南丰公司内部管理诊断报告.ppt

博聚 南丰公司发展问题与建议汇报 时间：2011年6月 1 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 背景介绍 问题分析 问题建议 所需支持 2 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 富民化肥厂 严重亏损、频临 倒闭 南丰公司 该地区最大的化 工品生产基地 南丰愿景 成为全国化肥行行业 排头兵 2001 2010 2005 背景介绍-发展历程与愿景 南丰经过10年的发展已经初具规模 3 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 生产高效 快速发展 背景介绍-传统管理模式简介 传统的管理运作模式在南丰的历史进程中起着十分重要的推动作用 u 领导：领导者权威与个人魅力形成强大向心 u 组织：侧重于生产、销售职能，快速反应 u 业务：以生产为导向 u 控制：组织简单，容易控制 u 人员：核心领导“师出同门”，凝聚力强 4 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 背景介绍-南丰发展问题 然而，伴随着南丰规模的扩大，许多问题凸现出来，我们根据问题的重要、紧急程度， 确定目前急待解决3个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件 n 业务 营销网络建设不健全 n 战略 品牌区域影响力不足 战略落地问题 n 运营 内部流程制度不规范、不统一 跨部门沟通壁垒 n hrm 收购企业和被收购企业文化融化问题 中高管激励力度手段单一 治理结构风险 领导分权与授权不充分 人力资源规划欠缺 - 公司远景和战略，确定未来资源投入方向 - 组织结构及管理机制，为提高公司管理的 整体效率打下基础 - 运营方针、政策，促进公司业务健康运行 。 5 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 背景介绍 问题分析 问题建议 所需支持 6 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 治理结构 发展战略 业务发展 7 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 我们对南丰的内部优势与劣势、外部机遇与挑战进行了分析 strengths - s 1. 团队凝聚力和执行力强 2. 员工任劳任怨，甘于奉献 3. 人均效能高 weaknesses - w 1. 组织架构不健全 2. 缺乏人力资源规划 3. 流程制度混乱 4. 总经理没有充分授权 5. 没有明确的营销计划 opportunities - o 1.隶属国资委，有政策支持 2.集团公司管理的资金支持 3.该地区最大的化工产品生产 基地 so战略 抓住集团投资机会，扩大生产规模 wo战略 1. 建立科学规范的组织架构 2. 进行人力资源规划 3. 制定匹配的营销战略 threats - t 1. 品牌知名度不高 2. 投资风险 st战略 加强品牌宣传，提升竞争力 wt战略 发展战略-南丰swot分析 8 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 我们通过内部优劣势、外部机会威胁对比，选择扭转型发展战略 发展战略-南丰战略选择 swot分析南丰公司发展战略 内部劣势内部优势； （ws） 外部机会外部威胁 （ot） 扭转型战略（wo） 从内部着手，完善组织架构，健全 内部管理机制 抓住外部机遇，扩大生产规模与销 售规模，力争实现公司发展目标 机会 优势 劣势 威胁 扭转型战略 防御型战略 增长性战略 多种经营战略 战略选择 9 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 发展战略 治理结构 业务发展 10 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 公司 内部 外部环境 总经理 一般 员工 部长 副总 副总 一般 员工 部长 主任 主任 部长 治理结构-领导授权 企业发展初期，总经理直接管理和控制，效率高、反应快，发展到一定阶段，控制太 紧导致反应速度慢、效率低，有待合理授权，提高效率、降低风险 图示： 总经理忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的 重大问题 由于程序上的要求，总经理不在无法签字影响 经营活动的效果，如例行财务付款签字 11 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 工程服务 行政 ？ 成本中心 外向型，面向 客户的技术性和 协调性工作 费用中心 后勤部门，内向 性工作，大量的烦 琐性事务 常务副总 科技部行政管理部 部分副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 治理结构-领导分工 12 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 董事会 总经理 副总经理 监事会 中层管理者 一般员工 指挥 指挥 指挥 指挥 汇报 汇报 汇报 汇报 正常的指挥系统 南丰的指挥系统 董事会 总经理 副总经理 一般员工 越级指挥 越级汇报 监事会 治理结构-组织指挥系统 存在员工越级汇报、上级越级指挥的情况 13 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 财务部 机械技术部 采购部 生产部 电仪技术部 部门重点职责不清，造成效率低下；部门之间职责不明确，责权不等 生产部采购部财务部 治理结构-组织权责划分 生产部提出采购 需求，要对口4个 采购部门，工作量 及沟通成本变大 生产部车间维修 的沟通不规范，导 致维修工作量的统 计无法确定 职能分割，库存管 理各自为政，盘点数 据未及时提报采购部 门 采购工作分为四个 部门，职责重复；做 计划时，需要对口多 个库存管理部门（包 含生产部），导致沟 通成本增加 财务做计划，需要 计划人员逐个索取 部门数据，不必要 的沟通增多； 信息传递路径长， 效率低，容易失真 14 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 发展战略 业务发展 治理结构 15 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 山东 河北 江苏 安徽 河南 湖北 湖南 广西 广东 南丰公司生产能力与销售能力不匹配 南丰公司主要生产磷肥、钾肥，磷、钾肥用量集中 在山东、河北、河南、安徽、江苏、湖北、湖南、广 东、广西，而“丰收”品牌影响力主要在华北地区 南丰公司生产能力 区域最大的化工产品生产基地之一 现有150万吨选矿装置 计划新增150万吨采矿装置、150万吨选矿装置 新建80万吨硫酸、30万吨磷酸和60万吨磷铵项目 在周边两个地级市投资建设磷肥基地和磷化工基地 南丰公司销售能力 目前使用哈尔滨华丰的“丰收”品牌，品牌的宣 传仅辐射在华北地区，在贵州省的知名度远不如本 地品牌 公司经过10年的发展，规模扩大了十几倍，但是 员工队伍仍然保持在近1000人的精简状态 从销售能力而言，面对产能升级，南丰公司销售能力略显不足。 业务发展-南丰销售能力 16 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 观点 风险 市场营销观念 推销观念 产品观念生产观念 消费者喜欢那随处可以 买到的价格低廉的产品 企业 特征 生产导向型 注意力集中在改进生产 和销售效率 消费者欢迎那些质 量最优、性能最好 、特色点最多的产 品 只有采取大规模的推 销和促销活动，消费 者才会购买 产品导向型 企业致力于对产品 进行改进 过分狭隘地注重自己的 生产经营 营销近视症，忽视 了替代品竞争者 销售导向型 推销企业生产的产品， 而不是市场所需产品 注重的是做成买卖， 而不是与顾客建立长 期的可获利关系 组织目标的实现有赖于对目标市 场的需要和欲望的正确判断，并 能以比竞争者更有效的方式去满 足消费者的要求 市场导向型 生产市场需要的产品 将风险降低到最小 从销售意识而言，南丰公司营销观念开始从生产观念逐步转向市场营销观念转变，但未 形成真正的市场营销观念。 业务发展-南丰销售意识 17 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 背景介绍 问题分析 问题建议 所需支持 18 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 1 解决建议-组织架构调整 治理结构 部门职责 组织模式 解决公司治理结构不完善的问题 增设治理结构和几个委员会（战略委员会、薪酬与绩效管理委员会 完善公司的决策职能 南丰未来五年的发展规划决定了公司将以化肥制造为主的产品线，所以组织调整仍将 采用职能式组织结构 曾设人力资源管理等职能 调整各部门职能，撤消机械技术部、电仪技术部，将相关职能归入采购部 设立设备维修部 梳理各部门职能，部门职能的定义采用一级职能和二级职能的方式进行描述 高管分工 总经理下设行政副总，分管人力资源部、行政管理部、党委办公室 财务部由财务副总直管 2 3 4 我们从治理结构、组织模式、部门职责、高管分工对组织架构进行职责增减调整 19 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 示例： 董事会/董事长 总经理 战略委员会薪酬与绩效委员会 人 力 资 源 部 . 生 产 技 术 部 采购 部（ 含机 械、 电仪 技术 ） 采购副总 基 建 部 行 政 部 行政副总 党 委 办 公 室 销售副总 储 运 部 销 售 部 市 场 部 财务副总 财 务 部 常务副总 中 心 化 验 室 科 技 部 健 康 安 全 环 保 部 设备副总 设 备 维 修 部 生产副总 . . . . . . . . . 解决建议-组织架构示例 即调整部分 20 (海量营销管理培 训资料下载) 博聚 1 2 3 4 丰富销售渠道 借助集团公司华北市场影响力， 销售下沉 直销、区域代理销售多种模式相 结合，在9个重要省市布控销售网 络 销售人员储备与激励 根据销售规划，有计划的储备销售人员 建立销售岗激励体系 借力外部资源优势 集团资金优势，争取大额订单 争取政府（国资委）支持 强化市场部功能 市场分析与调研，销售市场规划 产品推广方案策划（产品推广方式、媒介推广策略、营销活动计划 等） 销售发展要点