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Page 1 PROJECT软件培训 二零一二年六月 Page 2 p 计划管理体系介绍 p PROJECT软件介绍 p 用PROJECT编制项目计划 p 项目计划跟踪 主要内容 Page 3 p 项目计划管理体系介绍 p PROJECT软件介绍 p 用PROJECT编制项目计划 p 项目计划跟踪 主要内容 还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的 指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，项目管理都首先从“计划管理”开始 财务纬财务纬 度指标标 收益类：净净利润润/结转收入/结转成 本 效率类：销销售净净利润润率/投资收益率 IRR/成本利润率 资产类 ：NPV 资金类：经营性现金流/资金平衡 时间 客户纬户纬 度指标标 项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/ 工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满户满 意度 运营纬营纬 度指标标 进进度：关键节键节 点的达成 质量：设计图纸 、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本 目标标的达成 能力纬纬 度指标标 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管 理的提升 房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理” n 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大 n 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆 奥迪的故事） n 进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作 为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时， 项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右） n 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂 n 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程 n 计划管理是项目管理人员的必备工具 项目计划管理是房地产企业项目管理的重点 项目计划管理有多重要？ 多项项目运 作的需求 p 多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段 的支持 p 项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的 保证 规规范化 精细细化管 理的需求 p 房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要 通过项目来进行有效的组织和协调 p 随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过 项目计划的管理来实现 p 基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变 加速资产资产 周转转率的 需求 p 好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段 项目计划管理是房地产企业项目管理的难点 项项目管理的现实现实中经经常遇到的问题问题 p 干到哪算哪（没有计划） p 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿） p 计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干） p 啊呀，忘了这事了（计划漏项） p 工程部营销部急得团团转 （上游计划的拖延） p 不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓） p 。 计划管理的根本是什么？ 计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理 达成计计划管理的目标标的关键键要素 p 组织组织保障，责责任明确 p 项项目关键节键节点导导向 p 及时时地过过程跟踪与预预警 p 结结果考核与绩绩效驱动驱动 p 全员员 原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级 计划的科学、合理和可实施性 下级计划 上级计划 n 编制项目计划的两个基本原则 指导 复核 原则二：分四步走 目标任务流程计划 由上级计划 获得目标 为了达成目 标而应完成 的各项任务 分解 为工作项设定时 间要求及资源配 置，形成计划 WBS分解WBS分解+管理思想 如有必要，将任务 往下继续分解，并 通过工作流程的建 立，找出各任务之 间的逻辑关系 自上而下（目标任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在 09年9月30日前要完成幕墙招标。 目标分解成任务：（第一次WBS分解） 入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同 签署 自下而上（任务流程计划）： （WBS分解+逻辑关系建立） 入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制 考察报告，提出入围单位建议； 编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要 求汇总技术标） 编制经济标汇总招标文件； 召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标； 确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小 组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。 组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：编制幕墙招标计划 案例：编制幕墙招标计划 1. 任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达 ，多采用业内的一些惯例用词 2. 总时间关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的 弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一 寸金”的态度来看待时间资源 3. 任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响 4. 任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只 设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理； 5. 该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成 6. 责任部门/人利于计划的执行和跟踪 n 编制项目计划时应注意的几个要素 n 编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法 1. FS完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串 联关系，也有FS+nd或FS-nd 2. SS开始-开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系， 采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd 3. FF完成-完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd 4. SF开始-完成，条件倒退型， 也有SF+nd或SF-nd n 如何编制项目总体进度计划 几点点感想 p 在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启 下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划 的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用 项目关键节点计划 项目总体开发进度计划 项目专项工作计划 p 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（ 目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理 p项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project 软件），便于过程的动态管理 p项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变 化提前做好准备（计划）以便更好的控制 p计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与 p计划本身没什么，计划过程才是重要的 几点点感想 目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类： 第一类是：越细越好 第二类是：适可而止 我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化 n 如何编制项目专项计划 一般有哪些专项计划？ 工程进度计划 设计专项计划 报建专项计划 营销工作计划 招标计划 开盘专项计划 入住工作专项计划 样板间装修专项计划 展示区专项专项计划 竣工验收专项计划 。 很多具体的实施计划都是一个专项计划 编制项目专项计划应注意的几个要点 1. 要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要 求 2. 任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作 3. 不要漏项 4. 如果需要，责任尽量落实到具体的人 5. 用专业的划分来确定计划结构较好 6. 专项计划一定要充分项目考虑实际情况 n 如何编制年度工作计划 编编制年度计计划4步骤骤 1.确定公司年度的战战略主题题及提升管理的重 点 2. 编编制项项目的年度经营经营开发计发计划 3.确定公司的整体经营经营管理计计划 4. 确定各业务单业务单 元的年度计计划/目标标 目标设标设定3原则则 1.少而精原则则，指标标最好不超过过10-12项项 2. 结结果导导向原则则，指标选择标选择 要体现现出结结果 优优先 3.可衡量原则则，指标应标应具备备可衡量性、可验验 证证性 案例:某公司的08年度计划编制 项目1项目2项目3项目4项目5小计BSC指标 利润目标 值 2.16 (0.03)2.23 0.34 (0.32)4.38 4.30 挑战 值 2.38 (0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 销售 额 目标 值 8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑战 值 8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款 额 目标 值 7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑战 值 8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 1. 明确年度管理提升主题：人工效能提升 2. 编制各项目的年度经营开发计划（略） 3. 确定公司整体经营管理计划（见下表） 案例:某公司的年度计划编制 4、形成各单位年度计划 n 如何编制月度计划 月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划 应支持年度计划和项目计划的实现 项目计划 年度计划 月度计划 进行月度计划管理时应注意 要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点； 要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需 要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联 的； 要有层次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实 现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标； 要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人、完成的 标准和结果要表示清楚。 要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月 的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得 差不多了再定计划； 要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下 月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格 按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进； 要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现 异常情况要及时采取措施和对策。 Page 25 p 计划管理体系介绍 p PROJECT软件介绍 p 用PROJECT编制项目计划 p 项目计划跟踪 主要内容 Page 26 项目管理软件简介 国外项目管理软件有: P3、Artemis Viewer、Open WorkBench、Open Plan（这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作）；PS、SureTrak、 Microsoft Project、Turbo Project 等则是适合中小型项目管理的软件； 国内项目管理软件功能较为完善的有: 邦永科技PM2、建文软件、三峡工 程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件等。 u常用的软件（项目管理软件应用于项目计划、执行与控制） uMicrosoft Project的特点 应用最广的项目管理软件，占据全球市场的75%； 大部分项目管理专业培训的必修课程； Microsoft Office System的集成组件，易学； 很强的专业性，需要具备一定的项目管理专业知识 ：WBS、CPM、 网络图、甘特图、逻辑关系、工期、自由时差、总时差等 u没有软件工具时代的项目管理 依靠手工制作WBS、工作清单和绘制网络图； 项目计划用到的软件 MS Project: 编制主计划，建立各任务逻辑关系，形成计划文档。 对计划进行追踪、分析、更新 Excel： 编制计划进度，进行进度计算。 生成进度曲线 PROJECT 水平层级 基本掌握常用功能 熟练使用常用功能+资源配制+追踪 +自定义字段+VBA简单编程 Project技能+专业知识+行业经验 刚刚开始接触 入门 初级 中级 高级 专家 你属于那个层级? Project 计划编 排 资源配 制 进度追 踪 VBA 基本操 作 Project 功能分类 Project 的功能和特点 & 项目计划制定 & 任务资源配制 & 进度追踪分析 & 报表输出 Project 工作界面简介 菜单栏标题栏工具栏编辑栏 视图栏 状态栏数据编辑区视图显示区 滚动条 Project工作界面简介 （一）“标题”栏 “标题”栏告诉用户正在运行的程序名称和正在打开的文件的名称。 （二）“菜单”栏 “菜单”栏按功能把Project命令分成不同的菜单组，每组包含相应的子菜单 。 （三）“工具”栏 “工具”栏中的按钮都是菜单中常用命令的副本，当鼠标指向某一按钮后， 稍等片刻在按钮右下方会显示该按扭命令的含意。 （四）“编辑”栏 “编辑”栏用于显示和输入活动单元格的信息。 （五）“视图”栏 “视图”栏用于对计划日程、资源、费用等用不同的方式进行显示。 （六）“数据编辑”区 “数据编辑”区是主要的工作区域，用于日程安排，进度追踪等编辑。 （七）“视图显示”区 “视图显示”区用于显示甘特图或条形图。 Page 33 p 计划管理体系介绍 p PROJECT软件介绍 p 用PROJECT编制项目计划 p 项目计划跟踪 主要内容 Page 34 甘特图视图模式 1、视图甘特图（系统默认）：编制项目进度计划的视图模式 Page 35 设置项目时间 1、项目-项目信息 Page 36 2、修改对话框的“开始日期” 设置项目时间 Page 37 3、“项目评估”的开始日期自动修改为当前所设置的日期 设置项目时间 Page 38 1、系统默认的工作时间为周一到周五，其他假期必须进行更改 更改工作时间 Page 39 2、假设2009/8/7为法定假期或公司假期，选中8/7方框，点击“非工作日”（所有跨越8/7 ）的任务的完成时间都自动往后挪动一天； 更改工作时间 Page 40 WBS（工作分解结构） 第一级 第二级 第三级 Page 41 WBS 1、建立任务列表（同Eexel，直接输入也可从Execl中Copy过来） Page 42 WBS 2、根据任务分级（升降级）：如2-6任务是1任务的子任务； 3、在两个任务间插入新的任务：方法同Execl中插入一行。 Page 43 估算任务的工期 1、直接在每个子任务的“工期”一栏中输入数值（粗体的有子任务的工期不需要输入） Page 44 任务间的逻辑关系 1、完成开始即FS（直接在前置任务一栏中输入本任务的前一任务的序号）； 2、开始开始即SS（序号SS+天数） 3、完成完成即FF 4、开始完成即SF 表示“2”、“3”任务完 成后才能开始第 4项任务 表示“SW评估”任务 开始2个工作日 后才能开始“SW BOM评估” 此表示“19”任务 完成后1个工 作日后开始 “20”任务 此表示“18”任务完 成后“19”任务 也完成 Page 45 资源分配 1、视图资源工作表，切换到资源工作表视图 Page 46 资源分配 1、在“资源名称”一列中输入“刘一”、“陈二”等； 2、在“组”一列中输入所属部门 Page 47 资源分配 3、视图甘特图：返回甘特图视图模式； 4、给任务分配资源：如给“项目评估计划”分配资源，点击资源名称一栏，在下拉的选项中 选中刘一（PM）即可。 Page 48 查看甘特图（条形图、横道图） 1、用鼠标将红色粗实线标注的线条往左挪动，即可看到右边的甘特图：箭头表示逻辑关系 Page 49 查看关键路径 1、格式文本样式 Page 50 2、要更改的项：选择关键任务 查看关键路径 Page 51 3、将颜色项更改为红色，确定后红色字体的任务即为关键路径中的任务 查看关键路径 Page 52 1、视图网络图，点击工具栏中的放大或缩小按钮来放大或缩小网络