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项目管理 基本要素 项目组织 1 项目团队 2 项目经理 3 项目管理工具 4 第二章项目管理基本要素 2 1 一个项目或任务一旦确立，首先必须解决的问题是 ：一是确定项目或任务与公司或机构整体任务的关 系，即项目的组织结构；二是必须确定项目内部的 组成，即项目团对。本节讨论项目组织形式 第一节 项目组织 2 项目组织就是为了实现项目的特定目标，优化 资源配置而建立的具有协作关系的结构性系统 。 3 项目组织具有特质性。每个项目都是不同的，项目组织的形式因此而 不同。建立一个什么样的项目组织形式就要根据项目的目标、特点、 资源、时限等进行整体规划安排。如果一个项目组织建立不够科学合 理，就可能使项目的进行出现种种困难甚至“流产”。 项目组织具有变化性。在一个项目实施过程中，项目组织不是一成不 变的。在项目开始阶段，由于对项目把握不够明晰或各种因素的制约 ，建立的项目组织随着项目的发展显现出不适应性。因此，要根据项 目的具体情况调整项目组织的结构。 项目组织具有目标性。项目组织的建立不是随意性的， 首先，它是根据公司或机构的总体目标或职能的需要而有意识地组 织起来的。任何脱离总体规划或目标而形式化建立一个项目组织必 将带来机构臃肿，资源浪费。 其次，它是根据特定项目目标而建立起来的。任何项目或任务都是 前所未有的，因此，每个项目的组织都具有创新性。 项目组织的特点 4 5 6 7 8 9 组织 特征 职职能式 矩阵阵式 项项目式 弱矩 阵式 平衡 矩阵 强矩 阵式 项目经理的权限 很少或 没有 有限 小到 中等 中等 到大 很高 甚至全权 全职工作人员的 比率 几乎没有 0-25% 15- 60% 50- 95% 85-100% 项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理的 常用头衔 项目协调 员 同左项目 经理 项目 经理 项目经理 项目管理 行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 主要项目组织结构的特点与对项目的影响 10 关键因素 职能式 矩阵式 项目式 不确定性 低高高 所用技术 标准复杂新 复杂程度 低 中等高 持续时间 短中等长 规模 小中等大 客户类型 各式各样中等单一 对内部依赖性 弱中等强 对外部依赖性 强中等弱 时间限制性 弱中等强 决定组织选择的关键因素 11 职能式组织适宜于规模较小的、以 技术为重点的项目，而不适宜时间 限制性强或要求对变化快速反应的 项目。另外，如果一个项目需要在 某类设备或厂房上进行大量投资， 那么最好采用职能式组织结构。研 发机构多采用这种组织形式。 如果一个公司中包括多个相似项 目，如多个建筑项目，则应选择 项目式组织结构；另一方面，长 期的、大型的、重要的和复杂的 项目，更应采取项目式组织形式 。公共项目管理的组织形式经常 采取这种结构。 如果一个项目需要利用多个职能部 门的资源而且技术相对复杂，但又 不需要技术人员全职为项目工作， 这时，矩阵式组织形式是最好的选 择，特别是当几个项目需要同时共 享这些技术人员的时候。但应注意 到矩阵式组织形式的管理较为复杂 ，对项目经理或负责人的综合能力 要求较高。IT行业、政府机构多半 采用这种组织形式。 一个项目究竟采用哪种组织形式 ，并没有一个固定的模式。在实 际生活中，人们总是灵活运用或 者说不自觉地加以选择，甚至更 可能混合运用项目的组织形式。 不管采用什么组织形式，只要实 际有效，顺利完成项目的目标就 行。 项目组织形式的选择 12 确定项目目标 设 事 设机构 设 人 实现目标 实施 定职责 授权 分层次 定制度 目标划分 工作划分 机构及职责划分 人员及权责确定 检查及反馈 组织运用 否 是 项目组织结构的设计 13 目标统一性原则 稳定性与适应性相结合原则 统一指挥原则 分工协作原则 适当管理宽度原则 集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则 精干高效原则 均衡性原则 整体性原则 项 目 组 织 设 计 原 则 项目组织设计的原则 14 第二节 项目团队 项目团队的组建 项目团队的管理 15 1、项目的目的有意义吗？它是否表明了团队的存在能挑 战和激励每一团队成员？ 2、项目的目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？ 3、团队成员的角色定义是否清楚？每一成员将会承担什 么责任？ 4、团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的 成功负责任？ 5、团队的行动准则是什么？ 6、团队成员是否有互补技能（如解决问题，技术、职能 ）？ 7、团队是否保持有效的激励机制？ 项目团队的组建要素 16 共同的工作 方法 技能激励机制 角色职责 目的 项目团队的基本要素 目标 17 项目团队的发展 （一）形成阶段 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成项 目团队成员。 （二）磨合阶段 项目团队成员发现现实与自己的期望不一致，越来越不满意项目经理的 指导和命令，对项目所采用的设备和技术不熟悉，时常发生错误。 （三）规范阶段 项目团队的矛盾程度降低，同时随时成员的期望和实际情形的统一，他 们的不满情绪也逐步降低。 （四）执行阶段 在这一阶段，项目团队成员对自己本职工作、相关技能已经非常熟练， 经验丰富，对自己的能力有信心，得到了项目经理和其他成员的信任 ，可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高 。 18 项目团队建设的障碍 1、团队成员之间不同的见解、优先考虑事项和兴趣 2、任务冲突。 3、项目目标/结果不明确 4、动态的项目环境难以把握 5、团队成员的选择困难 6、项目经理的信誉 7、团队成员缺乏责任心 8、交流平台和基础 9、缺乏高级管理层的支持 19 第三节 项目经理 项目经理或项目负责人是项目团对的灵魂，是 决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管 理素质、组织能力、协调能力、知识结构、经 验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决 定性的影响。 20 项目经理与部门经理比较 项目经理 部门经理 专业要求 通才，具有丰富的 经验和广阔的知识 背景 某一领域专家；对 下属进行专业指导 承担责任 促成者，决定需要 做什么，什么时候 必须完成以及如何 获得资源 直接的技术监督者 决定某件任务如何 去做，由谁去做， 需要什么资源 解决问题的 方法 运用系统的方法， 从整体角度看问题 ，具备综合能力 负责本部门的管理 工作，运用分析的 方法处理具体问题 21 项目经理与总经理的关系 1）项目经理管理项目首 先要取得高层领导的支 持。高层领导的支持程 度体现了项目的重要程 度，也体现获得资源的 容易程度。公共项目管 理更是离不开高层领导 的支持、特别是政府的 支持，任何脱离政府的 公共项目管理是不可能 的。相反，如果政府对 重大公共项目不予足够 的支持力度，项目必然 失败。 2）项目经理一般由公 司高层领导任命，项 目经理的管理绩效由 高层领导来评价，项 目经理需要由高层领 导进行选拔与培养， 因此项目经理的职业 发展道路由高层领导 决定。 3）由于项目经理的权 力大小与公司的组织 结构形式有关部门， 因此项目经理的权力 范围由公司的总经理 决定。通常情况下， 赋予项目经理的权力 过大或过小都会影响 项目的完成质量，只 有适度的权力才能更 好地完成任务。 22 2、项目经理的责任 1）对企业应付的责任。 保证项目的目标与企业 的经营目标、整体规划 相一致，使项目的成功 实施以实现企业的战略 目标为前提；对企业分 配给项目的资源进行适 当的管理，保证在资源 约束条件下所得资源能 够被充分利用；及时与 高层领导沟通，汇报项 目的紧张状况，项目实 施可能的结果，可能出 现的问题预测等，以取 得领导的支持与理解。 2）对项目应付的责任 。对项目成功负有主要 责任，对项目实施计划 、监督与控制，保证项 目按计划完成；保证项 目的完整性，在解决各 种冲突中起到重要作用 ，化解矛盾，平衡利害 ；独立行使职权范围内 的权力，排除干扰，争 取各方面的支持力量。 3）对项目组成员的 责任。项目管理专家 们把项目经理与项目 组成员的关系比作鱼 和水的关系，“鱼说 ：你看不见我的泪水 ，因为我在水中；水 说：我能感觉到你的 泪，只因你在我的心 中”。项目经理有责 任为项目组成员提供 良好的工作环境与氛 围，形成团对精神； 有责任对成员进行绩 效考核，公正的考评 制度也是激励员工的 一种手段；解决成员 的后顾之忧。 23 3、项目经理的权力 1）对项目进行组织， 挑选项目组成员的权力 。项目经理通常在项目 管理方面具有一定的专 长，而且为了项目组的 合理搭建，只要给他一 定的权力，就可以组建 起一支精干的队伍。 2）制定项目有关决 策的权力。项目实施 过程中必然会面临各 种决策，而制定决策 是项目经理所应有的 权力。 3）对项目所获得的 资源进行分配的权 力。资源一旦分配 给项目，其具体使 用与分配，权力应 交给项目经理。切 忌项目经理有名无 权，甚至各方领导 出于种种原因插手 、干预。 24 二、项目经理的能力要求 一个项目从启动到收尾，历经五个过程 。根据美国项目管理专家对美国100家企 业、政府、咨询机构的调查，项目管理 需要15种职能。 25 项目管理十五种职能 1、确定项目的范围 2、识别项目干系人、决策人和逐级程序 3、制定详细的任务清单（WBS） 4、估计时间要求 5、制定初步的项目管理流程图 6、确定所需的资源和预算 7、评估项目要求 8、识别和估计项目风险 9、制定应急计划 10、明确沟通关系网 11、确认并跟踪项目关键 里程碑 12、参与项目各阶段的评估 13、保障项目所需资源 14、管理变更控制过程 15、汇报项目状态 26 项目经理应具有的能力 优秀的领导能力 快速的应变能力 良好的人际交往能力 高效的时间管理能力 高效的激励能力 非凡的沟通能力 项目经理 应具备的 能力 运用项目管理知识和技术能力 27 任何团队都由四部分人组成 领导型 管理型 技术型 事务型 28 获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结 交流探讨 参加团体活动 阅读 参加培训 参加自愿活动 项目 经理 如何 提升 能力 项目经理提高能力的方法 29 (选拔对象) 确定项目特征调查研究无目标 人员的物色（ 职务分析） 职务说明 职务要求 大范围目标 座谈、民意测验“定性”发现发现若干选拔对象 德才测评 绩效考核 “定量”考察考察若干选拔对象 培训及任职锻炼（ 能力检验） 业务培训任 职锻炼 检验选拔对象的 胜任程度 人员的综合评价（ 择优聘用） 综合分析选 拔排序 择优聘用一名项 目经理 (选拔程序)(选拔方法) 选拔项目经理的程序和方法 30 第四节 项目管理工具 项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目 经理及其他项目管理人员管理项目。随着计算 机技术应用的普及，利用计算机对项目各方面 相关信息进行集成管理已经成为现代项目管理 的一个重要组成部分。目前，存在120多种计 算机项目管理的软件工具，每种工具都有其各 自的特点，各有所长，在项目管理的过程中根 据项目的具体情况和工具的功能又可以采用不 同的软件或工具组合。 31 决策树（DMT）分析：制定项目决策 德尔菲（Delphi）法：收集意见并达成一致 力场分析：分析积极和消极的因素 SWOT分析：确定项目战略 财务分析：评估项目的经济效益 敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响 工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围 活动网络图（AND）编排工作顺序 关键路线法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差 责任矩阵（RM）：人员分工 资源平衡：优化资源 头脑风暴法：识别项目风险 蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险 过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划 自制与外购分析：制定采购决策 质量功能展开（QED）：分析项目需求 因果图（鱼骨图）：查明问题