职业经理人素质训练.ppt

2005-07,职业经理人素质训练,2005-07,开启改变之门,我们的烦恼 伐木工人的故事 心智模式 改变心智模式、掌控情绪之道、革除习惯制约、熟练沟通艺术、增强团队精神、树立清晰目标、开启生命潜能、修炼心灵 决定由你来做！,2005-07,至少有五年著名企业从业经历； 要有MBA或较高专业类学历； 在业内有较广泛的联系； 要有特殊的策略手段和行事技巧； 能快速集聚资源并产生效能； 敏感判断和把握企业所有者的立场。,职业经理人,良好的职业操守及职业道德； 成熟的职业心态； 较强的专业优势； 属于受薪或拥有少量股权的阶层； 可变动性和可替代性； 优秀的行为能力和行动技巧。,2005-07,分析能力=在信息不全和情况不明时确定,分析,综合 并解决问题的能力,人际交往能力=根据公司的目标影响,监督,领导,操纵, 控制各级人员的能力,情感的控制力=拥有这种能力的人能够不为情感/人际关系的麻烦所扰,在行使权力和做出困难决定时不感到负罪感和愧疚,经理人必备三种能力,2005-07,角色认知/沟通技巧/时间管理/授权技巧 目标管理/绩效评估/激励技巧/教练技巧 领导风格/团队管理/主持会议/解决问题,武装经理人的十二项技能,2005-07,练习：敲开学习之门,2005-07,知道方法,知道原因,经 验,反 思,测试概念,概念形成,学习的转轮,2005-07, 学习有两重意义-知识与技能的获得。 知识是明了原因，了解事情为何形成与发生的原因；技能是明了方法，是学习的应用性部分，在了解事情原因的情形下付诸实现的能力。 明了原因与掌握方法同等重要。,学 习,2005-07, 个人与组织的学习都同样需要 受过良好教育的职员并不尽然让组织变得更聪明 找到组织需要的核心知识和技能 营造一种有利于群体学习的环境,个人与团体学习,2005-07,崇尚行动 价值驱动 贴近顾客 不离本行 自主创新 精兵简政 以人助产 宽严并济,追求卓越-托马斯 彼得斯,2005-07,职业经理人突破点之 角色认知,2005-07,我是谁？,2005-07,职业经理人的种种角色,2005-07,作为下属的职业经理人,2005-07,作为下属的职业经理,经营者 替身,代表公司,从者度 经的考 营角虑,实个价 现体值,体现经营者 的意志,2005-07,误 区,民意代表 向上错位 我的地盘听我的 充当同情者的角色自然人,2005-07,判断下列各现象属于何种错位： 1、 小张因迟到5分钟被扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨 考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？ 2、 信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议 论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,2005-07,作为同事的职业经理人,2005-07,客户满意,充分了解客户的需求 及时 周到,2005-07,作为同事的经理人 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换 了解客户需求 内部客户满意 转变的难度 对同事关系固有理解 在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色,2005-07,作为上司的职业经理人,职业经理的五大角色 管理者 领导者 教练 游戏规则的制定者和维护者 绩效伙伴,2005-07,作为上司的职业经理人,经理人角色的七大变化 在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型 在工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权,2005-07,管理者,日常工作事项 管理对象 人、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间 四大职能 计划、组织、控制、领导,2005-07,领导者,2005-07,教 练,一项国际调查表明：员工的工作能力70%是 在直接上司的训练中得到的。也就是说70% 与你有关。,2005-07,游戏规则的制定者和维护者,经理人如何制定游戏规则？ 经理人如何执行游戏规则？,2005-07,绩效伙伴,绩效共同体 双方平等 从下属角度考虑问题,2005-07,职业经理人的角色错位 业务员 领主 官僚思想,2005-07,职业经理人突破点之 自我管理,2005-07,塑造我的个人职业生涯,2005-07,实干者 Implement 协调者 Coordinator 推进者 Shaper 创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker 完善者 Complete / Finisher,职场人员8种角色,2005-07, 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,2005-07,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,2005-07,职业生涯规划目标 1、岗位目标 2、技术等级目标 3、收入目标 4、社会影响目标 5、重大成果目标 6、其他目标 7、人生观简短说明 8、实现目标的要点,早期职业生涯规划： 1、关注得到工作。 2、处理日常事务。 3、锻炼决定能力。 中期职业生涯规划： 1、对工作组织认可。 2、能力和关系整合。 3、培养和训练下属。 晚期职业生涯规划： 1、承担更多的责任。 2、建立完全的自我。,个人职业生涯规划简析,2005-07, 一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合 达至完美（个人感情上也是如此）。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学 会用人之长，容人之短。 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分， 关键是要找到与角色特征相契合的工作。 合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。,2005-07,2005-07,职场人员情商核心要素,认识自身的情绪 妥善管理好情绪 自我激励的作用 认知他人的情绪 人际关系的管理,2005-07,三 种 自 我 状 态,父 母 自 我 状 态（P）：权 威、判 断 性 强 成 人 自 我 状 态（A）：理 智、客 观 性 儿 童 自 我 状 态（C）：行 为 不 考 虑 后 果,2005-07,尝试学习：感情自我-儿童自我,模仿学习：权威自我-家长自我,领悟学习：理智自我-成人自我,2005-07,2005-07,因此在人际交往中，不仅仅是两个 “人”之间的交往,实际是你的三个自我在和他的三个自我打交道。,在某一次交往中，六个自我不一定全登场。,2005-07,个人情感控制十大法则,相信对方、喜欢自己 灵活变通、切忌辩解 缓和气氛、轻松对话 洗耳恭听、不要插嘴 多加赞扬、减少批评,做事不要自我为中心 面对现实、奋发图强 象爱自己那样爱别人 面带微笑、直面人生 和睦相处、共享生活,2005-07,观念变态度就会变 态度变行为跟着变 行为变习惯随之变 习惯变人生必然变,积极心态和行为养成,2005-07,职业经理人突破点之 有效沟通,2005-07,决定业绩的三方面,态度 知识 技巧,2005-07,一个成功的人必须掌握的三种技巧： 沟通技巧 管理技巧 团队协作技巧,2005-07,沟通：进 行 或 监 督 信 息 的 交 流,一 种 双 向 的 工 作 ，包 括 利 用 通 用 符 号 ,信 息 从 一 个 人 或 小 组 向 另 一 个 人 或 小 组 的 传 送 与 理 解。,2005-07,沟 通 的 时 间 分 配,2005-07,有 效 沟 通 黄 金 原 则,谈行为不谈个性 多提建议少主张 积极聆听的应用,2005-07,行为：一个人所说的及所做的。,个性：对某人的观点和感受。,谈行为不谈个性,2005-07,多 提 建 议 少 提 主 张,建议（suggestions) 提出观点或方法让对方做主 例：以上方法，你觉得如何？ 主张（proposal) 让对方接受你的观点 例：我的方法很好，你可以用。,2005-07,多 提 建 议 少 提 主 张,2005-07,把“你、你们”变成“我、我们” 把“应该”变成“可能” 把“但是、可是”变成“如果” 把“试着”变成“将会” 把“为什么”变成“是什么”,2005-07,有 效 的 沟 通 技 巧,表达内容：8%,语音语调：37%,身体语言：55%,2005-07,缺少身体语言沟通 - 双腿或双臂交叉 - 投望的眼神 - 眼睛翻到左上角 - 双手放在臀部 - 上衣钮扣一直扣到下巴 - 上衣钮扣不扣 - 身体后仰,双臂放于脑后 - 张开双手,掌心向下 - 张开双手,掌心向上,2005-07,表演游戏,2005-07,周哈里视窗,自己知道 自己不知道,别人知道 别人不知道,开放,诚实,可靠,2005-07,2005-07,听 而 不 闻 虚 应 故 事 选 择 性 的 听 专 注 的 听 设 身 处 地 的 倾 听,2005-07,积 极 的 聆 听,别 人,自 己,2005-07,你了解自己的性格吗？,人际风格的沟通技巧,2005-07,表达型, 特征 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默, 合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言,2005-07,支配型, 特征 果断 指挥人 独立 有能力 热情 情感不外露, 有作为 强调效率 有目光接触 说话快且有说服力 语言直接，有目的性 计划,2005-07,分析型, 特征 严肃认真 有条不紊 语调单一 真实的 寡言的、缄默的 面部表情少, 合乎逻辑 语言准确，注意细节 有计划，有步骤 喜欢有较大的个人空间 动作慢,2005-07,和蔼型, 特征 合作 友好 赞同 耐心 轻松 办公室里有家人照片, 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用鼓励性的语言,2005-07,表达型,沟通技巧 声音洪亮，活泼有力 有一些动作和手势 多从宏观的角度去说 说话要非常直接 表达型的人不注重细节，达成协议后最好进行书面确认,2005-07,支配型,沟通技巧 回答要非常准确 可问封闭性问题，使之觉得效率高 讲实际情况，最好有具体的依据和大量创新的思想 声音洪亮，充满信心，语速应较快 有计划，并且最终落到明确的结果上 不要流露太多感情，要直奔结果 有强烈的目光接触 身体略微前顷，表示对他的尊重,2005-07,分析型,沟通技巧 注重细节、遵守时间 尽快切入主题 要一边说一边记笔记 不要太多的眼神交流，更避免身体接触 使用很准确的专业术语 多列举一些数据，多做计划，使用图表,2005-07,和蔼型,沟通技巧 沟通时首先建立友好关系 对其摆放的照片进行赞赏 时刻充满微笑 说话比较慢，要注意抑扬顿挫 多提问，多鼓励 目光频繁接触（时间不要长）,2005-07,职业经理人突破点之 时间管理,2005-07,许多的电话在响 许多的事要备忘 许多的门与抽屉 开了又关关了又开如此的慌张,我来来往往，我匆匆忙忙 从一个方向到另一个方向 忙忙忙 盲盲盲 盲的已经没有主张 盲的已经失去方向 忙的分不清欢喜和忧伤 忙的没有时间痛哭一场,2005-07,如果你管理不好自己的时间,将会怎样?,如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么样的影响?,如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么样的影响?,2005-07,2005-07,确定事件,你的时间流向哪里去了？,2005-07,确定事件,突发事件,2005-07,确定事件,突发事件,琐碎事件,2005-07,确定事件,突发事件,琐碎事件,浪费,2005-07,时间管理的方法,20%,80%,2005-07,Pareto 原则应用,集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要在琐事上花过多的时间。,2005-07,时间管理阵,2005-07,准备 预防 理清价值观 计划 建立人际关系 能力充实 ,投资你的第二象限,2005-07,No wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有目的港的人,2005-07,2005-07,时间管理通则,把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序，从最重要的 事情做起 每天都这么做,2005-07,时间没有具体确定的待处理事项 时间已具体确定的事件 电话、记录等信息,每日计划表,客户访谈,整理资料 2,设计调查表格 1,部门例会,整理资料,客户访谈,部门例会,设计调查表格,2005-07,保持工作区清洁 一个时间只做一件事 将工作按优先级划分 对于不属于你的工作说不 试图独立解决问题 浪费别人的时间也浪费自己的时间 想办法避免别人打扰 长期过度工作会成为一种生活方式,2005-07,To do list 日计划表 周计划表 月计划表 季度计划表,Microsoft Outlook,2005-07,表达时间 像政治家一样处理时间 良好的习惯 适时见好就收 果断决策 不要一个人包打天下 不要轻言放弃 利用零碎的时间 利用整块时间做重要的事,2005-07,不要取消重要的但不令人愉快的工作 计划日常工作 在体力和精神最好的时候做最重要的事 为所有的工作制定截止期限 一个时间做一件事 打电话时做计划 学会说不 分析你的时间,以便于更好的利用它 制定真实可行的工作计划,时间管理黄金定律,2005-07,善用零星时间,通勤时间 旅途时间 等候时间,不要随便打发你的零星时间,2005-07,背包原则,将同类的事情尽可能成批量处理,琐事也有琐事的处理方式,2005-07,逆势操作,当别人不去做的时候我就去做,每天读一点没有 人读的东西 每天想一些没有 人想的事情,2005-07,给您的建议,休息高效率的原动力,2005-07,职业经理人突破点之 授权与激励,2005-07,授权是什么,授权：将部分权限委让给部下，让其拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。 面对授权时要考虑如下两点： 授权的程度； 如何让授权下的工作能够正确进行。,2005-07,授权不是什么？,参与,助理或秘书,简单的分工,授责,代理职务,弃权,2005-07,授权的好处,从繁忙的事务性、例行性工作中解放出来，有更多时间进行更重要的工作； 缓解工作压力； 有时间发展新技能，有利于自我发展； 培养下属及团队的能力，提高部门业绩，更好地达成部门目标； 提升下属士气，增强信心，为团队合作注入活力； 使下属工作职责分明、权限清晰； 充分调动下属的工作主动性和积极性； 有利于选拔和培养接班人，培养得力助手。,2005-07,为什么不授权,来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来自于组织内部的障碍 来自于中层经理自身的障碍,2005-07,高层的障碍,本身就不愿意授权的高层,2005-07,高层的障碍,不会和不善于授权的高层,2005-07,来自于下属的障碍,怕承担责任的下属,总怕出错的下属,对上司有依赖的下属,2005-07,来自于组织的障碍,在组织内部，公司的组织架构、职责分工本身存在问题，使得经理们授权不力。 有的公司虽有良好的组织划分，但流于形式。,2005-07,来自中层经理自身的障碍,害怕耽误事 害怕耽误时间 害怕被取代 手底下没有可以授权的人 什么事都得亲自参与、还得监视下属 偏爱权力或是工作狂,2005-07,中层经理授权的特点,更多地受到上级的控制和影响,2005-07,中层经理授权的特点,经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响； 比上司的授权所面临的困难更多、所需技巧性更强； 经常要应对下属的“反授权” ； 日常性和事务性较强,2005-07,授权的五个原则,个性化授权,适度授权,权责对等,循序渐进,建立约定,2005-07,权责对等,授 权 不 授 责,2005-07,适度授权,指 挥 式,批 准 式,把 关 式,追 踪 式,委 托 式,2005-07,个性化授权,能 力 意 愿 工作目标 因职授权,2005-07,循序渐进,实际具有的能力=应该具有的能力,2005-07,建立约定,沟通期望 平等对话,约定“条款” 约定“硬约束”,2005-07,激 励,2005-07,激 励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区一：激励是公司的事情,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区二：重业务不重激励,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区三：激励=奖励,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区四：下属不就是想钱吗,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区五：我的激励没问题,2005-07,中层经理常见的激励误区,误区六：随意激励,2005-07,激励菜谱,中层经理可以动用,2005-07,激励菜谱,道贺：亲自向下属道贺 公开表扬 让员工到办公室，当面感谢 帮助员工做一件他最不愿意做的事 请公司老总或你的上司会见你的下属，表示感谢 一块去吃饭，你请客 看到员工做得好，立即表扬他 员工有哪些地方做得好时，立即告诉他 告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意,2005-07,激励菜谱,讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或称赞几句 写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳 替员工承担过失 使用优秀员工姓名为某一计划命名 部门内部“排行榜” 送鲜花给有成绩的女职员 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他,2005-07,激励菜谱,一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行 让优秀员工做某个项目的临时负责人 请公司总经理向杰出员工写贺信 员工工作受挫折时，表示理解 送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量 将你手中的客户交给他做，增强他的信心 把其他一些好差事交给他做 你替他应付一些难对付的客户,2005-07,激励菜谱,让他代表部门参加公司会议 给予他更多的辅导 和他在一起讨论问题 在业务会上专门提到他的业绩 把公司给部门的旅游、出国等名额给他 帮员工处理家庭难事 集体旅游 会餐 让员工参加同业大会或专业性会议 让他去拜访大客户,2005-07,激励菜谱,让他去风景好的业务点出差 陪他一起健身 让他坐部门里位置最好的座位 出差买玩具给他的孩子 给他接触公司高层的机会 请下属到家里作客 当着你朋友或配偶的面表扬下属 介绍名人或专家给你的下属 围绕杰出下属成立项目组 表扬那些能够替别人着想的员工,2005-07,激励菜谱,当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道 向公司上层反映下属建议，并提到下属的名字，并把上层的意见反馈给他 用图表或三角板展示部门员工业绩 生日祝贺 让下属主持部门会议 定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现或部门的贡献提出来 与下属商量部门内的重大决定,2005-07,激励菜谱,设立一个部门特别奖 搞小活动，给员工一个意外惊喜 部门内小型聚会 为祝贺下属的成就，在部门内举行未事先通知的庆祝会 选择“最酷男士”、“最柔女士” 授权给优秀的下属 让下属诉苦 让下属自己制订工作计划 让下属挑选某项工作,2005-07,激励的原则,公平原则,刚性原则,时机原则,清晰原则,2005-07,激励的策略,根据人格类型进行激励,中层经理可以动用,创造良好的工作氛围,认可与赞美,金钱激励,运用晋升激励,2005-07,策略一：创造良好的工作气氛,宽松、和谐、较自由的气氛，管理有条不紊 办公场所整洁、温馨 团队成员的相互帮助，精诚合作 人际关系简单明了 敢于尝试，不会受到指责 你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识 都在静静地工作,2005-07,创造这种气氛需要,让他们参与制订自己的工作目标和计划，使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任； 工作的变化，新奇； 鼓励独立思考及决策； 融洽的私人关系； 良好的人际关系（亲切、开放、互信）； 有张有弛； 每天面带微笑、充满自信； 宽容、信任； 让他们看到：努力除了带来精神上的满足和个人自尊以外，也带来物质上的满足。,2005-07,批评的技巧,批评是一种艺术； 从批评中了解工作的成败； 从批评中改进； 彼此沟通，形成融洽的工作环境，对效率、士气均有很大帮助。,2005-07,强化理论,不恰当的批评方式 简单粗暴的批评 不容下属解释和说明理由 必须服从听命于我 以主观印象决定自己的判断 全盘否定、一无是处 羞辱、埋怨、贬低 受自己的情绪影响 态度强横,一种建议性的有效批评 与下属进行沟通，以商量的口吻进行 允许创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体、有针对性，肯定某一方面 维护自尊和信任，使下属感到受重视 理智、不受感情支配 态度温和，有理有据,恰当的批评方式,2005-07,策略二：认可与赞美,为什么很少运用认可和赞美？,原因一：归因错误 原因二：怕下属“翘尾巴” 原因三：不注意平时,2005-07,“真不错”！ “小李，你报告的第三部分写的真出色”！ “非常好”！ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错”。 “就这么干吧”。 “挺好”！ “干得漂亮”。,认可与赞美的常用语,2005-07,X 这么一点小事还值得赞美呀？,真心认可与赞美下属的每一个小的进步和每一个进步的细节。,障 碍,若能这样,如何赞美,X 我对他的大部分工作不满意，如何认可？,X 总赞美他们不就“翘尾巴”了吗？,X 认可他们的想法不就否认了自己吗？,X 我的威望是干出来的！,X 我这人就这样，不会恭维别人。,X 我哪有时间去琢磨赞美他！,X 下属已经够难管的了，还要赞美？,那就只认可满意的部分。,诚实的赞美使人进步。,赞美下属的同时也提高了自己。,威望是能力等的结合体。,适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？,能花多少时间呢？,就因为你老是看不惯，他们才抵制你！,2005-07,优 点 人人都喜欢 容易支配、容易处理 大家都猜得到，没有意外惊喜 可以在长期的工作计划里，随时注入一剂强心针,策略三：金钱激励,缺 点 没有保存价值和纪念意义 没有特殊感觉 大家都猜得到，没有意外惊喜 感到比较俗气 成本高,2005-07,9,8,十大奖励方式排行榜,10,奖品,7,1,2,3,4,6,趣味性,自我 成长,自由,升迁,喜欢的工作,工作 参与,休假,表扬,金钱,5,2005-07,十大奖励方式排行榜,金钱 表扬 休假 工作参与 喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味性 奖品,2005-07,使用金钱奖励时注意,员工最需要的是什么？不要总猜想他们是为了钱； 金钱奖励必须与业绩有十分明确的相关性； 金钱奖励的标准和规则对于所有人都是一样的，也就是说，金钱奖励是正式的、制度化的； 金钱奖励是其他奖励的基础，金钱奖励的标准应当较早制定、较早实施，并辅以其他激励手段； 在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。,2005-07,策略四：中层经理如何运用晋升激励,晋升激励的障碍 障碍一：职位太少 障碍二：逃 避 障碍三：怕下属取代、超过自己 障碍四：用自己人 障碍五：装聋作哑,2005-07,解决要点,不要逃避，也逃避不了； 不要封官许愿； 转换问题,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,四种人格类型：,工兵型,指挥型,智力型,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,指挥型 喜欢自我中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者； 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,重点提示： 对于指挥型的人，你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的； 从他的角度设想； 只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放； 让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工； 加快工作节奏，让他们较高效率地工作； 支持他们的结论，摆事实、重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,指挥型的激励技巧： 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低的人和优柔寡断的人去拖他们的后腿； 容忍他们不请自来地帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,关系型 重人不重事，善于处理人际关系； 较随和乐观，很少盛气凌人； 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,重点提示： 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展。 不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,关系型的激励技巧： 对他们的私生活表示兴趣，与他们谈话时要注意沟通技巧，让他们感到被尊重； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别让他们感受到拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设将受到他们的欢迎； 安排工作时强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,智力型 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底； 乐于收集信息，不讲究信息的实用性； 工作条理分明，但过分注重细节，常常因局部的小利益而造成全局波动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,重点提示： 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见。 不要让他们总处于思考阶段，要协调下属的业绩、目标，不要让智力型的人把你拐带跑而脱离了公司的大环境。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,智力型的激励技巧： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过分追求完美； 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够快速分析出别人诚意的水平； 他们喜欢事实，你必须懂的和他们一样多； 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样； 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,工兵型 他们是天生的被管理者，忠诚可靠但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实； 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线； 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,重点提示： 争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育，支持、帮助他们，因为他们不轻易的改变决定。 要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。,2005-07,策略五：根据人格类型进行激励,工兵型的激励技巧： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。,2005-07,职业经理人突破点之 领导风格,2005-07,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,2005-07,时间,工作能力,下属的发展层次,2005-07,时间,工作意愿,下属的发展层次,2005-07,下属的发展阶段,2005-07,典型的两种领导行为,指挥性行为 支持性行为,2005-07,领导风格,支持型 低指挥 高支持,教练型 高指挥 高支持,授权型 低指挥 低支持,指挥型 高指挥 低支持,支持行为,指挥行为,2005-07,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,2005-07,指挥型领导两种典型行为,命令 规定,2005-07,指挥型运用命令,5W1H Who When Where What Why How,2005-07,指挥型运用规定,积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能力的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 ,2005-07,如何有效地运用消极的规定,目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 保证一致和公平,2005-07,教练型高指挥、高支持,行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代,2005-07,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工作中只要有好的方面就予以表扬,2005-07,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿意向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不抱怨下属笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革,Delete,Delete,2005-07,授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,2005-07,员工发展的不同阶段适用不同的领导风格,2005-07,2005-07,误 区,认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。 认为领导只是要