日本人将 其改称戴明循环(Deming cycle)。 戴明循环包含四个阶段：规划(plan)，实行(do)，查 核(check)和处置(action)。 Taiwan VMTA Group PDCA循环 时间 品 质 追求企业 永续生存 维持 维持 维持 突 破 突 破 突 破 P DC A Taiwan VMTA Group A Action QC story - 8 Steps Step 1 问题定义/ 改善主题与目标设定 Step 2 现况分析 Step 3 真因分析 与验证 Step 4 对策拟定 与实施 Step 5: 效果确认 &再发防止 Step 6 水平展开 Step 7 标准化与 认知 Step 8 残留与 潜在问题 P Plan D Do C Check QCC QITCIP Taiwan VMTA Group Step 1:StepStep 2:Step 3:Step 4:Step 5:Step 6:Step 7:Step 8: 改 善 步 骤 层别法 柏拉图 查检表 管制图 直方图 特性要因图 散布图 流程程序 人机程序 操作人程序 愚巧法 马表分析 专业 知识 各 领 域 专 业 知 识 问题定义 / 改善主题 与 目标设定 现况分析 目标修订 再发防止 标准化与 再教育 效果确认 成果比较 有形成果 无形成果 标准化 与认知 水平展开 文件管理 日常管理 残留与 潜在问题 再对策 活动检讨 下期活动 主题选定 差异型 短处型 共同型 原因分析 对策创出 对策评价 对策实施 逐一确认 真因验证 应急对策应急对策 (原明之现况) (已明之现况) 未 达 目 标 (未明 之真 因) (已明之真因) 改善 = QC Story 专业知识(技术) 适当 Tools QC 七 工 具 IE 手 法 Taiwan VMTA Group 二、常用二、常用QC tools QC tools 简介简介 Taiwan VMTA Group QCQC手法简介手法简介 QC简易七手法 1.甘特图 2 .流程图 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷达图 6.推移图 7.统计图 QC旧七手法 1.特性要因图 2.柏拉图 3.查检表 4.层别法 5.散布图 6.管制图 7.直方图 QC新七手法 1.关连图 2.系统图 3.KJ法 4.矩阵图法 5.箭线图法 6.P.D.P.C法 7.矩阵数据解析法 Taiwan VMTA Group (1).棒形图、柏拉图比较数量的大小。 (2).次数分配图了解参差不齐的情形。 (3).折线图(推移图)知道时间性的变化。 (4).扇形图、棒形图看出内容分析的比例。 (5).散布图数据相互间的关系。 (6).特性要因图了解质量特性及所波及之影响。 (7).查检表知道不良发生的部位。 (8).制程能力图知道分布中心的倾向及暇疵程度。 (9).管制图了解工程的安定状态。 (10).雷达图了解多项目之前后变化状况。 品管上常用图表及其使用目的 Taiwan VMTA Group QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7 查检表 (Check Sheet) 柏拉图 (Pareto Diagram) 特性要因图 (Characteristic Diagram) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 图表与管制图 (Graphs & Control Chart) 层别法 (Stratification) Taiwan VMTA Group New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7 亲和图法 关连图法 系统图法 矩阵图法 PDPC法 箭头图法 矩阵数据解析法 Taiwan VMTA Group 整 理 资 讯 数值资料 QC新 七大工具 QC 七大工具 资 料 事 实 语言数据 取出数值资料后 对问题整理 解析性,掌握问题 的手法 取出数值资料前对 问题整理 助于创造&发想 Q7与N7的关联 Taiwan VMTA Group 三、三、QC StoryQC Story内容和内容和 步骤说明步骤说明 Taiwan VMTA Group 问题解决与分析的八大步骤 S1.问题定义/改善主题选定 与目标设定 Problem definition Improvement subject & Target setup S2.现状分析 Fact & Data Finding analysis S3.真因分析与验证 Root cause analysis and verification S4.对策拟定与实施 Permanent corrective action S5.效果确认与再发防止 Verification of effectiveness/ Recurrence prevention S6. S7标准化与认知 Standardization & Recognition S8残余与潜在问题 Remaining & Potential problem Taiwan VMTA Group S1.问题定义/改善主题选定与目标设定 步骤目的内容 S1 问题定义 / 改善主题与 目标设定 选定改善个案、厘清其目 的及目标,成立工作团队 并确认整个计划 1) 察觉及界定问题 2) 发掘问题的方法 3) 紧急处置的定义 4) 评估与选定主题 5) 活动登记 6) 设定目标 7) 拟定行动计划 Taiwan VMTA Group 问题是什么？主题是什么？ 问题:正常情形下应有的现象?与实际上所发生的 现象，之间的差异。 问题是达成目标或要求的障碍。 把问题说清楚，则问题已解决一半。 应有的现象 变 化 (标准、目标、 过去的水平) 差异=问题 实际的现象 主题:1.把欲减少的坏现象，具体化表达，作为改善行动 的课题。 2.将欲改善的问题着眼点，具体化后，作为行动的 课题。 Taiwan VMTA Group 问题定义 约翰杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的 一半。 爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用5W2H法(5W为What,When,Where,Who,Why； 2H为How及How many)明确简洁的方式来陈述问题。 What发生什么事 When何时发生 Who与何对象有关(人、事、物) Where在何处发生 Why为什么发生 How many发生的次数或数量 How much损失多大 Taiwan VMTA Group 也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物 及如何。 WHAT 什么事情 WHEN 何时发生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生 HOW MANY HOW MUCH 发生的程度/造成的损失 问题描述 是否须紧急处置? 紧急处置是短暂的 止血措施，实施时 效短，不是长期的 矫正措施 Taiwan VMTA Group Step 1 问题定义 / 改善主题与目标设定 目标应符合 1. 既定的质量目标 2. 公司或部门总体目标 3. 财务指标 目标设定依： 1.过去资料-过去? 参考一年以上过去纪录制 定合理目标 2.现况数据-现在? 若为新制程或新产品无过 去数据可看可由现在往前推36个月纪录制定合理目 标 3.组织要求-未来? 公司希望做到什么程度直 接 top down 要求(强制要求) 4.客户需求-客户? 客户要求我们做到什么程 度(强制要求) 5.标竿数据-其它? 类似的产业做到多好的程 度希望我们也能做到 Taiwan VMTA Group Step 1 问题定义 / 改善主题与目标设定 目标的特性： S：Specific-特定的 M：Measurable-可衡量的(否则无法判定是否完成) A：Achievable-可达成的(否则沦为空口说白话) R：Relevant-有相关的(要与主题有相关性) T：Time Bound-具时效性的(否则形同白纸) 目标设定的写法=What + When + how much Ex 如何在80天内环游世界? 如何在6个月内将 延误率由20%降到10%? Taiwan VMTA Group Step 1:注意事项 主题定义清楚(选题评价表&选题理由) 主题阐释 流程介绍 活动进度异常说明 责任担当/交流充电 目标设定定量化、定性化 目标设定依据及理由 总目标、活动目标 Taiwan VMTA Group S2现状分析 步骤目的内容 S2现状分析 厘清,定位及比对 问题及主题所处 的环境及情况， 以缩小范围找出 切入点 1) 问题的掌握 2) 问题的周遭要素展开 3) 详述问题 4) 发展收集资料计划 5) 收集数据及将数据图 表化、层别及比较 6) 若有需要进行目标设 定的修订 Taiwan VMTA Group S2现状分析 问题周遭要素展开 详述问题 运用差异比较分析. 在不同的Fab,不同工 作区域,不同班别,不 同时间,不同机器,各 种控制因素下,是否会 有差异 ? ISIS NOT WHAT WHERE WHEN HOW BIG 详细流程图或流程介绍 脑力激荡 Taiwan VMTA Group S2现状分析 发展收集资料计划 收集数据数据及将数据图表化、层别及比较 抽樣、問卷調查 實驗及測試 查檢表 既存資料檢討 是否在管制中 若變異性不明顯, 重新再作層別 層別層別再層別 变异状况 Taiwan VMTA Group S2 现状分析 收集什么数据? What那些现象(重建现象,现象项目数据) When那些时间(发生时间,过去数据 ) Who那些对象(发生物,发生人,对手数据) Where那些地点(步骤,部位数据) How many发生的次数或数量 How much 损失多大 Taiwan VMTA Group 现况分析注意事项 1.确立应解决的问题或内容。 2.决定层别项目及相关性。 3.决定层别项目数据数据。 4.选用适当图表。 5.解析数据追究原因。 6.每张图表应有适当性的结论。 此阶段最重要是层别规划，层别后进行差 异分析若是没有差异则要换别的层别项目 Taiwan VMTA Group S3真因分析与验证 步骤目的内容 S3真因分 析与验证 找出问题的真因 1) 找出有可能的真因 2) 选择潜在要因 3) 验证根本真因 可能原因 潜在要因 根本真因 数据/数据/量化事实 脑力激荡、鱼骨图、系统图 消去法,柏拉图,相关,回归,实验设计,田口工程 假设检定、 ANOVA Taiwan VMTA Group 问题解决的作法问题解决的作法 问题 发生 问题 发生 消除现象 找出原因 现象消失了 问题解决 自认为问题解决了，其实并未真正解决。 传统问题解决作法 因为现象消失了， 即认为问题已经解决 消除真因 现象消失了 问题解决 问题真正解决 QC的问题解决作法 验证真因 Taiwan VMTA Group (遇问题应找出真因) 1.为什么机器停了 因为气压不足。 2.为什么气压不足？ 因为供气马达漏气。 3.为什么供气马达漏气？ 因为马达出气口漏气。 4.为什么马达出气口漏气？ 因为出气口管路接头腐蚀。 不同的现象或原因，会有不同的改善对策。 5.为什么出气口管路接头腐蚀？ 因为无尘室天花板上酸废水管路渗漏滴到。 为什么？为什么？5-Why demo Taiwan VMTA Group 何谓何谓“5M1E”5M1E”？ 1.人:Man 2.机器:Machine 3.材料:Material 4.方法:Method 6.环境:Environment 5.量测:Measurement Taiwan VMTA Group S3 真因分析与验证 C.验证根本真因观察、查检、 检定、 ANOVA v这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透 过各式各样 的工具，过滤大量因素，以确定 几项真正影响的原因。 A.找出有可能原因: 1.Brain Storming、KJ法。2.鱼骨图、系统图。 3.因果矩阵图 B.选择潜在真因: 1.消去法。2.柏拉图。3.相关、回归、实验设计、 田口工程、多变量解析 Taiwan VMTA Group S3 真因分析与验证 找出所有可能原因 腦力激盪 分析流程 差異分析 IS IS NOT WHAT WHERE WHEN HOW BIG DifferencesChanges Possible causes 魚骨圖展開 系统图展开 经验与专业评估 Team consensus Taiwan VMTA Group S3 真因分析与验证 选择潜在要因 多层鱼骨图分析 柏拉图分析 经验与专业评估 Team consensus 消去法 散布图/回归分析 DOE或 Regress analysis 要因筛选 (Screening experiment) 树状、矩阵图分析 可能的原因 原因确认(三现主义)确认结果 收入不足每月5万元收入X 出租车费太高 每月平均1万元的车费 ，几乎天天搭出租车 V 餐费的太多 每月平均6仟元的餐费X 买太多衣服 每月平均2万元的治 装费 V 买太多彩券 每月平均400元买彩券X Taiwan VMTA Group S3 真因分析与验证 验证根本真因 项目 时 间 合 计 作业 不熟 训练 不足 滚轮 不良 其它 合计 检查 数 错误 率 收集 时间 收 集 周 期 收 集 人 员 查检表 Root Cause DOE、田口方法或 Regress analysis(逆向思考) 测试能否再造/ 消除此问题 Taiwan VMTA Group S4对策拟定与实施 步骤目的内容 S4对策拟定 与实施 找出并验证可清除 根本真因的永久改 善措施并执行 1) 发展永久改善对策 2) 评估及选定最佳策 3) 测试及验证最佳策 4) 发展最佳策之执行计划 5) 实行最佳策之执行计划 Taiwan VMTA Group S4对策拟定与实施 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产 生可能的解决方案。 针对分析出的几个可能原因，再依据每个可 能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出 各种可能的对策。 注意对策最好不要使用”加强”、“严格” 、“落实”、“增强”、“确实”等字眼, 最好有具体对策。 Taiwan VMTA Group Step 4 对策拟定与实施 1.对策提出至少一对二以上展开(一个真因展出两个对策以上 ) 2.多用愚巧法(防呆) 3.多数人做的结论比一个人做的结论强(专家比不上大家) 4.注意下对策后是否有副作用产生，有应如何处置 5.与上级事先沟通，寻求认同及支持 6.多利用创造性思考法 Taiwan VMTA Group 愚巧法(防呆设计) 只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注 意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所 制造出来的。 采用POKA-YOKE法（“傻瓜也会做”），亦即使 用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，让员工没有犯错机会。 Taiwan VMTA Group 防呆设计之手法 应用巧妙存乎一心 颜色的应用 -分级管理 -标示管理 -警示管理 形状的应用- -产品组装 声音的应用- -ATM 使用 全自动化 Taiwan VMTA Group 工作改善之快捷方式: 1. (1).加一加:在这件东西上添加些什么，会有什么结果？ (2).减一减:在这件东西上减去些什么，会怎么样呢？ (3).扩一扩:使这件东西放大、扩展，结果会如何呢？ (4).缩一缩:使这件东西压缩、缩小，会怎样呢？ (5).变一变:改变一下形状、颜色、音响、味道、气味、次序，会怎样呢？ (6).改一改:这件东西还存在什么缺点？有改进这些缺点的办法吗？ (7).联一联:把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到什么目的吗？ (8).学一学:有什么事务可以让自己模仿、学习一下吗？ (9).找一找:有什么东西可以代替另一样东西吗？ (10).搬一搬:把这件东西搬到别的地方，还有别的用处吗？ (11).反一反:如果把这件东西或事务的正反、上下、左右、前后、横竖、里 外颠倒一下，会有什么结果？ (12).定一定:为了解某一问题或改进某一件东西，为提高学习、工作效率和 妨止可能发生的事端或疏漏，需要规定些什么？ Taiwan VMTA Group 2.5W2h检讨法: (1).Why (为什么) (2).What (做什么) (3).Who (何人) (4).When (何时) (5).Where (何地) (6).How (如何) (7).How much (多少数量) How money (多少钱) Taiwan VMTA Group 改善对策提出注意事项: 掌握真因 创造力、脑力激荡的充份发挥 结合专业技术 突破自我限制 突破可行性的疑虑 若实务需要，则征询顾客意见或同意 Taiwan VMTA Group Step 4:注意事项 掌握改善动态： 对策下了，效果如何？若无效，应回头再对策或 做重新真因寻求！ 对策后的副作用： 对策下了，应考虑对其他功能或部门的影响，是 否会产生难以解决的新问题？若有应重新评估对策 的可行性和效益 对策检讨： 效果逐一确认，并有详细数据及图表。 对策实施与提案制度相结合： 确保对策已经上级认同核准，可安心地全力以赴 去做改善。 Taiwan VMTA Group Step 5 效果确认与再发防 止 步骤目的内容 S5效果确认 与再发防止 确认永久改善对策之 效果持续有效并防止 其再发 1)确认执行效果 2)检视并修订或建立相关之系 统、 监控系统及标准 3)执行相关之教育训练与倡导 4)进行管理检讨与监控 Taiwan VMTA Group 执行确认 本阶段工作重点主要有： 1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收 集资料。 2.查访顾客和供应者以收集意见。 3.评估结果。 Taiwan VMTA Group標準化 模式化 防呆化 系統管理 人 SOP，OI 检视并修订或建立 相关之系统、监控系统及标准 流 程 机 能 及 要 求 潜 在 失 效 模 式 可 能 之 影 响 严 重 度 类 别 可 能 原 因 可 能 度 目 前 管 制 方 式 侦 测 度 R P N 建 议 措 施 负 责 人 及 预 计 完 成 日 期 改善结 果 FMEA 系統檢討與流程更新 标准化新的实务 更新必要文件或系统 如FMEA、SPC 、 control plan 执行相关之教育训练 与倡导 进行管理检讨与监控 类似问题预防 管理问题处理 管理审查 5W2H 监控其持续之效果 相关单位、人员沟通与通知 检讨控制点 SPC 再发防止流程 Ex. 车子有异音，经分析，真因为排气 管破掉，对策为更换排气管。以系统观 点研究，因自家大楼出口处与马路落差 大，速度太快极易碰伤底盘及排气管 再发防止: 在该处要减速慢行 Taiwan VMTA Group Step 5 效果确认与再发防止 效果确认注意事项 对策实施以 PDCA 戴明循环进行改善 对策效果逐一确认并详附数据、图表 对策实施尽可能以附件(或照片、简图)佐证 成果比较(改善前后之比较) - 柏拉图 有形成果(换算成金额计算结果) 无形成果(心灵成长、附加价值等) - 雷达图 效果确认(追踪) - 推移图 Taiwan VMTA Group 主题现象原因对策逻辑连结 项目 A B C D E 金额 6 4 3 2 1 16 14 12 10 8 6 4 2 0 单 位 : 万 元 主 题 现把 况握 100 75 50 25 0 累 积 影 响 度 %A 解 析 找 要 因 要因 要因 要因 (真因验证) 负责人 期 限 评 价 项 目 1 2 3 4 判 定 对 策 方 法 真 因 * * * 每一真因至少应 提出2个以上对策 Taiwan VMTA Group Step 6水平展开 步骤目的内容 S6水平展开 成果分享 经验交流 1) 水平展开规划和评估 2) 水平展开执行 3) 水平展开效果确认 Taiwan VMTA Group S6水平展开 将有成效的改善对策推展出去 节省摸索时间和人力 运用在类似工作,类似零件,类似程序上 反应到组织系统上,供相关单位参考 观念很简单,重点是要去做 展开前要先做评估,是否适合展开 水平展开规划和评估 Who、Where、What 、Why、 When 、How 评估水平展开的可能性 水平展开的过程与结果 Taiwan VMTA Group S7标准化与认知 步骤目的内容 S7标准化与 认知 确保效果之持续 有效及确保士气 1) 标准化训练 2) 标准化文件 Taiwan VMTA Group S7标准化与认知 标准化与认知的要点： -做好文件标准化手续。文件管理系统 DMS -进行标准化教育。 Taiwan VMTA Group 标准化 理想的SOP 工作流程 周期时间与标准操作时间 单位手持量 辅助工具与材料、安全性装置与工具 SOP 发行日期、制作者与认可者 标准作业位置图、标准作业程序图。 主要注意事项(质量、安全、异常处理、交班 与 非重复性工作项目) 材料与安全要求 图形化、卡通化。 作業員的資格認可。 Taiwan VMTA Group S8残余潜在问题 步骤目的内容 S8残余潜在 问题 为精进做进一步规划1) 潜在问题分析 2) 改善活动内容报告化 3) 检讨与反省 4) 下次活动预告 Taiwan VMTA Group S8残余潜在问题 潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使 用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远 的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。 潜在问题来源: 在Step 1 问题定义时使用柏拉图或排序方式 选 剩下的问题 是真因但暂时无法改善之问题 在Step4 对策拟定和实施因实施对策产生的 副 作用 Taiwan VMTA Group S8 残余与濳在问题 1.把改善过程作全盘性的反省,评价 2.明确残留的问题或新发生的问题 3.把今后的计划具体整理出来 4.作成活动报告书,呈报上级主管承认 5.定期查核,追踪本次标准化的遵守状况 6.定期查核是否有维持预计的效果 Taiwan VMTA Group 今后的计划具体整理出来 今后活动的改进方法 须加强学习的项目 残留问题的解决方案 本期效果、标准化的追踪与维持 下次将进行的方向 Taiwan VMTA Group 日常工作的处理过程中，应有现象与 实际现象间，所产生的偏差或失衡。 现场改善主题选定 1.何谓问题点 Taiwan VMTA Group 2.问题点的现象与真因 问 题 现 象 QC手法 问 题 真 因 Taiwan VMTA Group 1日常工作经常发生的问题 2下工序或顾客经常抱怨的问题 3上级经常要求的问题 3.列出问题点 3-1列出工作上问题点 Taiwan VMTA Group 品质Q：产品不良率高 效率D：产品产量低 成本C：工程损耗成本高 士气M：班出席率低 安全 S：设备伤害件数高 ?列出工作上常发生错误的项目 3-2举例 Taiwan VMTA Group 日常工作问题一览表 四、选定活动主题 项 目 评 价 顺 序 本身 问题 顾客 抱怨 主管 要求 参 与 度 达 成 性 合 计 1.不良率高55533211 2.损耗成本高3131193 3.效率低51331152 Taiwan VMTA Group 评价： 5：非常 3：普通 1：少 选定主题；如何降低不良率 选定理由： 1.产品内部失败成本高 2.产品无法如期交货 3.产品为公司主力产品 Taiwan VMTA Group 选题： （例一） 问 题 点 评 价顺 序本身 问题 顾客 抱怨 主管 要求 参 与 度 达 成 性 合 计 账与实物不合51333152 传票制作经常错误31313114 找货品时间长53133153 库存积压太多31535171 Taiwan VMTA Group 选定主题：如何提升库存周转率 目标:由目前（3月份）的9.7%，至5月底提高至15% 选定理由： 1.库存太多积压资金 2.库存太多货品，不易储存摆放 3.库存太多，容易造成过时产品或废品 Taiwan VMTA Group （例二） 问 题 点 评 价顺 序本身 问题 顾客 抱怨 主管 要求 参 与 度 达 成 性 合 计 顾客等待时间长35111114 与顾客时有争议3311195 销售额无法突破51531152 顾客讨价还价又未 成交 53533191 销售传票弄错31333133 Taiwan VMTA Group 选定主题：如何提升询价成交率 目 标：由5月份的12.3%，提高至9月份的25% 选定理由： 1.讨价还价容易影响信誉 2.成交率低、浪费时间，对其它顾客未照顾到 3.长此以往，易伤害彼此交易情绪 Taiwan VMTA Group 活动计划表： 月份 周别 项目 工作分 配 团结圈概念介绍、组圈、 圈徽制作 活动题目选定 现状把握数据收集 目标设定 掌握重大要因 因果关系检讨 对策提出与实施计划 改善对策检讨 效果确认 标准化与提案 成果检讨与资料整理 图表化、发表数据制作检 讨 发表会 计划线 实施线活动计划表. Taiwan VMTA Group 查 检 表 一、何谓查检表 在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而 设计的一种表格，称为查检表。 二、查检表设计步骤 2-1 决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点好或坏的程度大小 Taiwan VMTA Group 2-2 决定记录格式 层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B厂） 2-3 决定记录方式 划记： /、正 符号：? ? ? 数字：阿拉伯数字 Taiwan VMTA Group 三、查检表 不良查检表 周次 项目 合 计 A B C D 其 它 合 计 检 查 数 不 良 率 Taiwan VMTA Group (1)查检期间： (2)查检频率： (3)查检方式： (4)记录方式： (5)判定方法： (6)记录人： 四、查检表收集数据要点 4-1 利用层别 4-2 迅速记录数字 4-3 明确履历 4-4 以符号或数字记录 4-5 以46项为原则 4-6 必要时修正 Taiwan VMTA Group 库存查检表 单位：万元 查检期间：3月份 周次 项目 1234平均/周 保存二年以上， 未动用货品 227.3221.4213.5214.6219.2 通用配件171.6112.898.6132.6128.9 经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6 市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1 呆滞废品60.457.648.534.750.3 合 计1790.61678.11615.41664.31687.1 Taiwan VMTA Group 收 集 人：XXX 收集周期：每周周末 收集期间：11/1812/21 收集方式：全检 11 1823 11 2530 12 0207 12 0914 12 1621 合 计 来稿错误12216 漏记账0 入错户1113 记错金额112 其它0 合计2223211 检查数9812265108125518 错账率（%）2.041.643.082.771.602.12 错账查检表 Taiwan VMTA Group 层 别 法 一、 何谓层别法？ 就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各 类资料（数据）以为相互比较。 二、 为何要用层别法？ 2-1 要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比 较方式；而要比较一定要层别。 2-2 以QC历程而言 Taiwan VMTA Group 三、层别角度 3-1 人组、班、年龄、服务年资、教育 程度、 性别、熟练度、职称。 3-2 原材料批别、供应厂家别、产地别、成份、 等级、零件别。 3-3 机械与工具机号、型式、速度、位置、 新旧、治具。 3-4 作业条件压力、温度、速度、回转速、 湿度、气温、顺序、作业方法 Taiwan VMTA Group 3-5 测定与检查测定者、检查员、检查方法、 量测仪器。 3-6 产品批、品种、新旧制品。 3-7 不良与错误状况不良项目别、错误项目 别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。 3-8 时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、 年别、改善前后别、正常与加班别。 Taiwan VMTA Group 四、应注意事项： 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。 层别分类需符合周延互斥原则。 层别时勿将两个以上角度混杂分类。 尽量将层别观念融进其它手法，如查检表、 柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。 层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否 有差异。 Taiwan VMTA Group 柏 拉 图 一、柏拉图的意义 将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目 别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现 大小（大?小）顺序排列的图形。 不良率 100 % 70 % A B C D Taiwan VMTA Group 一、柏拉图由来 经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动 二、 特征 以数据为依据分析问题点 掌握全体不良情形 掌握重要不良项目（改善的重点） 三、具体作法 (1)决定数据的分类项目 依查检表之不良项目（结果、原因项目） (2)决定期间，收集数据 Taiwan VMTA Group (3)按各类项目作统计表 各项不良数 c 不良率%= 总检查数 100% 各项不良数 影响度%= 总不良数 100% 各项缺点数 c 百单位缺点数= 总检查数 100% 各项缺点数 影响度%= 总缺点数 100% 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度） 其它项排在最后 Taiwan VMTA Group （4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴 （品质、特性、分度） （5）按数据大小划柏拉图 （6）累计数以折线记入 右端划上纵轴，折线终点为100% 0100%分成10等分，把%的分度记上 （7）记入收集期间、总检查数、记录者 Taiwan VMTA Group 五、注意事项 （1）横轴依项目别大小顺序排列，其它项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。 Taiwan VMTA Group 不良统计表 收集期间：7/87/30 总检查数：438 不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度% A8318.918.954.654.6 B4610.529.430.384.9 C112.531.97.292.1 D92.134.05.998.0 E20.434.41.399.3 其 他10.234.60.7100 合 计15234.6100 Taiwan VMTA Group 不良柏拉图 % 30 25 20 15 10 5 0 不良率 累计影响度 100 % 84.9 % A B C D E 其它 Taiwan VMTA Group 柏拉图分析 库存商品统计表 (10年3月) 项 目金额(万元)影响度(%)累计影响度 (%) 经常使用货品1132.667.167.1 久存二年以上，未 动用货品 219.213.080.1 市场预估错误156.19.389.4 通用配件128.97.697.0 呆滞废品50.33.0100 平均存货总计1687.1100 Taiwan VMTA Group 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 300 200 100 存货金额（万元） 累 计 影 响 度 (%) 100.0 97.0 89.4 80.1 67.1 呆滞废品 1132.6万元 219.2万元 156.1万元 128.9万元 50.3万元 通用配件 市场预估错误 未动用货品 久存二年以上 经常性使用货品 Taiwan VMTA Group 柏拉图分析 错账统计表 数据收集期间：11/1912/21 总检查数：518 错账项目错账次数错账率%累计错 账率% 影响度 % 累计影 响度% 来稿错误61.161.1654.554.5 入错户30.581.7427.381.8 记错金额20.382.1218.2100 合计112.12100 Taiwan VMTA Group 错 账 率 % 累 计 影 响 度 % 100 81.8 记错金额 3 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0 来稿错误 入错户 1.16 0.58 0.38 Taiwan VMTA Group 特 性 要 因 图 一、何谓特性要因图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题 点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。 日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用 在品管圈活动，亦称石川图。 二、特性要因图的划法 2-1 确定问题特性（加上为何）为 何 污 点 多 主 干 Taiwan VMTA Group 2-2 列出（4M+1E）大要因 为 何 污 点 多 材 料机 器人 员 其 他环 境方 法 Taiwan VMTA Group 2-3 脑力激荡法分析中、小要因 为 何 污 点 多 材 料机 器 人 员 其 他环 境方 法 中要因 小要因 Taiwan VMTA Group 三、 特性要因图的功能 3-1 现场发生问题时探讨原因的方法 3-2 现场在职教育训练 3-3 现场操作标准订定的参考 3-4 现场全员参与讨论与共识 3-5 表现现场技术水准的一种方法 四、脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD) 4-1 意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源 4-2 方法： (A)全员发言 (B)不批评 (C)意见愈多愈好 (D)搭便车 Taiwan VMTA Group 特 性 要 因 图 为 何 错 账 率 高 人 为传 票 设 备方 法 规格不一 大小厚薄不同 账号户名分列左右张冠李戴 借贷不平 重复 算 盘 错 误 传票遗失 积 压 风吹 大小写不符 文字不清 押章疏忽 传票账号 户名不符 抽 错 账 卡 资料重复 资料遗失 闪 灯 未保养 老 旧 (例1) 记错金额 入错账 建档 漏记账 来稿错误 Taiwan VMTA Group 为 何 库 存 周 转 率 偏 低 人 员 存 货 其 他购 货 储存期间难以确定 料账不正确 交货品 不良 销售力未达 目标 缺乏改善意念 缺计划 喜欢请购新 产品 过早请购 一次请购存 量太多 不知商 品已领 用进库 (例2) 储位 不当 墨守成规 协调沟通不 够积极 购货数未尽与 配合需用 订购流于审形查式 市场预估错误 经常性使用商品 存量部分偏高 通用配件储存过多 呆滞废品经常产生 久存二年以上未动用品太多 Taiwan VMTA Group 对 策 的 提 出 一、柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析 重点改善-事半功倍的效果 A 2 A 1 A B B1 B2 A B C D E Taiwan VMTA Group 二、改善对策实施计划表 改善对策实施计划表 对策评价： A本身能力能够实施 B自己努力外，尚须别单位协助 C自己没有办法，须别单位协助 不良项目原因分析对策方法 对策评价 提案人 实施计划 实施 经过 与效 果 ABC试行日期负责人 A-1 A-2 A-1-1 A-1-2 A-2-1? ? ? 12/12-12/15 12/16-12/18 12/19-12/21 B-1B-1-1 B-1-2 ? ? 12/12-12/17 12/19-12/23 Taiwan VMTA Group 二、 改善对策思考之原则 3-1 应用愚巧法 3-1-1 愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作 业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来 的一种方法。 3-1-2 愚巧法要点 用形状、味道、颜色、声音等官能直觉 用冶具、辅助工具、限度样本 作业顺序排列 3-1-3 举例说明 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路、铁路平交道之凹凸路面 CIVIC车门声响 Taiwan VMTA Group 3-2 应用5W1H法 WHAT：目的何在 WHEN：天时 WHERE：地利 WHO：人和 HOW：何种方法 WHY：为何必要 3-3 应用脑力激荡法集体创思、突破现状 3-4 改善的4要点E、C、R、S 3-5 检讨4M人、机器、材料、方法 3-6 应用三多原则勉强、赊欠、浪费 Taiwan VMTA Group 四、提出改善对策之具体方法 (A) 条文式（避免用加强，随时） (B) 数据化（大小、长度、厚度、直径、温 度、压 力、速度） (C) 图标、图面表示 (D) 符合实际工作现场情形 五、改善对策之检讨 (A) 经济性 (B) 安全性 (C) 品质上 (D) 管理上 (E) 自主性 Taiwan VMTA Group 六、改善对策之实施 (A) 计划取得上司的认可 (B) 实施期间继续收集数据 (C) 实施期间未获期待效果，要因再分析、 再对策 (D) 有效对策提案 Taiwan VMTA Group 效果确认推移图 一、何谓推移图 (1)推移图就是数据的变动，以点与折线连起来的图。 (2)功能： 推移图作为视查数据、时间变化的一种好方法。 影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。 改善中 对策1 对策2 P1= 改善后 改善前 不 良 率 时间 P2= P0= 对策3 Taiwan VMTA Group 二、推移图作法 (1) 决定期间与数据 (2) 计算不良率或每单位缺点数 (3) 方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性， 记入时间 ?(4) 依数据打点，点与点之间折线连接 ?(5) 计算各期间之总平均不良率 总不良数 总不良率 P= 总检查数 总天数? (6) 再依层别要因划层别推移图（时间别、班别、 人员别、原材料别、机械别、不良项目别）。 Taiwan VMTA Group 三、效果确认及推移图使用注意事项 (1)异常值处理方式（注明原因、不列入计算） (2)分段实施分别确认各对策之效果。 (3)效果有副作用