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组织行为学课程设计激励理论及其运用 年终奖引发的思考小组成员姓名：石 峰 姓名：刘达目班级：会计104班 班级：会计103班学号：1004042111 学号：1004042080 指导老师：南通大学商学院2011-12-26一关于年终奖的新闻这几天，关于年终奖的种种讨论被推到了风口浪尖，无论是发放“6位数”，还是高达“27薪”，某些企业令人咋舌的年终物质奖励，让不少网友惊叹。忧 物价在涨 奖金反跌 今年，不少企业都在发放年终奖时紧勒裤腰带。 在通信行业工作3年的田先生透露，自打自己入职，公司薪酬结构就始终维持不变，即便升职一等，工资涨幅也只有几百元，根本跟不上飞涨的物价水平。而由于今年公司的整体收入未达到既定目标，预计年终奖将比去年减少1/3。他表示，面对飞涨的物价，维持不变的薪水和下跌的年终奖购买力明显不足，如今自己只能通过减少购物消费等控制开支的手段，尽量存下一点“老婆本”。而更多网友则表示，今年公司压根没有打算发年终奖。白领Windy透露，在与公司签订劳动合同时，公司就只承诺在年底发放双薪，“估计那就是所谓的年终奖了。”她坦言，如今在网络上看到别的公司发放可观年终奖的消息，不禁有些羡慕。 对此，薪酬专家刘达认为，企业可以通过以下几种方式，改善员工的年终奖励，提升员工对企业的满意度。 用红包代替年终奖 这种方式时间机动性强，并且形式比奖金更加有激励性。由管理者亲自将装有现金的红包交到员工手中，既能够让员工感受到企业的关怀，又可以适当优化人力资源成本，可谓取得双赢。 双薪约定辅以福利 很多外资企业明确在劳动合同中与员工约定：年终最后一个月发放双薪作为年终奖金，这样就能在年初制定薪酬预算时清晰计算出企业的人力成本支出。但为了有效激励员工，也可以通过其他福利进行回馈，例如：让员工统一放年休假，组织优秀员工集体外出旅游等。 提高绩效奖励部分 通过绩效奖励，调整员工薪酬，能够有效防止发放奖金时业绩表现差的员工搭顺风车的现象，真正体现薪酬的公平性和激励性。年底通过绩效工资的优化和调整，奖励一整年业绩表现优异的员工，能够体现企业薪酬制度的公平性，但需要注意考虑员工心理情绪，以防造成消极怠工等现象。 喜 朝阳行业 差异拉大 金融、地产、汽车行业显然是这几天众人关注的焦点。这些行业从业人员令人啧啧不已的年终奖数额，让不少人表示“羡慕嫉妒恨”。 据相关调研显示，金融行业的年终奖平均涨幅最高，约到30%左右。无论是证券公司还是银行，只要是正式编制的基层员工一般都能拿到数万元的年终奖，而中高层管理者的年终奖则通常能够达到6位数甚至更高。尽管今年基金业绩普遍不佳，但大多数基金经理的年终奖数额与普通金融从业者相比仍较为可观。与之相比，今年下半年陷入销售瓶颈的地产企业年终奖数额则参差不齐，但大多数企业仍为员工预留了一部分奖金，用以在非常时期保留核心人才，而中高层管理人员的年终奖励则较为丰厚。至于本次年终奖大讨论中处于风口浪尖的汽车行业更是贫富差距明显，一方面，某些企业的员工享受着“双月薪+高额年终奖”的福利，另一方面，其他汽车企业则因为市场份额小而无法给予员工足够的年终激励。 薪酬专家刘达表示，业务发展迅速的行业内部必然会有优劣之分，这在一定程度上会促进优秀的企业吸引越来越多的行业顶尖人才，引发行业内部“优者胜，劣者汰”的变革。年终作为一个重要的时间节点，可以从薪酬福利等各方面考虑应对策略，改善企业与员工的关系，想办法留住核心员工。 针对管理者:股权十年薪 目前不少世界500强企业和大型民营企业，都采用这种激励形式激发管理者对企业的责任心。同时，由于法规规定，实行年薪制的高层人员，每月可以只发不低于该市或者该省的最低工资作为生活费用，其他薪酬可以根据年终绩效考核的结果而定，因此对于企业来说也能够适当根据管理者的表现进行人工成本控制。 针对员工:增加培训福利 对平时员工培训不足的企业来说，增加培训代替年终奖，有效提升员工技能，不仅能够让员工获得自我成长，也为企业的后续发展进行了储能。根据相关规定，企业工资总额的1.5%的教育经费可以税前列支扣除，员工从培训中受益以后还能为企业带来更大的经济效益，可谓一举多得。二几种重要的激励理论及核心观点1.马斯洛需求层次理论将需求分为五种，象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。2卢因的团体力学理论认为，团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。3赫茨伯格的双因素理论保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。4. 维克托弗鲁姆期望理论：以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。5.亚当斯公平理论该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。6. 斯金纳强化理论， 这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他无利，这种行为就会减弱直至消逝。7. 麦克利兰成就激励理论麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。三典型案例（一）经典案例正面案例：华尔街2007年终奖年末华尔街各大金融巨头喜笑颜开，将巨额年终奖金收入囊中的时候，然而，席卷美国的次级贷款风暴令华尔街巨头黯然神伤。在数家大金融集团忙着易帅和清点损失的时候，华尔街今年最大的赢家浮出水面。 美国华盛顿邮报21日报道，美国最大投资银行高盛集团首席执行官（CEO）布兰克费恩今年获得6790万美元年终奖。这一数字不仅彰显出他率领高盛集团平稳度过次贷危机的能力，还打破了他自己保持的华尔街投资银行年终奖金纪录。 布兰克费恩的巨额年终奖金包括2680万美元现金及价值4110万美元的股票和期权，远远超过他60万美元的基础年薪。他今年的年终奖金比去年增加约27%，刷新了他本人去年以5340万美元创下的华尔街投资银行年终奖金纪录。 在其他金融巨头因次贷风暴焦头烂额之际，布兰克费恩能够荷包鼓鼓地过年，得益于他在次贷危机中发现“机会”，看空美国次级房贷相关资产担保证券，及时采用逆向投资手法，率领高盛集团创下骄人盈利，使高盛股价的年增长幅度达到5%。相比之下，其他几大金融机构的股价下跌了至少20%，包括美国第二大投资银行摩根士丹利公司、全球最大券商美林证券公司、美国最大银行花旗集团、美国第五大投资银行贝尔斯特恩公司等巨头。 布兰克费恩风光背后，是整个华尔街的美联社报道说，虽然在次贷危机打击下，今年华尔街没有出现去年那样争相发放丰厚年终奖的景象，实际上各大金融机构发放给员工们的年终奖金不减反增。今年华尔街开出的红利总额比去年增加了14%。 摩根士丹利今年发放给员工的奖金总额比去年增加18%，达到166亿美元。雷曼兄弟发出的奖金达到95亿美元，比去年增加95%，其中，57亿美元为分红。高盛集团分发的奖金总额增幅为20%，达到201亿美元，这意味着，它除分红外的其他奖金达到120亿美元。 华尔街金融人士认为，尽管一些在今年表现不佳的高管会经历一段痛苦时期，在接下来的数周内，那些表现不错或至少没有犯错的高管们仍将陆续得到数额不等的年终奖金。1 反面案例：IBM东京事件简介IBM东京公司发年终奖时因为有些人有，有些人没有，因此导致员工全体提出辞职，最后以年终奖平分了事。有奖金与没奖金的共同辞职，体现团队精神。 经过 IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。 分析 “IBM东京事件”让我们至少感受到了两个层面的认同状态： 一是员工之间彼此负责，休戚与共，体现出了一种高度的认同感，并且这些员工处处善意、主动理解组织，因为给组织添了一点麻烦而深感自责，以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这样高度认同、高度自觉、高度负责的员工唯恐求之不得。我们相信IBM东京公司管理层作出重奖少数“功臣”的决定时，肯定没有想到会挤走这些多数的“群众”。二是组织与员工之间存在着很大的认知问题，IBM“下嫁”东京时根本