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旅游管理专业课程 管理学 授课教师： 王晓华 第二章 决策 【学习目的和要求】 本章主要对决策这一管理职能进行系统学 习，包括:决策的概念与特性、影响决策的基本 因素、问题与决策一种权变方式、现代决 策方法。通过学习，对决策的有关理论有较为 深入地了解，并掌握现代决策理论和方法。 【教学内容】 p决策的概念与特性 p影响决策的基本因素 p问题与决策一种权变方式 p现代决策方法 【考核要求】 （一）决策的概念与特性 1、识记：决策的含义； 2、领会：决策与其他管理职能的关系； （二）影响决策的基本因素 1、识记：决策的制定过程、决策的类型； 2、运用：掌握决策制定的步骤； （三）问题与决策一种权变方式 领会：决策与问题的权变关系； （四）现代决策方法 运用：掌握和运用现代的决策方法。 一些案例 p商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金 玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力 各不相同，因此所领导的企业才会在商战中各有 沉浮。美国财富杂志刊登的一篇文章列举了 20个决策实例，有的决策英明让人敬佩，有的决 策却愚蠢可怕，它们不仅塑造了整个现代商业世 界，而且给人以深刻启迪与教训。 1.1876年西方联合电报公司大意失荆州 p 1876年，亚历山大格雷厄姆贝尔发明了电 话，并先于伊莱沙格雷几小时申请了专利。但是 ，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因 此贝尔的岳父加德纳哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业 的霸主西方联合电报公司。 1.1876年西方联合电报公司大意失荆州 p 但是西方联合电报公司总裁威廉奥顿拒绝了 哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点， 因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对 他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得 多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼 出市场。 1.1876年西方联合电报公司大意失荆州 p 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出 了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机 而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合 电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及 托马斯爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话 机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方 联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用 电话设备。 2.1903年：“安全剃刀大王”金吉列开辟美国一次 性物品时代 p 如今的美国到处充斥着一次性尿布、一次性相机等用后即 可丢弃的一次性商品。但是当金吉列在1903年开始销售装 有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并未随意接受它，因 为这与美国人的节俭观念相冲突。 p 当时男人剃须是一件不容易的活，吉列也常常深受其害 ，因此他决定发明简便的安全剃须刀。吉列花费了8年的时间 研究如何将刀片变得足够薄、足够便宜，从而在其被用钝之 后可以毫不心疼地将其扔掉。功夫不负有心人，终于在1901 年，他发明了第一把带有一次性刀片的剃须刀，申请了专利 ，并成立了吉列公司。 p 第一次世界大战时，吉列公司更是向美国军队提供了350 万把吉列剃须刀及3200万个刀片，赴外作战的美国士兵把吉 列安全剃刀的影响扩展至全世界。 3.1906年：詹尼尼地震后打开金库贷款给急需的人 p 当旧金山的地震将意大利银行创始人詹尼尼从床上抛 出时，他的脑海中只有一件事：他的银行。他立刻与两个雇 员一起赶在大火将银行吞没前抢救出价值8万美元的黄金。 其他银行的金库则由于太热而数周不能打开。并且詹尼尼随 后立刻向那些急需用钱的人贷款，帮助他们重建生活。 p 詹尼尼的这一举动为他赢得了荣誉。詹尼尼是意大利移 民的后代，他于1904年创办了意大利银行，他所服务的对 象并不是富裕的少数人，他向任何拥有工作的人提供10美 元到300美元不等的贷款。 p 是詹尼尼使住房抵押、购车贷款及其他消费信贷方式得 到进一步的普及。1945年之前，他的名声已经响彻海内外 。他的意大利银行也更名为美洲银行，位居全球最大银行之 列。 4.1914年：福特向工人提供每天5美元的报 酬 p 1914年，亨利福特宣布，将工人的工作时间从9小时 减为8小时，并且向工人提供每天5美元的报酬，这是之前 2.34美元工资水平的两倍多。这一消息犹如晴天霹雳击中了 美国人民。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作， 同时也有不少媒体指责福特犯了一个巨大的经济错误。自从 1913年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦 恼。370的工人流转率使他不得不每年雇用几乎5万人才 能保持1.4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希 望每天向工人的口袋里放5美元可以获得更多的回报，即不 仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。 p 在某种意义上，每天5美元报酬的举措似乎改变了一切 。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的 合同不应该仅仅包括工资。 5.1925年：西尔斯零售大扩张 p 金斯罗伯特伍德一战后归来发现，连锁商店开始席卷全国 ，通过产品价格手册邮购的业务受到冲击。1921年，伍德向他 的新雇主蒙哥马利沃德公司指出，公司有四个分销点、一个组 织有效的采购体系以及良好的声誉，如果公司能够利用这些优势 便能竞争过其他连锁店。但是伍德的意见没有被管理层采纳，并 于1924年被开除。伍德随后加入了西尔斯罗巴克公司，后来成 为公司的总裁。 p 伍德意识到城市对零售商店的重要性，因此一上任，他就开 始了行动，包括在哪里开设新店，谁将来管理它们。西尔斯早期 的一些店铺选在城市外的高速公路旁边，这似乎有些滑稽，但是 后来，随着城市的扩张，这些店被容进了城市之中。 p 3年之内，西尔斯的零售商店已经扩张至300多家。在西尔 斯，伍德被尊为西尔斯零售扩张之父。 6.1929年：乐天派梅里尔大萧 条来临前卖掉手中的股票 p 美国美林证券公司的创始人查尔斯梅里尔被人们称为 乐天派，虽然他出身贫穷，却靠个人奋斗跻身华尔街。梅 里尔对股票投资有着惊人的洞察力，在1929年美国大萧条 来临之前他预测到股市将会遭受重创，因此早在1928年梅 里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票，几乎所有的人 都对他的意见嗤之以鼻。但是梅里尔相信自己的判断，及 时将公司的大部分股票兑成现款，从而让美林证券公司逃 过了那场大劫难，梅里尔也将由于这一明智之举而永载美 国金融界史册。梅里尔还最先提出股票和债券并不只是投 机者的股掌玩物，它们还是美国普通大众的有效生财之道 。他努力将小投资者造就为现代市场的基础，1945年，美 国只有16的家庭投资于股票，而如今这一比例已高达50 。 7.1935年：泛美航空公司飞越大洋 p 20世纪30年代的美国商业界阴霾笼罩，破产屡见不鲜，不过也有少 数例外，泛美航空公司就是其中一例。自从查尔斯林德伯格1927年单 独飞越大西洋之后，航空业就迅速发展。泛美航空公司的老板胡安特里 普决心成为国际航空业的领头羊。起初，泛美航空公司严格上来说提供 的是邮件服务。后来，特里普意识到捎带一两个乘客有助于提高利润， 因此他就在机舱里安放了两个座椅供乘客使用。 p 不仅如此，特里普还将目标放得更远中国。这简直是疯狂的举动 ，因为存在一系列的困难，比如缺乏跑道、导航简陋等，并且也不能确 定到亚洲的航线有市场。但是特里普还是付诸实践，1935年11月泛美 航空公司开辟了横渡太平洋的ChinaClipper航空邮件服务，并在一年后 迎来了第一个乘客。1939年，泛美航空公司又第一个开始了跨大西洋 服务YankeeClipper。1935年至1940年之间，进行国际飞行的美国人 数量大增。是特里普的决定刺激了大规模国际航空的腾飞。 8.1950年：爱德华兹戴明对战 后日本产业起死回生功不可没 p 1950年的爱德华兹戴明在美国还是一个名 不见经传的统计学家，之前仅到过日本一次，但 是他却清楚地知道如何解决日本战后的经济问题 。戴明指出，对质量的追求是提高生产力、获得 更多利润、创造更多就业机会的关键。他表示， 如果日本公司采取他提出的14个质量管理原则的 话，它们的产品在5年内将达到世界级标准。 p 戴明从1950年到日本指导质量管理后持续长 达近40年，且前二三十年几乎每年都去。结果也 确如戴明所预料的那样，日本的产品质量赢得了 全球的信赖。 8.1950年：爱德华兹戴明对战 后日本产业起死回生功不可没 p 由于戴明对日本质量管理指导的成功，美国 人突然警醒，原来日本企业经营成功的背后竟然 有一个美国人居功最大，因此开始对戴明另眼相 看。从80年代开始，为了应对来自日本的挑战， 美国企业采用了戴明的14个管理原则，戴明在美 国开始名声大噪。 9.1955年：露丝汉德勒在新兴电 视媒体上打广告促销 p 1955年，美泰玩具公司创办人之一、后来“ 芭比娃娃”的创意者露丝汉德勒接到ABC公司的 一个电话，问她是否愿意赞助“米老鼠俱乐部”的 表演，并问她美泰玩具公司是否愿意花50万美元 在电视台播放一年的电视广告。 p 这并不是个小数目，它相当于美泰公司当时 的资本净值。并且当时电视广告的效应还不被人 所知，也没有得到充分的利用。那时的玩具业也 几乎根本不做广告宣传，只满足于圣诞节之前在 一些大城市做一些促销活动。 9.1955年：露丝汉德勒在新兴电 视媒体上打广告促销 p 然而，在接到电话之后的一个小时内，汉德 勒和她的丈夫埃利奥特给了ABC公司一个肯定的 答案。从此，他们在电视媒体上打广告销售玩具 产品。汉德勒在自传中写道，在做电视广告之前 ，80的玩具是在圣诞节前六周内售出的，而电 视广告的播出刺激了孩子们整年对玩具的需求。 10.1957年：风险投资大王阿瑟罗克资助“ 八个叛逆”创办公司 p 1956年，诺贝尔物理奖得主威廉肖克利衣锦还乡， 在旧金山成立了肖克利半导体实验室，同时还将八个知名 的工程师及科学家招至麾下，其中包括戈登摩尔、尤金克 莱纳。后来，由于肖克利与这八位相处不甚融洽，这八个 人决定一起离开寻找新的雇主。肖克利愤愤地称他们为“八 个叛逆”。 p 当时年仅31岁的阿瑟罗克闻讯后，建议八个人一起工 作的最好方法就是他们一起创业成立自己的公司，而非成 为别人的手下。不过有一个小问题：资金。因此罗克提供 了一个融资计划，这八个人分别拥有新成立公司10的股 份，他们提供的资产就是所拥有的技术，罗克的海登斯 通投资银行拥有剩下的20股份。 10.1957年：风险投资大王阿瑟罗克 资助“八个叛逆”创办公司 p 罗克开始四处奔走寻求创业资本，1957年他 接触的第36家公司费尔柴尔德照相器材公司终于 同意资助成立费尔柴尔德半导体公司，根据协议 投资公司以后有权将其买下。 p 罗克当时并没有意识到他发现了创办公司的 一种全新的方式，同时也是加速新技术开发及创 造个人财富的神奇法则。硅谷由此开始迅速发展 壮大。 11.1964年：IBM首席执行官托马斯沃森 推出System/360计算机 p 如果买了一台新电脑，结果旧电脑上的一切文件都无 用了，打印机也不管用了，它们之间互不兼容，你需要重 写程序，你肯定快要发疯了吧。不过别担心，那是IBM在 1964年推出System/360之前才会发生的事情。 p 一些人士认为，System/360是历史上最大的商业豪 赌。当时正值IBM巅峰之际，首席执行官托马斯沃森却 将整个公司的命运压在计算兼容性这个概念上。为了研发 System/360计算机，IBM雇佣了6万多名新员工，建立 了5座新工厂，投入了50亿美元。终于在1964年 System/360诞生了，历史上第一次，世界上的电脑有了 一种共同的语言。由此引发了计算机和商业领域里的一场 革命，并永远地改变了世界。 12.1970年：柯特弗勒德对“ 保留条款”提起诉讼 p 柯特弗勒德是美国圣路易斯一个棒球队的外场手 ，他对棒球运动员合同中的“保留条款”提出质疑，他 认为这是不公平的，也是非美国的，棒球运动员应该 有转会的权利。1969年圣诞节前夕，弗勒德给棒球委 员鲍伊库恩写了一封信，请求库恩建议其他俱乐部接 收他参加1970年的赛季。但是，库恩拒绝了他的请求 。弗勒德提起上诉，结果法院判他败诉。虽然他为此 举付出了巨大的代价，不过，弗勒德的质疑产生了很 大的影响，1975年棒球投手达维麦克纳利和安迪梅 瑟史密斯在对“保留条款”的挑战中胜诉。从而改变了 运动业界的运作模式，它标志着终身运动员向行动自 由的职业运动员的转变。 13.1972年：福特公司对 Pinto车的安全问题听之任之 p 20世纪70年代初，福特公司的热销品牌Pinto车发生 多起车毁人亡事故，但由于没有发现问题的所在，因此公司 召回委员会经投票反对召回。大约一年以后，他们发现是油 箱存在问题，但是他们决定不采取行动，他们的逻辑是小型 车本来就是不安全的。并且公司还对减少汽车油箱起火的可 能性进行了损益比较。 p 这一消息一经公布后，反响可想而知，福特被一系列公 开发表的言论指责为了谋取利益无情地以牺牲人的生命为代 价。但实际上，通过分析比较，将车辆召回为每辆车安装安 全装置的成本仅为11美元。 p 1980年在一次昂贵的召回之后，福特公司停止了Pinto 的生产，但消费者对公司的不信任感更有破坏力。 14.1975年：沃尔特里斯顿批 准自动柜员机计划 p 虽然不知道为什么，但是约翰里德知道他是 对的。所幸的是他的老板花旗董事长沃尔特 里斯顿与他有相同的信念：技术能够与银行业相结 合。因此在1975年，里斯顿同意了里德的计划。 两年之后，花旗银行上市了，接着几乎一夜之间， 花旗建成了400多台自动柜员机的网络。新技术的 采用受到了客户的认可，自动柜员机的使用量迅速 攀升，一句妙语在当时流传开来：“花旗从来不睡 眠。”到1981年之前，花旗在纽约所占的存款份额 已经增长了一倍。竞争对手这才意识到问题的严重 性，它们停止嘲笑花旗“没有灵魂的机器”，开始跟 进自动柜员机的设置计划。 15.1980年：雷金纳德琼斯选 定杰克韦尔奇为接班人 p 在杰克韦尔奇成为美国通用电气公司的代名词之前 ，他是一个反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作风，因 此公司总部的管理人士与他格格不入。并且刚开始的时候 ，他并不在首席执行官继任候选人名单之列，因为他太年 轻、太急躁，而且口吃。但是，当时的首席执行官琼斯力 排众议，在1980年任命韦尔奇为他的接班人。 p 也许琼斯在通用电气所做的最好的决定就是选择了一 个改变通用决策方式的决策者韦尔奇。在韦尔奇的领 导下，通用公司从一家市场价值在美国上市公司中排名第 10的企业发展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的 世界级大公司。琼斯曾经指出，选择接班人的首要就是不 要选择与自己相像的人。其次就是要展望未来的环境，选 择一个适合未来环境的人，而不是适合自己任职环境的人 。 16.1983年：萨姆沃尔顿批准 了卫星系统计划 p 世界最大零售企业沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿 并不是高新技术发烧友，但是在1983年，他听取了 一个下属的2400万美元的投资计划。这个人就是负 责公司数据处理的格伦哈伯恩，他建议建立一个卫 星系统。 p 沃尔玛无疑将成为尝试这项技术的第一个吃螃 蟹的零售企业。风险是存在的，但它却有两大卖点 ，第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间 的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察，但随 着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难。第二就 是卫星系统有助于沃尔顿及时了解库存、跟踪每个 店的日销售额、新产品的上架等问题。 16.1983年：萨姆沃尔顿批准 了卫星系统计划 p 四年之后，卫星系统的建成使得沃尔玛的销 售业绩一路飘红。1985年，卫星系统完工前两年 ，沃尔玛的销售额为84亿美元，而10年后已经升 至936亿美元，再10年后达到2880亿美元的历 史最高记录。 17.1984年：“贝尔大妈”与“贝 尔宝宝”分离 p 以“贝尔大妈”著称的美国电话电报公司（ AT B.发出解雇的最后通牒,不加任何说明; C.发出最后通牒,并谴责迪福过渡饮酒,让他意识到你完全知道他 的酗酒问题; D.与迪福交谈,看他是否愿意提及自己的酗酒问题.如果他承认自 己有酗酒问题,就推迟发出最后通牒,并建议他参加公司新近推出 的员工援助活动,这项活动旨在帮助员工克服个人问题,包括酗酒; E.与迪福交谈,看他是否愿意提及自己的酗酒问题.如果他不承认 自己有酗酒问题,告诉他下一次再矿工,他将失去这份工作. 案例怎样对待酗酒的迪福 5 评价备选方案 培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的. 方案A忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑. 方案B和方案C不符合公司的政策,该项政策规定应当适时地对员 工提出劝告. 方案D考虑了迪福和公司双方的利益.如果迪福愿意寻求帮助,公 司将获得一名优秀的员工. 方案E主要是考虑了公司方的利益.最后通牒在某种程度上可促使 迪福承认自己的酗酒问题.如果他承认并改正了,就可免于被解雇, 但矿工将不再得到容忍. 6.选择最佳方案 迪福不承认自己有酗酒问题,所以选择方案E. 7实施选定的方案 把情况记录下来,并发出最后通牒. 案例怎样对待酗酒的迪福 8.执行评价和反馈处理： 评价采取了“发出最后通牒”这一措施实施后是否达 到了预期目标。 在上述案例中,向迪福发出最后通牒是一个程序性决 策.公司对所期待的良好行为有明确的标准,迪福矿工的 次数及原因方面的信息也很容易得到,可接受的备选方 案及其抉择程序很清楚.这种情形最适合采用理性决策 法,因为这时决策者有足够的时间进行深思熟虑的,有条 不紊的决策.另外,一旦作出了决策,艾伯塔公司也有现成 的办法用以实施这项决策. 案例怎样对待酗酒的迪福 当管理者所面临的决策是非程序性的,不仅所 要决策的问题结构不明,而且有许多这样的决策堆 积在一起,这时,个体决策者仍应尝试遵循理性方 法所提倡的决策步骤,不过往往要以个人直觉和经 验对其中的步骤做些简化处理.这就产生了与理性 方法所作主张程序的偏离.这种偏离可以有限理性 观进行解释. 决策的类型 p集体决策与个人决策 p确定型决策、风险型决策与不确定型决策 p长期决策与短期决策 p战略决策、战术决策和业务决策 p初始决策与追踪决策 p程序化决策与非程序化决策 决策制定条件 p确定性 certainty p风险性 risk p不确定性 uncertainty 不同情况下的决策方法 p不确定型决策方法 n小中取大法 n大中取大法 n最小最大后悔值法 p确定型决策方法 n线性规划 n盈亏平衡分析法 p风险性决策方法决策树法 线性规划例题 某公司承担了每天至少搬运280t水泥的任务 ，已知该公司有6辆A型卡车和B型卡车，已知A 型卡车每天每辆的运载量为30t，成本费为0.9 千元，B型卡车每天每辆的运载量为40t，成本 费为1千元。 如果你是公司的经理，为使公司所花的成本 费最小，每天应派出A型卡车、B型卡车各为多 少辆？ 盈亏平衡分析量本利分析 p假设 ： n产量等于销售量，销售量变化，销售单价不变，销售收入与产量呈 线性关系，企业主管不会通过降低价格增加销售量。 n 假设项目正常生产年份的总成本可划分为固定和可变成本两部分， 其中固定成本不随产量变动而变化，可变成本总额随产量变动呈比例 变化，单产品可变成本为一常数，总可变成本是产量的线性函数。 n假定项目在分析期内，产品市场价格、生产工艺、技术装备、生产 方法、管理水平等均无变化。 n假定项目只生产一种产品，或当生产多种产品时，产品结构不变， 且都可以换算为单一产品计算。该项目的生产销售活动不会明显地影 响市场供求状况，假定其他市场条件不变，产品价格不会随该项目的 销售量的变化而变化，可以看作一个常数。销售收入与销售量呈线性 关系，即：B=PQ 式中 B销售收入，P单位产品价格； Q 产品销售量。 盈亏平衡分析 p项目投产后，其生产成本可以分为固定成本与变 动成本两部分。 n总成本是固定成本与变动成本之和，它与产品产量的 关系也可以近似地认为是线性关系，即 nC总生产成本。 nCf固定成本； nCV单位产品变动成本 量本利分析 图中纵坐标表示销售收入与 产品成本，横坐标表示产品 产量。销售收入线B与总成本 线C的交点称盈亏平衡点 (Break even Point，简称 BEP)，也就是项目盈利与亏 损的临界点。 盈亏平衡点的计算 你能推算出来吗？你能推算出来吗？ 这个算式的意义是什么这个算式的意义是什么 ？ 什么是决策树分析 （Decision Tree AnalysisDecision Tree Analysis） 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或 事件，即自然状态，都可能引出两个或多个事件 ，导致不同的结果。把这种决策分支画成图形很 像一棵树的枝干，故称决策树。 案例 p某公司预测市场上将要流行一种新产品，公司决 定进入该市场。现在有两种方案供选择： n方案A ：直接购买某国外品牌的零部件，组装后贴牌 生产。三年内将稳获收益1000万元，是确定性方案 ； n方案B：自行研发该产品。新产品开发成功的概率为 ，扣除开发费用，三年内可获得收益3800万元；但 也有可能开发失败，投资的1000万元开发费用将付 付诸东流。 案例 p该产品上市后有可能遇到两种市场反应：（1） 产品畅销，概率为0.8；（2）市场反应平淡， 概率为0.2。 n对于方案A ，若产品畅销，可获利1000万元；若产 品滞销，可获利800万元。 n对于方案B，如果开发成功，产品上市后畅销时可获 利3800万元，而产品滞销时也可获利2500万元。但 如果开发失败，公司将丧失进入该市场的机会，损失 1000万元的开发成本。 p试确定应该选择哪种方案。 画出决策树并计算 自主 研发 贴牌 生产 损失1000万 获利3800万 获利2500万 获利1000万 市场滞销： 0.2 市场畅销： 0.8 研发成功： 0.7 研发失败： 0.3 市场滞销： 0.2 市场畅销： 0.8 获利800万 决策树更多用于多级决策，如： p某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力， 有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先 建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在 市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损 40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进 行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每 年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年后 扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。 未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果 前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的概 率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作出 最佳扩建方案决策。 查一查 p目标管理 p波士顿矩阵 p五种竞争力模型 决策风格 思维方式 理性 直觉 模糊承受力 高 低 分析型概念型 命令型行为型 决策制定的偏见和错误 p自负 p即时满足 p锚定效应 p选择性认知 p证实 p框架效应 p有效性 p典型性 p随机性 p沉没成本 p自利性 p后见 如何避免这些错误？ p认识它们从而避免它们； p自省式地评价自己经常使用的经验法则； p发动周围的人来帮助自己辨认自己的缺点。 如何制定有效的决策 p理解文化差异 p掌握退出的时机 p使用有效的决策制定过程 n聚焦于重要事务； n具有逻辑性和连贯性； n承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来； n要求具备解决特定困难所必需的大量信息； n促进并指导了相关信息和观点的搜集； n简单明确、可靠、易于使用、灵活。 群体决策与个人决策 p群体决策的优点 n提供更完整的信息 n产生更多的方案 n增加对某个解决方案的接受性 n提高合法性 p群体决策的缺点 n消耗时间 n少数人统治 n群体思维产生从众心理 n责任不清 影响决策的基本因素 p人的因素：人的思维特点、个性特点、群体影响 、决策者的知识和经验。 p程序的科学性 p对决策原则与标准的掌握 p事件的特性 决策方法 p软技术 n头脑风暴法（Brain Storming） p 获取独特的创意的方法 p不要对他人的观点提出反对 p回头再评估 n德尔菲法(Delphi Technique） p小组成员可能从未见过面 p 需要多次循环 p 以达成基本一致的结果 讨论题 p科学决策为什么不主张追求最佳方案？ p科学决策与经验决策的做法有何区别？ p按程序作出的决策是否就是正确的决策？ p是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么 ？ 思考题 p有人认为，评判一项决策的有效性应该综合考虑 决策的准确性、时效性和可接受性这几项标准。 在你看来，这几项标准中哪一个更重要？为什么 ？ p为什么决策通常被描述为管理者工作的本质？ p你认为自己的思维方式是系统性的还是直觉的？ 这两种情况对决策制定意味着什么？ p有一种说法，当管理者越来越经常地使用电脑和 软件工具时，他们将能够制定更理性的决策，你 是否同意这种说法？为什么？ 德鲁克论决策 p卓有成效的管理者（ The Effective Executive)，彼得德鲁克 ，1966年著，许是祥译 ，机械工业出版社， 2005年6月 有效的决策 p个人见解和决策的关系 n一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为没有 相关的标准，就不可能找到事实。 n有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再从其中选 取最合适的一种。 n必须有不同的见解，才能做决策。好的决策，应该以互相冲突的 意见为基础。 p反面意见的运用 n反面意见使决策者不至沦为组织某方面的俘虏； n反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 n反面意见可以激发想象力。 p有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。 如何做有效的决策德鲁克 p有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有 自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者 ，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而 竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 p人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不 符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有 的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。因 此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方 法，应该以明确承认“见解为先”做为基础这是必要的做法 。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起 点决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：“假设” 是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的“假设”，才 值得我们重视。经不起验证者，就只有放弃了。 如何做有效的决策德鲁克 p有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫 大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效 的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么 ？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习 惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些 什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。他会要求提出见 解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样 的事实。 p但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一 问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决 策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的， 一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定 衡量方法所耗用的时间和精力极多。 如何做有效的决策德鲁克 p有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道 理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是 他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。 p换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来 。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同 的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的 见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原 则。 如何做有效的决策德鲁克 p据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会 议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对 这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委 员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布 会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希 望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得 到对这项决策的真正了解。” p斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家” 。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不 能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重 的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得 到。 如何做有效的决策德鲁克 p有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行 动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是” ，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什 么各人有不同的意见。 p一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜 欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事尤其是要 他做有效的决策。 有效的决策 p卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 p他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的 要素和一定的步骤。 p有效的管理者不做太多决策，他们所做的，都是 重大的决策。 有效的决策 p有效的管理者重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性， 而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面 的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他 们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决 策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究 竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲 击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的 决策。 有效的决策 p有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应 依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反 两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整 个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。 一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一 种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观 念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必 须力求简单。 案例20世纪初的美国贝尔电话公司 p费尔先生担任该公司总裁，是在1910年以前，到20年代 中期，前后将近20年，在此期间，费尔创造了一个世界上 最具规模，成长的最大的民营企业。 p能取得如此成就的原因，在于费尔担任总裁期间，做出了 四项“战略决策”。 n提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，并制定出了用 以衡量管理人员及经营水平的统一尺度； n实现有效的、公正的、有原则的公众管制； n建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一； n在20年代初，开创了一个大众资本市场。 案例20年代的通用汽车公司 p斯隆先生于1922年出任该公司总裁，并作了以下 决策：使通用公司采取分权组织制度。 决策的五个因素 p要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，就只能通 过一项建立规则或原则的决策才能解决； p要确实找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题 的“边界条件”； p仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须 满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以 期改决策能被接受； p决策执行方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯 彻的行动； p在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性 。 彼得.德鲁克格言 p1、管理者，就必须卓有成效。 p2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效 之路. p3、卓有成效是可以学会的。 p4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合 体。 彼得.德鲁克格言 p5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位 多卑微,他仍属于“高层管理者” p 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ p7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之 所短。 p8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于 问题。 彼得.德鲁克格言 p9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下 属工作卓有成效的关键。 p10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强 自己 p11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做， 每次只做好一件事。 p12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源 投入到创造未来中去。 p13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先 删除一项原有的业务 彼得.德鲁克格言 p14、决定优先要点的原则 n重将来而不重过去 n重机会而不只看到困难 n选择自己的方向，而不跟随别人 n目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 p15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真 正先做的工作。 p16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的 ，都是重大的决策。 p17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是 决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策 。 彼得.德鲁克格言 p18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这 是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ p