商业银行绩效系统应用培训-理念篇(全).ppt.ppt

inspur group 绩绩效管理系统简统简 介-理念篇 （value based performance management system ） 2 * 交流内容 1 1 为什么做？为什么做？ 2 2 如何做？ 3 3 做了有什么好处？ 4 4 一点建议 3 u 绩绩效是指一定时间 内员工以某种方式实现 某种结果的过程 u 包括个人绩效和组织绩 效两个方面。 对组织 而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情 况; 对员 工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事 对自己完成任务状况的评价。 (一）绩绩效管理内涵 4 u 组织绩 效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并 不一定保证实现 了组织绩 效。 只有在组织 正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层 分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织 要求,组织绩 效也就实现 了。 但如果组织 制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现 了个人 绩效,组织绩 效仍是失败的。 (一）绩绩效管理内涵 5 u以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义 “绩”是业绩 ,是效果,是能够在企业账 面上显示的各项指标,业绩 的背后 反映出企业是否有效地实施了经营 管理。 “效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是 否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不 到的内容。 u绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事 情”。 (一）绩绩效管理内涵 6 u 绩绩效管理是通过对组织战 略的建立、目标分解、绩效考核 ，并将考核结果运用于日常管理活动中，以激励员工业绩持 续改进并最终实现组织战 略目标的一种正式管理活动 u从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环 境的银 行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致 的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现 股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营 的总目标。 (一）绩绩效管理内涵 7 在全行取得良好改革发展的基础上，使员 工享受付出的劳动 成果，形成“机构大发展， 员工多受益”的价值观 念，实现员 工价值与机 构价值的共同成长 (二）为为了实现实现 机构大发发展员员工多受益 8 建立科学合理的薪酬激励机制，激发创 造活力，由传统 的管理机制向市场经济 条件 下的体现竞 争、激励、淘汰特征的现代管理 机制转变 上实现 突破。 9 各级管理各级管理 层发展战层发展战 略略 质量管理评级质量管理评级 经营管理评级经营管理评级 全员绩效评价 和分析 上下同欲者胜 （三）为为了发发展战战略的有效贯彻执贯彻执 行 10 （四）银监银监 会的理念 1、建立健全激励约束机制是落实科学发展观的要求 2、建立健全激励约束机制是建立现代金融企业制度的重要内 容 3、建立健全激励约束机制是充分发挥人的主观能动性的需要 4、建立健全激励约束机制是防控金融风险的客观要求 11 * 交流内容 1 1 为什么做？ 2 2 如何做？如何做？ 3 3 做了有什么好处？ 4 4 一点建议 12 二、如何做？ -商业银业银 行常用管理方法（1） u平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(robert s. kaplan)和诺顿(david p.norton)共同开发的绩效评估 方法。 u该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角 度、内部流程角度和学习与成长角度。 u作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡 采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略 管理的功能。 13 二、如何做？ -商业银业银 行常用管理方法（2） u经济增加值(简称eva,英文全称economic valueadded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的 经营利润。 u经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿米 勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价 值的经济模型的一系列论文 u其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获 得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来 价值。将eva价值与业绩考核挂钩,就构成了eva管 理模式 14 二、如何做？ -商业银业银 行常用管理方法（3） u价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全 面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的 价值范畴中的数字化映像 u通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关 系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱 动因素?创造了什么价值产出。” u运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值 分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略 具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标 分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的kpi基础上 15 二、如何做？ -商业银业银 行常用管理方法（4） u目标管理法(简称mbo,management by objectives), 是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(peter drucker)1954年在管理的世界一书中提出来的一 种管理制度。 u目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的 共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规 定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期 末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和 不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。 16 二、如何做？ -商业银业银 行常用管理方法（5） u360度反馈(360-degree feedback),又称为多评估者评 价或多角度反馈系统。 u它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评 价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全 方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价 者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。 u360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培 训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360 度反馈主要配合其他考评方式运用 17 “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告 诉你我怎样表现”。 高德拉特 (dr eli goldratt) 以色列物理学家、企管大师、全球性的管理咨询机构首 脑，商业周刊形容他为天才，他所作的企管小说目标畅 销全球，被世界的500强企业视为管理方面的至宝。 18 二、如何做？ 基于模拟利润基于模拟利润 运用平衡计分卡原理运用平衡计分卡原理 本行特色本行特色 绩效评价绩效评价 19 * 1、分列指标 2、模拟利润 3、收益核算 建立了可量化的绩效体系 指标集中在规模方面 通过内部资金定价来准 确地计算利润 引入成本因素，对各种费用根 据一定的动因进行分摊，准确 地评估收益 风险调整的资本回报率考核体系 成本：考虑风险因素成本 利润：必要防御后的利润 5、平衡计分卡 一.规模 最大化 二.利润 最大化 三.股 东财富 最大化 四.价值 最大化 利用平衡计分卡结合 raroc/eva考核 4、raroc/eva 考核发发展 20 内勤员工内勤员工 外勤员工外勤员工 机构机构 管理人员管理人员 客户经理客户经理 信贷内勤信贷内勤 机构负责人机构负责人 会计主管会计主管 信贷主管信贷主管 机构平衡计机构平衡计 分卡分卡 平衡计 分卡 前台柜员前台柜员 后台柜员后台柜员 平衡计计分卡 21 “根深”学习创新能力强 （学习发展指标） “枝壮”内部流程有效率 （内部流程指标） “叶茂”客户满意度高 （客户及资产质量指标） “果实”财务收益 （财务指标） 平衡计分卡的核心思想:必须不断创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得客户最大化的满意，才能够持久获得 不凡的财务收益。 22 全面的员员工评评价 业绩 计量 能力评价 优秀员工后进员工提升能力员工提升业绩员工一般员工 23 全面的员员工评评价客户经户经 理示例 c a b d 风险调整后的模拟利润 管户的户数或业务量 管户的质量 能力评价 基础理论知识 满意度 工作质量 业 绩 计 量 1、等级管理：a区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象 b区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象； 2、指导和培养客户经理：c区域需要加强能力培训， d区域需加强营销培训。 24 绩绩效工资资分配 客户经理平衡计分卡绩效工资 姓名排名绩效得分单价绩效工资 527110.92440 925290.92276 625400.9486 25 前台柜员平衡计分卡绩效工资 姓名排名绩效得分单价绩效工资 21821 0.7 1275 3 1688 0.7 1182 68715 0.7 501 26 起跑线 2000分*0.511020元 500分*0.51255元 4000分*0.512040元 8000分*0.514080元 多劳劳多得 不劳劳不得 27 * 交流内容 1 1 为什么做？ 2 2 如何做？ 3 3 做了有什么好处？做了有什么好处？ 4 4 一点建议 28 三、实实行模拟拟利润绩润绩 效考核带带来的好处处 绩效管理/考核结果 岗位调动 晋升 人员培训与开发 劳动工资与报酬 人力资源管理 专题研究 基础管理的健全 29 1.引导员工的行为趋向组织的目标 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.提供员工绩效改善建议 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据 绩绩效结结果应应用技巧 30 6.晋升、调职、降级的依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导 绩绩效结结果应应用技巧 31 * 交流内容 1 1 为什么做？ 2 2 如何做？ 3 3 做了有什么好处？ 4 4 一点建议一点建议 32 四、几点建议议 u 绩效管理不是万能的。需要配合相关的制度措施来保证科学 实施 一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。 在绩效管理实施前,商业银 行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、 职责 、权利、工作流程、风险 控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗 位 同时按各类人员对银 行经营发 展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设 计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系 二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员 工对绩 效管理的了 解 员工能否正确、全面、深刻地认识 和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他 们对 待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键 33 四、几点建议议 三是注重绩效管理的过程控制。 科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划 层层 分解到具体部门和岗位,同时适当简化绩效信息的收集、记录 和检查 程序,提高绩 效沟通的效果。 考评结 束后要认真对待绩效反馈环节 ,重视绩 效改进工作。