《管理学职权配置》PPT课件.ppt

第九章 权力的配置 权力的类型及关系 授权 集权与分权 Date1 o组织的基本结构确立之后，接着就需要对各 阶层和各部门的权力和责任范围及其相互关系 加以明确而具体的规定。否则，这些不同层次 和部门在实现组织的整体目标的过程中就不可 能成为一个协调一致的管理工作系统。 Date2 第一节 权力及其类型 o思考题 o在一个组织中谁拥有权力？ Date3 o在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一 定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的 成员权力等。 o但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖 赏权所构成的指挥他人的权力。 Date4 如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。 运用强制权 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。 运用奖赏权 你必须在二周 内将这件事做 好 运用支配权 Date5 一、权力(Authority) 权力是指存在于组织之中、与岗位职责相对应的 职位权力，而不是一般意义上的影响力。 任何一位管理者从事某项管理工作时都应有一定的权力和责任 。 从领导和指挥角度讲，权力就是为了实现组织的整体目标或各 部门的目标，管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的 一种力量和影响力，这是组织中的一种约束力量。 第一节 权力及其类型 Date6 o所谓责任或职责，就是接受职务的管理者去 尽职务的义务。责任的基本含义和内容就是尽 义务。上级领导者有权命令和要求下级人员去 做某项工作或事情，下级人员则依据组织内部 的契约关系和制度去尽义务，去处理或完成某 项工作任务，并对其结果负责，以便取得某些 报酬和其他利益。 Date7 权力与责任的关系 o管理者的权力和责任是相辅相成的关系。就是说， 管理者有管理权力就应有管理责任，有责任就应有权 力。 o在安排和处理组织中的权力义务关系问题时，应坚 持权力与责任的对等或相应原则。如果要求某人对某 项工作的结果负责，就应当首先给予他能够确保工作 得以完成所应有的权力。职权是发布命令的权力，职 责是对结果所负的责任，职权与职责二者应予平衡， 不能让一方胜过或低于另一方。 Date8 部门管理者通常拥有的权力 o有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金 预算； o参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的 规定进行奖惩的权力； o在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门 费用开支的权力； o根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项 工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； o要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门 进行职能指挥、检查的权力）； o在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 Date9 权力的类型 o思考题 o在一个组织中，存在着多少种不同的权力类 型？它们分别是什么？ Date10 权力的类型 在一个组织中，除了每一个员工都拥有 根据其岗位职责开展活动的权力以外，还存在 着三种性质不同的权力： 1、直线权力：管理者所拥有的直接指挥下级的 权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一 种最基本、最重要的职权 Date11 2、职能权力：某一部门或人员被授予的原属于直线主管人员 的那部分权力。它是一种有限的权力只有在被授权的职 能范围内有效。 3、参谋权力：组织成员或部门所拥有的提出建议的权力，没 有指挥权，不能向下级发布命令。组织中的所有成员或部门 都有这种权力，但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参 谋人员所拥有的权力。 权力的类型 Date12 二、权力间的关系 1、直线权力与参谋权力的关系： 直线权力是命令和指挥的权力，参谋权 力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不 是指挥，只有当他们的建议被管理者所采纳并通 过等级链向下发布时才有效。 参谋建议，直线指挥 Date13 2、直线权力与职能权力的关系： 职能权力是由直线权力派生的、限于特定职能范 围内的直线权力。因此，通过界定直线权力与职能权力 的作用范围和作用层面来避免其冲突。 直线有大权，职能有特权 o使用职能职权时应注意： 第一，使用职能权力应限于具体工作方面，不能危及主管 人员正常的管理工作； 第二，要加强协调工作，不要因此而形成责任不清和工作 上的混乱。 Date14 这些权力属于什么类型的权力，为什么？ o要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。 o监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理 建议的权力。 o对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。 Date15 人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所 有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。 一、授权的含义： 指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定 的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 不可授权的部分：最终职责、计划、人事问题、解 决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等 第二节 授权 Date16 二、授权的好处： 1、可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处 理重大问题 2、有利于调动下属工作的积极性和主动性，增强其责 任心 3、有利于培养下属的能力，管理人员的培养 4、可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能不 足 Date17 管理者不愿授权的原因？ 1、害怕失去控制 2、害怕竞争，构成对自己地位的威胁 3、害怕失去权威 4、对下级缺乏信心 Date18 三、授权的过程 1、分派任务 2、授予权力 3、明确职责 4、确立监控权 Date19 四、授权的原则 1明确授权的目的 明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作； 2职、权、责、利相当 所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。 3保持命令的统一性 要求：全局性的问题能集中统一，由高层直接决策；避免交叉指挥；不 要越级授权。 4正确选择受权者 因事择人、视能授权 5加强监督控制 但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。 Date20 五、授权的障碍 o在组织权力配置过程中经常发生的错误有： 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆 6、漫不经心地使用参谋机构 7、组织过于复杂 Date21 有效授权的要点 1、制定授权计划 2、克服授权障碍 3、寻找合格的候选人 4、进行有效的沟通 5、提高授权技巧 6、监控工作进程 7、评价工作表现 Date22 案例：成荣的授权计划 成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天 的事业，他控制公司达30年之久，即使在公司日益扩大的天，他仍 然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最 近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对 自己严格要求的每周工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去 年，他终于决定让下属分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的管理角 色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们 建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和 顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管 理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己 的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整 个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。 Date23 袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决 策的技巧。成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲，收到 了很好的效果。 三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起 先对成荣是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们 认为成荣独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是成 荣的行动。当经理们谈论道打算在自己的责任范围内实行某些 改变时，成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。成荣虽然还 以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个 月后”退出这类会议。 然而，在新经理们开始执行其变革计划后不久，成荣开始 担心那些新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并 没有超出其职权范围，因此成荣才打消了干预的念头，直到他 听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。 Date24 事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚 他的计划，就被成荣厉声打断了：“你不能这样做！ 上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。 张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚 才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打 算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行 ”。 成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听 任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相 觑，不知如何是好 （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？ （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？ Date25 第三节 集权与分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 组织目标的实现 在组织内部进行分工保持组织行动的一致性 分权 集权 集权与分权是相对的 Date26 o一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或 很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事 宜，则这个组织的集权化程度较高。 o相反，基层人员参与程度越高，或他们能够 自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。 Date27 一、集权： 决策权在组织系统中较高层次上的集中 优点：指挥统一 缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培 养；不利于调动下属积极性；助长官僚；缺乏灵 活性；阻碍信息交流。 Date28 二、分权 o决策权在组织系统中较低层次上的分散 o优点：灵活（对变化作出迅速的反应）、有效（