2007年用平衡计分法提升战略执行力培训讲义.ppt

孙永玲 博士, 总裁 百略达（palladium）集团中国分支机构,博意门咨询有限公司 2007年10月,上海市虹桥路1号 港汇广场1座2205室 邮政编码 200030 8621-6448-4080 ,波士顿,伦敦,悉尼,首尔,圣保罗,米兰,巴塞罗那,上海,北京,2,博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会 及百略达公司 在中国的唯一分支机构 提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果,kaplan,norton, 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的 创始人 战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业bsc执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者,已被翻译为, 已在30多个国家提供平衡计分卡咨询,21国文字 使命: 结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造 更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织 推动战略执行,new egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,并 获得突破性业绩。,3,平衡计分卡协会和百略达公司 全球网络,以下三方的合并创造了战略执行和企业绩效管理 cpm独一无二的行业领导者: palladium, inc. balanced scorecard collaborative (平衡计分卡协会) thinkfast consulting (thinkfast 咨询), painted word, plus, global affiliates,百略达的实力, 在全球拥有30多家办公室,全球最大的专注于战略执行的公司, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,4,平衡计分卡的因果关系,战略,将战略转达为由四个业务角度紧密组成 的系统,财务 “为使股东满意，我们应该达到什 么样的财务目标?” 客户 “为达到我们的财务目标，我们应该给 客户提供什么样的服务?”,目标 收益 成长 股东价值 目标 形象 服务 价格/成本,财务角度 衡量指标 目标值 客户角度 衡量指标 目标值,内部流程 “为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪 些内部流程上优异运作?” 学习和成长 (人员, it, 文化, 管理实践) “为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和 创新?”,目标 周转时间 质量 生产率 目标 市场创新 持续学习 知识财产,内部角度 衡量指标 目标值 学习和成长角度 衡量指标 目标值,行动方案 initiatives, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,5,平衡计分卡 何为平衡？,结果,驱动,财务,非财务,长期,短期,内部 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,外部,1,2,3,4,6,时间安排,如何成为战略中心型组织,将战略转变为可操作的层面,平衡计分卡的纵横向分解,确保战略成功执行的机制,中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,7,面临的挑战是如何将战略转变为行动,“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好 。”,执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰,执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约 (2002), 第15页,“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到,10”,财富,“ceo失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,8,博意门调研结果(中国的105家公司)：中国企业面临的最大挑战 该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要 程度进行打分， 5=非常重要； 4=重要； 3=一般重要； 2=不太重要； 1=不重要。各企业管理 人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临 的最大挑战。,问题 8.1,战略执行,市场趋势 判断,客服管理 风险管理,预算准确 性,it运用 hr管理,供应链管 投资者关 产品服务 理 系管理 创新,平均得分,4.57,4.42,3.99,3.91,3.71,3.69,4.03,3.67,3.47,4.08,4.57 战略执行,4.42 市场趋势,3.99 客服管理,3.91 风险管理,3.71 预算准确,3.69 it运用,4.03 hr管理,3.67 供应链,3.47 投资者关,4.08 产品服务,判断,性,管理,系管理,创新,图8.1 众多焦点管理领域的重要程度打分 数据来源：博意门 egate 中国企业战略执行情况调查，2006 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,9,中国企业战略执行发展现状 您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况？ （仅有17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程）,#1没有清晰的固化的战略管理流程 #2 有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和 有效的评估/跟踪 #3 有战略制定的流程和明确的执行框架，但 缺乏对战略执行情况的评估 #4 有战略制定的流程、明确的执行框架和 评价，但缺乏定期持续性的评估 #5 有完善的、固化的持续性战略管理流程， 并且运作良好,10%,17%,20%,26% 27%,数据来源：博意门 egate 中国企业战略执行情况调查，2006 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,10,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们存在的理由,价值观,我们的理念是什么？,原景,我们想成为什么样的企业？,战略,我们如何实现我们的愿景?,战略行动方案,我们需要做什么?,个人目标,我需要做什么？,为什么会存在差距, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,11,什么是战略？, 战略是组织达成其愿景与使命的方法,一系列的目标 资源的分配, 麦克尔.波特给战略作了如下定义：,组织独有的竞争地位,根据竞争市场进行清晰的抉择,（聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）, 战略具体明确了企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,source: michael porter, “what is strategy”, harvard business review, nov-dec 1996, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,12,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景? 平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果,满意的股东,愉悦的顾客,高效的流程,对应企业需求的人才, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,13,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成伟大理念,1992,1996,2000,2003,2006,21 个版本,17个版本,new “过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过80%的银行正在受益于平衡计分卡 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,司,14,成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20倍 加拿大att公司1995年亏损3亿美金， 1998年客户基数增长一倍,sears,美孚石油1993年盈利率行业倒数第 一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一 国际知名零售公司sears1992年每 年亏损30亿美金，1999年被财富 杂志评为全球最具创造力的零售公,英国电信运用平衡计分卡成功实施其 全球扩张战略，从一家英国本土电信 运营商成为全球组织 西门子icm实施平衡计分卡后2000 年接到的订单比前一年增长93%，,美国布朗工程公司1993年还处于亏损 状态，1996年其增长和盈利都跃至行,2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%,业第一 联合包裹快递（ups）1999年实施,cigna财产和伤亡保险公司：1993年 每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分 卡后，1998年行内排名跃至前25名 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,平衡计分卡后，运营利润比1998年 增长了23%，营业收入增长9.1%， 达到240亿美金，净收入17亿美金,-30,-40,-50,15,案例分析：美孚的故事 (us marketing & refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,60,56%,美孚 盈性： 美分每加仑 (高于业平均水 平的百分比,50 40 30,42%,34%,23%,20,10,90,91,92,93,94,美孚行业排名,0,#4,#3,#6,#6,#4,#1,#1,#1,#1,-10,(3%),(3%),95,96,97,98,-20 美孚 盈性： 美分每加仑 (高于业平均水 -60 平的百分比 -70 -80 -90,(13%),(14%),使用新战并引进 平衡计分卡之后,-100 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,(92%),案例：1990-1998年mobil nam&r公司的相关赢利数据,16,美孚(us marketing & refining) 战略简图,成长战略,占用资产回报率 (roce达12),生产力战略,财务角度,主要产品销量增长 超出行业平均水平,非汽油产 品的收入,高质量产品销 量之比,行业最低成本,现有资产 利用,让客户有愉悦的,双赢的合作关系,客户角度,目标市场占有率 增长,消费体验,神秘打分达标,经销商利润率行业第一 非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,内部角度,开发新产品/服务,低成本 质量稳定 交货及时,培训经销商,环境安全事故下降,资产闲置期下降,学习/成长角度,核心能力 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,战略信息平台 bsc,组织能力 激励员工 授权管理 浮动薪酬, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,财务,客户,内部,学习和成长,f1,f2,f3,f4,f5,f5,酬),美孚(us marketing & refining) 计分卡范例,战略主题 成长战略 生产力战略 让客户满意 与经销商建立双赢关系 创新 运营,战略目标 占用资本回报率 主要产品销量增长超出行业平均水平 非汽油产品的收入 高质量产品销量之比 行业最低成本 现有资产利用 c1让客户有愉悦的消费体验 c2目标市场占有率增长 c3神秘打分达标 c4双赢的合作关系 c5经销商利润率行业第一 c6非汽油产品利润 i1开发新产品/服务 i2低成本 i3质量稳定 i4交货及时 i5资产闲置期下降,衡量指标 占用资本回报率 销量增长超出行业平均的百分比 非汽油收入和利润 高质量产品销量占总销量之比 每加仑总成本 固定资产周转率 客户满意度调查得分 关键市场占有率 神秘购买者打分 经销商满意度调查得分 经销商利润增长率 非汽油产品利润 新产品投资回报率 新产品市场接受率 作业成本 质量合格率 订单完成率 计划外停产时间,行动方案 神秘购买者打分计划 新产品开发,停工天数,客户关系 规范和社会 人力资本 信息资本,i6培训经销商 i7环境安全事故下降 l1 核心能力(发展他人;全面理解业务;传达沟 通战略) l2 战略信息平台bsc,经销商评估得分 环境事故数量 战略技能覆盖率 战略信息获取及时率,经销商业培训 战略性人才储备 bsc管理it系统,组织资本 l3 组织能力(激励员工、授权管理、浮动薪 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved.,版权所有，翻印必究 17,个人平衡计分卡 (%) 员工满意度调查,集团制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开 组织层级,决策层制定,讨论 & 批准,1 集团管理 group mgmt,bsc,2 事业部,在总部模板的基础上 17 个sbus制定计分卡,链接计分卡与sbu管 理层的薪资激励制 度,讨论 & 批准,管理,bu mgmt,在 sbus 内部展开 广泛讨论,链接计分卡和薪资,发展 / 支持 单元 在,激励制度,3 共享服务 share service/ 职能管理,sbu 模板的基础上发展 计分卡,讨论 & 批准,functional mgmt 4 一线员工 line employee,链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励,个人发展 个人目标& 计分卡,链接计分卡和薪 资激励制度,共用时间 (月months),4,8,12,16, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,19,讨论题:,美孚战略执行的五大成功因素是什么？, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,-,1,2,3,4,5,20,他们如何做到?,战略中心型组织的5条基本原则,executive team leadership to mobilize change,management 管理 strategy 战略 process 流程,领导团队带动变革 translate the strategy to operational terms 将战略转变为可操作的层面 link & align the organization around its strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略. make strategy everyones job 将战略变成每个人的任务,make strategy a continual process 将战略变成一个持续性流程 战略中心型组织sfo的5条原则已被bscol和其全球分枝机构，包括博意门，应用于全球数千家组 织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都 取得了突破性的财务成果。 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,21,指导原则：“战略中心型组织”sfo的5大原则,战略传达 使命/ 原景 战略图 平衡计分卡 目标 战略举措 组织整合和统一 集团公司 业务单位 共享服务单位 部门,战略中心型组织sfo 把战略变成每个员工的 工作 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化 持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略中心型组织sfo的5条原则已被bscol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组 织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都 取得了突破性的财务成果。 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,1,2,3,4,5,22,时间安排,如何成为战略中心型组织,将战略转变为可操作的层面,平衡计分卡的纵横向分解,确保战略成功执行的机制,中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,23,战略图 - 描绘您的战略,1. 战略图描述组织如何创造价值,2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标,3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,24,什么是战略图?,战略图描述了公司是如何创造价值的,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略 长期股东 价值,财务,新的收入来 源,增加客户 价值,改善成本 结构,提高资产 利用率,财务业绩描绘了战略的有形结果,客户价值定位,客户,价格 质量,时间 特征,服务 关系,品牌,客户价值定位定义了企业的差异化战 略,创新流程,客户管理流,运营流程,社会和环境,内部,程,流程,内部流程描绘了如何执行战略,产品领先,增加客户 价值,优异运作,做好公民,学习和 成长,战略化 能力素质,战略化 技术,氛围或 行动,领导和 管理,学习和成长描述了成功执行战略所需 的无形资产,因果关系定义了把无形资产转化为财 务业绩的逻辑关系 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,25,“战略要素”要点 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,实现最大 投资回报,动词 行动,+,形容词 .描述 开发世界级 员工队伍,+,名词 结果 减少行政 成本, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,26,练习: 战略目标,延伸erp在各子公司的实施 股东价值最大化 强化成本竞争力 提高目标市场的市场占有率 提高消费者满意度 优化生产配置 优化品牌结构 采用战略性采购 增加公司的总收入 10. 培育双赢的经销商关系 11. 开拓目标市场,12. 优化产品质量 13. 应用新技术 14. 提高生产运营效率 15. 提升员工战略性的能力(营销、 管理、国际性人才) 16. 实施变革管理 17. 提高资本利用率 18. 动态优化经销商结构 19. 提高主品牌的销售收入 20. 运用国际化最佳实践 21. 提供优质服务,22. 提升品牌差异化形象 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,财,务,角,度,(,abc公司战略图 （快述消费品行业）,客 户 角 度 内 部 流 程 学 习 与 成 长,增长战略 高效营销 人力资本,(2)股东价值最大 化 产品领先 信息资本,生产率战略 整合优化 组织资本,28,abc有限公司战略图,（会上演示）, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,xx,xx,xx,29,将战略图转化为平衡计分卡 战略图: 战略目标之间的因果关系图,说明战略的目 如何衡量和跟踪,期望的业绩水,为达成目标需,财务,战略主题: 增加销售额,f1 提高财,的和成功的关 战略是否成功 键,平或提高幅度,要的关键举措,务收入和,f2 非汽油收 入和利润,利润,目标,衡量指标,目标值,行动方案,客户,c1 让目标客 户有愉悦的 消费体验,愉悦的消费体验, 神秘购买者打分, 2000 2001 2002, 在加油站建立 便利店,内部 p1 开发新 产品/服务 学习,l4 理解并按 战略执行,l4 激励员工, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,-,-,-,-,-,30,衡量指标的筛选标准,1. 战略沟通,此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此 指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力 、扭曲绩效，或使行为次优化？,2. 有效性,您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的 表达所期望的业绩)？,3. 更新频率,此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还 是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？,4. 数据收集,在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标 数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？,5. 责任制,此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效 指标建立责任制？, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,0.9,2,3,a,3,31,衡量指标范例,指标形式,举例说明,衡量指标,目标值,比率 绝对值 指数 百分比 名次排序 评分等级,销售费用/销售收入 每股净收益实际与预算的比率 公司人均利润 2004年新产品带来的收入 大气污染指数 (学习型组织评价指数) 客户保留率 市场占有率 a产品家乐福大卖场销量排名 纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准） 排名 会计基础评价均分在总行的等级评定,0.3 20万 2.5亿 60 95 35,能力素质评估等级 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,18,32,行动方案目标 行动方案目标在于消除绩效差距. 目标 提高产能利用率 战略目标明确了战略的组成部分,指标 目标,衡量指标 / 目标值 销售预测准确率 +-10% 实际,10 目标t,差距,行动方案 实施进销存系统并 在下年培训所有业 务代表,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的 差距,33,平衡记分卡与流程/6西格玛的关系 某定期航班战略图 财务,净资产回报,飞机利用率,目标: 战略致力实现的 一个方面,衡量指标: 目标绩效的监控方 式,目标值: 绩效水平或绩效改进 所要求的百分比,行动方案: 达到目标的项目 和计划,顾客,吸引和保留更多顾 客,最低价,目标,衡量指标,目标值,行动方案,流程l,快速的地面 转场,快速的地面转场,准时着陆 准时离港,30 分钟 90%,减少6西格玛非 维护时间,人&知识,航班间转场时间,精益技术*,地勤人员配 置,非维护行为,目前每步骤 所需分钟,最佳做法/每步 所需分钟,a. 严格控制手提行李，几乎没有乘客走向 过道后面去拿手提袋 b. 清洁人员提前到岗,乘客离舱 等候清洁人员登机 清理飞机客舱 等候乘务人员登机 等候第一位乘客登机 旅客登机 等候播放乘客须知 关闭机舱门 分离登机悬梯 非维护时间周期共计,5:14 0:24 10:48 4:11 4:06 17:32 1:58 :57 1:39 48:18,4:38 :18 7:40 0 0 14:00 :13 :09 :43 29:11,c. 标准化工作流程、时间进度和方法，譬 如事先准备好的工具包 d. 一俟飞机准备妥当，乘员和播音设备贮 备播放乘客须知 e. 乘务员打开机舱顶部的储物舱 f. 最后一名乘客登机后，立即播放乘客须 知 g. 关闭机舱门, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,it,sv,iso90002,/,scop,/,34,行动方案与战略目标的匹配,目 前 的 行 动 方 案,采 购 流 程 再 设 计,新 兴 市 场 战 略,和 成 功 企 业 合 作,飓 风 行 动,明 确 质 量 需 求,质 量 流 程 （ 消 除 问 题 源 ）,重 组,设 施 商 业 化,客 户 抱 怨 跟 踪 流 程,合 作 项 目,价 值 链 信 息 化,实 施,基 于 成 本 的 管 理,开 发 向 下 分 解 平 衡 计 分 卡,沟 通 愿 景,亚 洲 设 施 重 组,战 略 协 同 一 致,改 进 废 料 再 利 用 流 程,产 量 提 高 项 目,设 备 升 级,管 理 认 证,专 家 系 统,开 发 实 施 报 酬 体 系,全 球 沟 通,战 略 性 技 能 培 训,角度,目标 经济增加值,财务,生产成本最低 挑选全球成功企业作为标竿,2 个行动方案没有相 应的目标与之匹配,在财务角度没有行 动方案相匹配,创造新的市场需求,客户 内部流程,价格 合作 资源整合和协调一致 销售和客户开发,专注的技术开发 完美的制造 人员和变革管理,9 个行动方案服务 于一个目标,学习和成长,战略能力,个人和团队业绩 客户导向文化 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,没有行动方案 与这个目标相匹配,1,2,3,4,5,35,时间安排,如何成为战略中心型组织,将战略转变为可操作的层面,平衡计分卡的纵横向分解,确保战略成功执行的机制,中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,36,战略中心型组织”sfo的5大原则,战略传达 使命/ 原景 战略图 平衡计分卡 目标 战略举措 组织整合和统一 集团公司 业务单位 共享服务单位 部门,战略中心型组织sfo 把战略变成每个员工的 工作 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化 持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略中心型组织sfo的5条原则已被bscol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组 织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都 取得了突破性的财务成果。 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,37,集团总部的作用是什么?,- 创造企业价值,1. 多元化公司的一项重要战略重点是介定如何让集团总部来增加价值 2. 企业需要将所有不同的业务单元和支持单元协同起来，并通过对业务 单元的支持来实现协同。我们将这种协同称为企业价值。 3. 除非公司总部有意识地、积极地为不同业务单元寻找并确定整合机 会，协同通常不会自动发生。 4. 如果总部不能发挥这样的协同作用，各营运和服务单元不仅没有获得 协调效应，反而是发生内耗，那总部还有什么存在的意义呢？ 5. 最重要的问题是，集团总部如何通过这种协同来创造企业价值? egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,1,38,平衡计分卡与战略控制型管辖方式的关系 总部清晰对下属公司管辖方式的原则，对顺利的分解平衡计分卡十分必要，尤其要关注总部对下属公司战略发展的 控制程度,管辖方式 财务控制型 （财务控制） 战略控制型 （绩效推进） 战略规划型 （运作控制）,三种管辖方式基本原则 各业务单位自定战略，总部只提供对各业务单位战略主题的方向 总部只关注战略规划中的财务表现 总部提供主要资源的分配和管理层人员的管理 总部的财务部门功能强大，其他部门规模则相对较小 总部提供战略方向的主要原则，如确定目标市场，客户价值定位，核 心产品 各业务单位制定各自的战略目标，战略目标需要考虑财务和非财，短 期和长期目标的平衡 总部评估和监督战略实施状况 职能部门规模中等 总部也业务单位共同制定各业务单位战略，包括长期的战略 计划过程的时间耗费较长，对战略实施的关注频率高 各业务单位介入和分享主要的工作流程,职能部门的支持功能齐全 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,39,企业协同的来源 企业价值来源,企业(集团)计分卡 财务协同 “我们如何提升各业务单元的 股东价值 ？” 顾客协同 “我们如何通过共享顾客资源来提升客 户价值?” 内部流程协同 “我们如何通过管理sbu的流程,达成规 模经济效用或价值链整和?” 学习和成长协同 “我们如何发展和共享我们的 无形资产?”,(公司主题) 内部资产管理 通过对内部资产管理和劳工的有效管理形成协同。 企业品牌 将多元业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题。 交叉销售 通过在多个业务单元内不同产品/服务的交叉销售创造价值 统一的价值定位所有店面遵循统一的标准，创造一致的的消费体验 共享服务 通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应 整合价值链 通过对行业价值链内相近的流程进行整合，创造价值 无形资产 共享人力资本、信息资本和组织资本的发展 战略主题 通过对战略主题的管理，提升的组织领导力,范例 new profit, inc. 英格索兰 媒介综合集团 希尔顿酒店 东京三菱银行 brown & root 华润集团 加拿大皇家骑警, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,40,中国案例2,运用平衡计分卡,加强多元化企业的管控与协同,中国华润集团实施案例, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,战略管理,预算,管理报告,内部审计,绩效管理,经理人评估,41,案例: 管理多元化业务- 中国华润集团crc 华润集团拥有多元化业务，专业化的利润中心，各块业务在其行业领域都处于领先地位： 房地产，食品，饮料，化工，零售，纺织，水泥，发电，微电子 战略管理,68年历史,预算,总资产超过1350亿港元 收入超过750亿港元 净利润超过60亿港元,管理报告 内部审计,bsc,绩效管理 经理人评估 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,42,华润集团取得的突破性财务业绩（1999-2005）,140 120 100 80,80 70 60 50,40 60 30,40 20,20 10,0,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,0,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,6000 5000 4000,总资产(hkd,10亿),7000 6000 5000,收入(hkd, 10亿),4000 3000 3000 2000 2000,1000,1000,0,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,0,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,运营利润 (hkd,百万) egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,净利润 (hkd,百万) manage the strategy,43,华润微电子的战略管理 华润集团的科技旗舰, 华润集团最重要的业务单元之一，增长 潜力巨大 最初由政府指定发展半导体行业,华润集团, 总资产：3.3亿美元,华润,行业2,行业3,行业4,行业5,行业9, 05年销售收入：1.85亿美元,微电子,描述战略 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,衡量战略,管理战略,44,华润微电子入选全球“战略执行明星组织榜”的首家中国企业 华润微电子是华润（集团）下属的高科技企业，销售 收入在国内同行业企业中名列第一。在过去的35年 间，华润微电子通过实施平衡计分卡取得重大的财务 和非财务成果。 财务成果： 总资产5年翻了10倍 营业额翻了7倍，年复合增长率达到72 员工人均生产总值提高了97，复合增长率达到18 从2003年开始，利润总额年复合增长率达到70% 非财务成果（跨三年）： 客户满意度从 72% 提升到 81% 成品率从 72% 提升到 97%,入选哈佛案例 华润集团和华润微电子所取得的成绩，通过全球” 战略执行明星组织榜”得到了世界的瞩目，已经被 编写为案例，入选哈佛mba教材 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,库存周转率从2001年的1.62提升到2005年的3.69,年复合提升率达到 23 实现了客户战略的调整，重新将公司的目标客户调整为国际的大客户 在微电子公司内部形成了利润中心间的协同 获得国内多项有关质量和领导力方面的奖项,45,哈佛案例中国华润微电子（china resources corporation）, egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,向,46,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,公司总部平衡计分卡,sbu,top-down design 自上而下的规划,平衡计分卡 横向协同,部门,纵,一,致,平衡计分卡,bottom-up execution 自下而上的执行 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,横向协同,岗位/个人计分卡 横向协同,str,ve,i5.,47,目标/指标分解原则 目标/指标分解原则围绕战略以指标将企业统一和整合起来,集团,illu,ati,公司平衡计分卡,能源,运输,销售,支持部门,(shared strategic agenda),themes,measures,es1,es2,es3,es4,trans- mission,distri- bution,css,retail,finance,ss,ex. affairs,hr &a,legal,f1. f2. f3. f4. f5.,total shareholder return meet or exceed commitments identify and manage risk return on invested capital financial integrity,xxx xxx xxx xxx xxx,c1.,产品可靠性,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,c2. c3. i1. i2.,price reputation, brand, trust efficient asset management risk management,xxx xxx xxx xxx,i3.,客户管理,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,i4.,proactively shape legislation and regulatory outcomes,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,manage transition to competition,i6.,operational excellence,xxx,l1.,员工获得，开发和留用技能,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,l2. l3. l4. l5. l6.,promote innovation and best practices sharing promote diversity priority on safety live entergy values (common version) regulatory and legislative compliance,xxx xxx xxx xxx xxx xxx,本公司的战略是通过各业务部门来分解的，而各业务部门的战略须整合和统一，才会产生合 力实现公司总体目标。 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,financial,customer,internal,learning&,growth,f1,f2,f3,f4,f5,i1,i2,i3,i4,i5,i6,i7,l1,l2,48,开发事业部/部门平衡计分卡 必须注意纵向与横向的协调 公司平衡计分卡的关键绩效指标,战略主题strategic themes,战略目标strategic objectives,战略性指标strategic measures,从公司平衡计分卡分流出来部门目标,financially strong,return on capital employed existing asset utilization profitability industry cost leader profitable growth,roce cash flow net margin rank (vs. competition) full cost/gallon delivered (vs. competition) volume growth rate vs. industry,premium ratio non-gasoline revenue and margin,内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要 需求和期望出发设定目标,delight the customer win-win dealer relations build the franchise increase customer value operational excellence good neighbor,c1 delight targeted consumer c2 improve dealer profitability innovative products and services best-in-class franchise teams refinery performance inventory management industry cost leader on spec - on time,share of segment in selected key markets mystery shopper rating dealer gross profit growth dealer survey new product roi new product acceptance rate dealer quality score yield gap unplanned downtime inventory levels run-out rate activity cost vs. competition perfect orders number of environmental incidents,days away from work improve environmental, health & safety,部门目标,motivated and prepared workforce,l3,climate for action core competencies and skills access to strategic,employee survey personal bsc (%) strategic competency availability strategic information availability,为实现公司平衡计分卡设立部门目标 egate consulting shanghai, ltd., 2007. all rights reserved. 版权所有，翻印必究,49,目标/指标分解的类别,公司,部门,公司,范例,部门,共享目标/指标,提升盈利能力