《管理领导》PPT课件.ppt

l第四篇领导 l领导概述 l领导的内涵 l领导者的类型 l领导方式及其理论 第二节 领导风格的类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温 （Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就 进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒 温等人发现，团体的任务领导并不是以同样 的方式表现他们的领导角色，领导者们通常 使用不同的领导风格，这些不同的领导风格 对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不 同的影响。勒温有三种领导风格，即专权型 、民主型和放任型的领导风格。 l勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效 的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具 有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少 年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少 年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征 、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行 了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导 者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进 行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发 现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型 和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领 导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大 体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与 工作满意度更高。 1.含义：领导者个人决定一切，布置下属执行，靠权力 命令让下级服从。 2.特点：（1）独断专行，从不考虑别人的意见，所有的 决策都由 领导者自己决定。 （2）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何 参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事 。 （3）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩 罚进行管理，而只有少数的奖励。 （4）领导者事先安排一切工作的程序和方法， 下级只能服从。 （5）领导者很少参加群体的社会活动，与下级 保持向导的心理距离 （一）专权型领导 1.含义 领导者与下属共同讨论，集思广益，然后进行 决策，要求上下融合，合作一致地工作。 2.特点： （1）所有的政策是在领导者的鼓励个协作下由群 体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定 （2）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣 和爱好 （3）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有 相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性 （4）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权 力和命令使人服从。 （二）民主型领导 1. 含义 指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样 做，完全自由。 2. 特点： （1）工作事先无布置，事后无检查 （2）全力完全给予个人，个人自由度大 （3）组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性 （三）放任型领导 第三节 领导理论 l性格理论:日本有效领导观、美国有效领导观、格 利纳有效领导特质论。 l行为理论:连续统一体理论、四分图理论、管 理方格论。 l权变理论：菲德勒领导理论、路径-目标理论 、领导生命周期理论 一、领导特质理论 l领导特性理论的基本观点是： 个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。 根据这些品质和特征的来源所作的不同解释， 可分为传统特性理论和现代特性理论。 传统特性理论认为：领导者所具有的特性是天 生的，是遗传因素决定的。 现代特性理论认为：领导者的特性和品质是在 实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的 。 团队技能培养训练 l挑选出三个你认为是领导者的人（如朋 友、亲属、公众人物等），列举出你觉 得这些人是优秀的领导者的原因。 l将三个人的列表进行比较，如果有的话 ，哪些特质是三个人共同具备的？ l五种身体特征(精力、外貌和身高） l四种智能特征 l十六种个性特征（适应性、进取性、热心与自信 ） l六种与工作有关的特征（追求成就的干劲、毅力 和首创性等） l九种社会特征（如愿意与人合作、人际关系的艺 术以及管理能力等） 1. 斯托格迪尔的领导特质理论 l合作精神 决策能力 l组织能力 精于授权 l善于应变 敢于求新 l敢于负责 敢担风险 l尊重他人 品德高尚 2.包莫尔的企业家应具备的十个条件 （1）八种个性特征： 才智、首创精神、督察能力、自信心、 适应性、判断能力、性别、成熟程度 （2）五种激励特征： l对工作稳定性的需要 l对物质金钱的需要 l对地位权力的需要 l对自我实现的需要 l对事业成就的需要 3.吉赛利的八种个性特征五种激励特征 表10-1 吉赛利的个性研究 l监督能力 100 l职业成就 76 l智 力 64 l自 立 63 l自 信 62 l决 断 力 61 l冒 险 54 l人际关系 47 l创 造 性 34 l不慕财富 20 l对权力的追求 10 l成 熟 5 l男性化或女性化 0 品 质 重 要 性 l政治素质 l思想素质 l知识素质 l能力素质 l身体素质 4.我国学者提出的领导者应具备的素质 世界经理人文摘邀请世界经理人网站的 广大用户、中国企业领导人和管理专家一 起推荐和评选企业领导者的10大特质，其 结果显示，这10大特质是： 1.建立愿景 6.人才培养 2.信息决策 7.承担责任 3.配置资源 8.诚实守信 4.有效沟通 9.事业导向 5.激励他人 10.快速学习 l二 领导行为理论 *美国管理学家李克特的领导方式理论。 利特的“工作中心”与“员 工中心”理论将领导分为两种 类型： “以工作为中心 ” 的领导 “ 以员工为中心” 的领导。 以工作为中心的领导： 任务分配结构化、严密监 督、 工作激励依照详尽的规定办事。 以员工为中心的领导：重视人员行为反映及问题、利 用 群众实现目标，给予组织成员较 大的自由选择度。 （1）、美国管理学家利克特的“工作中心”与“员 工中 心”理论将领导分为两种类型： “以工作为中心 ” 的领导 “ 以员工为中心” 的领导。 以工作为中心的领导： 任务分配结构化、严密监 督、 工作激励依照详尽的规定办事。 以员工为中心的领导：重视人员行为反映及问题、利 用 群众实现目标，给予组织成员较 大的自由选择度。 2）美国俄亥俄洲立大学的二维构面理论。 弗莱西认为领导的行为可以利用两个构面加以描述 （称为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”） 关怀（Consideration) “定规”（initiating structure). 关怀：一位领导对其下属所给予的尊重、信任互相了解的程度 定规：领导者对于其下属的地位、角色与工作方式是否都制定有 规章或工 作程序。 二维构面理论” 认为：通过关怀和定规二维构面可构 成一个领导行为坐 标系，大致可得到四种领导方式： 定 规 关 怀 低关怀高 定规 低关怀低 定规 高关怀高 定规 高关怀 低定规 坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（W HSchmidt）于1958年提出了领导行为连 续体理论。他们认为，经理们在决定何种行 为（领导作风）最适合处理某一问题时常常 产生困难。他们不知道是应该自己做出决定 还是授权给下属做决策。为了使人们从决策 的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出 了下面这个连续体模型。 二、连续流理论 领导风格与领导者运用权威的程度和下属 在做决策时享有的自由度有关。在管理工作 中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度 之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度 专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆 和施米特划分出7种主要的领导模式： 使用经理授予的权利 给下属自由的空间 自我中心式领导 下级中心式领导 经 理 做 决 定 经 理 销 售 决 定 经 理 征 询 决 定 经理允 许下 级在 规定 范围 内行 动定 经理作暂时决定 并接受不同意 见 经 理 征 询 决 定 经 理 先 征 询 意 见 再 作 决 定 经 理 制 定 限 制 让 下 级 自 己 做 决 定 l坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为 哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定 是差的。成功的领导者应该是在一定的具 体条件下，善于考虑各种因素的影响，采 取最恰当行动的人。当需要果断指挥时， 他应善于指挥；当需要员工参与决策时， 他能适当放权。领导者应根据具体的情况 ，如领导者自身的能力，下属及环境状况 、工作性质、工作时间等，适当选择连续 体中的某种领导风格，才能达到领导行为 的有效性。 （3）.管理方格论: 管理方格论：是美国德克萨斯大学的布赖克和穆顿 提出的。认为： 以任务为中心和以人员为中心的领导风格并不是相互排斥 非此即彼的，它们可以按不同程度结合在一起。 管理方格图由布莱克和穆顿设计的一张对等的方格图，横轴 代表领导者对任务的关心，纵轴代表领导者对人员的关心。 每根轴按有小到大的关心程度划分为九个小方格，整个方格 共有八十一个方格，每个小方格代表一种对“生产”和“人 ”关心的不同程度组合而成的领导方式。该图有五种典型的 领导方式。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理 想的领导风格. 管理方格图 9.11.1 5.5 9.91.9 对人员的关心 对生产的关心 高 低 低 高 l 管理方格图 l1.l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都 很小； l9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意 人的因素； l1.9定向表示所谓乡村俱乐部式管理，重点在于关心 人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务； l5.5定向表示中间式或适中式管理，既不偏重于关心 生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出； l9.9定向表示理想型或战斗集体型管理，对生产和对 人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最 有效地结合起来。 l5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产 ，不大关心人； l1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不 大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准 理想型管理，重点抓生产，也比较关心人； l5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点 在于关心人，也比较关心生产。 l如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和 1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以 9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起 了怨恨和反抗时，又到了1.9定向。 l布莱克和莫顿认为：9.9管理方式表明，在对 生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并 没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由 选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目 标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论 、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方 式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应 该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的 领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达 到最高的效率。 三 领导权变理论 l所谓：“权变”即：权宜、应变的意思。 l作为领导方式理论中的权变理论是指：不存在一种普遍 使用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特征有 关， 而且还与追随者的特征，以及领导者所初的客观 环境有关。其关系式为： S=f（L，F，E） S：领导方式 L：领导者特征 指个人品质、价值观、工作经历 F：追随者特征 指个人品质、工作能力、价值观 E：环境 指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响 l弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著 名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位 ，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从 1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究 领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领 导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学 理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后 的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和 论文包括一种领导效能理论（1967），让工 作适应管理者（1965）权变模型领导效用 的新方向（1974），以及领导游戏：人与环境 的匹配等。 1、菲德勒的“随机制宜”理论 （一）影响领导形态有效性的三个环境因素： 菲德勒提出，对一个领导者工作最起影响作用的三个 基本要素是:职位权力、任务结构和上下级关系。 1领导者一成员的关系 领导者对下属信任、信赖、和尊重的程度，评价为好 或差。 2职位权力 领导者运用权力活动（诸如雇佣、解雇、处分、晋升 和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。 3任务结构 工作任务规范和程序化的程度。评价为高低 菲德勒模型利用上面三个权变变量评估领导情境。三 项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型 ，每个领导者都可以从中找到自己的位置。 l（二） 设计LPC问卷测定领导方式 l菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个 体的基本领导风格，他为发现这种基本风格而 设计了最不喜欢同事（ LPC）调查问卷，问卷 由16组对应形容词构成。答者要先回想一下自 己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的 同事，在16组形容词中按 18等级对他进行评 估。 l 菲德勒的LPC问卷 1.快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 2.友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 3.拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 4.有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 5.不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 6.紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 7.疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 8.冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 9.合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 10.助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 11.无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 12.好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 13.自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 14.高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 15.郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 16.开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 l如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（ LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良 好的人际关系，就是关系取向型。 l相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说 明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型 。 l菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为 两种领导风格，也有一小部分处于两者之间， 很难勾勒。 l菲德勒研究了12OO个工作群体，对八种情境类 型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两 种风格的领导，以确定领导效果的具体权变的 情况。得出结论：任务取向的领导者在非常有 利的情况下和非常不利的情况下效果更好，关 系取向的领导者则在中间情境下比较有效 l其中，三条件都齐备的领导是最有利的环境，三 者都缺乏的是最不利的环境。领导所采取的领导方 式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导 。 领导高目标 领导低目标 环境较好 环境较差 l工作 人际关系 人际 关系 工作 低LPC型领导高LPC型领导 人际关系好好好好差差差差 工作结构简单简单简单复杂简单简单复杂复杂 职位权利 强 弱强 弱 强弱 强 弱 1 234 56 7 8 环境 好 中等 差 领导 目 标 高 低LPC 领导 高LPC 领导 最有效 方式低LPC 领导 高LPC 领导 不明确 不明确 不明确 低 工作 人际关系 人际关系 工作 低LPC （三）提高领导者的有效性实际上只有两条途径 菲德勒认为领导风格是与生俱来的你不 可能改变你的风格去适应变化的情境。提高领导 者的有效性实际上只有两条途： （1）你可以选择领导者以适应情景 （2）改变情境以适应领导者 菲德勒提出了一些改善领导者成员关系、职 位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的 关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的 经历、技术专长 和文化水平更为合适；任务结 构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化 ，也可以对工作只 做一般性指示而使其非程序 化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权 ，或明确宣布职权而增加其权威性。 （三）领导生命周期理论 （赫塞-布兰查德的情景领导理论） 该理论由美国管理学家，保罗赫塞和肯尼斯布兰查德 提出的。认为: 下属的成熟度是影响领导方式的关键情景因素，依 据下属的成熟度选择正确的领导方式，是有效领导 的关键。 l成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。包括工作成熟度（技能和技术知识水平） 和心理成熟度（自信心和自尊心）。 生命周期理论: 根据下属的成熟度和领导者任务行 为和关系行为的取向, 组合成四种不同的领导方式： 指导型、推销型、参与型、授权型。 从而领导方式和 员工的行为关系通过成熟度联系起来。 l 随下属成熟度的不同, 领导方式的行为取向在 关系行为和任务行为组成的维系中,恰是一条生命曲线. l任务行为 l关系行为 l高 l高 l低 不成熟 指导 s1 提供具体 的指导、 细心的指 导行动 极少提供 指示性行 为和支持 性行为 授权 s4 同时提供 指示性行 为和支持 性行为 推销 s2 参与 s3 共同决策， 提供便利条 件与沟通渠 道 成熟 无能力而 且不愿意 或没信心 M1 有能力且不愿 意或不自信 M2 有能力且愿 意或有信心 M4 没能力但愿 意或有信心 M3 高低中 l加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯（Robert Hourse）把期望理论和领导行为四分图理论结 合起来，提出“路径目标”理论，该理论 认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组 织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量 的。这种理论的关键是领导者影响下属的行为 和目标间的“途径”的方法。 l领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期 望得到的报酬，同时为下属实现目标创造条件 。 三、豪斯的“路径目标”理论 管理行为只有被职工认为能导致其眼前和未来 的满足时，才能为职工所接受并受到他们的欢迎； 领导者需认识到职工存在着工作目标的需要，并 且要激起职工的这种需要； 领导者要使达到工作目标以后的报酬对职工更 有吸引力（即增加目标成果的强度），从而提高对 职工的激励力； （一）领导者的职责 l1.在员工达成工作目标后，增加报酬的种类 和数量，增加吸引力 l2.明确下级工作目标，指明员工达成工作目 标的道路，协助其克服障碍，使职工较易获 得报酬 l3.在完成工作的过程中增加下级满足其需要 的机会 领导可通过下列方式激励员工： 1. 下属怎样做可以获得奖励 2. 增加下属感兴趣的奖励的分量 领导者的行为： 第一：领导与下属在一起，使其明白何种行为将会的 得到肯定和奖励。 第二：领导与下属交流，了解何种奖励是员工珍惜的 。 领导限定下属须作的工 作以取得成绩 领导阐明下属的工作 角色 下属增长完成工作所需 的知识和信心 领导者获知下属的需求 如果工作顺利完成，领导 者将满足下属的需求 领导者提高下属工作成绩 的满意度 指出下级所作出的努力及动机 完成任务 （二）路径目标理论的四种领导行为 1.指示型领导 领导者对下属提出要求，指明方向，并为下属 提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够 按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的 目标。 2.支持型领导 领导者考虑到下属的需要，对他们的幸福表示 关切，平等待人，与下属关系融洽，同时，努 力营造愉快的组织气氛。 3.参与型领导 领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚 心听取下属的意见，让下属参与决策和管理。 4.成就型领导 领导者所要做的重要工作是树立具有挑战性 的组织目标，寻求改进业绩的方法，深信下属 愿意实现高要求的目标，并激励下属想方设法 去实现目标，迎接工作的挑战。 下属的权变因素 控制点 经验 认知能力 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 结果 绩效 满意度 路径目标理论 导引案例：哪种领导类型最有效? ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近， 董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关 领导类型的调查。 1张经理 张经理对他的部门的产出感到自豪。他总是强调对生产 过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地 理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。当张经理 遇到小问题时，他总是会放手交给下级去处理；当问题 很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题 。 通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完 成怎样的报告及完成期限。张经理认为只有这样才能更 好地合作，避免重复工作。 张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对 一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会 松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信 每一个下属人员都有自知之明。 据张经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意主动 接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做更多事 情，但他们并不是很努力地去做。 张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个 毫无能力的前任经理相处，张经理说，他的上司 对他们部门现在的工作运转情况非常满意。 2唐经理 唐经理认为，每个员工都有人权，他认同管理 者有义务和责任去满足员工需要的观点。他常为 他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的 入场券等。他认为，每张门票才几块钱，但对员 工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱， 因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。 唐经理说，他每天都要到工厂去一趟，与至 少2