人力资源管理任职资格与员工能力管理.ppt

P&R China Business Overview 益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展 主讲：吴建国 2010年4月23日 1 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 2 以人为本的人力资源管理体系 问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？ 3 “萝卜”：人； “萝卜”的大小 ：人的岗位胜 任能力； 以人为本的人力资源管理体系 4 A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）： 35.65% 3.48% 12.17% 46.09% 2.61% 个人职业发展 其他 竞争企业挖角 薪酬 直接主管的原因 以人为本的人力资源管理体系 5 麦肯锡：中国高级人才职业选择因素 调查 因素1：能否制定对企业至关重要的决策 因素2：职业发展的空间和机会 因素3：薪酬与福利 以人为本的人力资源管理体系 6 营收成长 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值链模 型 能 力 管 理 的 价 值 体 现 7 数据来源：翰威特咨询 “任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。 ” 杰克韦尔奇 47% 数据来源：华信惠悦 能力管理的价值体现 8 价值驱动因 素分析 公司战略 战略意图 各业务单元战略 关键业绩指 标（平衡 计分卡） 理解影响公司成功 的主要因素 公司业绩驱动 因素分析 胜任能力 组织能力分 析 绩效管理 体系 薪酬激 励体系 如何 什么 战略图分析 领导力 开发 继任计划 体系 长期的高潜 质员工方案 能力管理的价值体现 9 在中国这样一个人才稀缺的国家，指 导或训练（能力发展）并非可有可无的 锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再 配置恶性循环的唯一途径！ 麦肯锡：运营中国，2007 能力管理的价值体现 10 职位管理 招聘 怎样选用人才 继任计划组织的继任要求 培训开发 职位的培训需求 选拔 怎样判断候 选人资格 绩效管理 怎样评价员工 能力管理 报酬 怎样回报 人力资源管理的二大基础平台及其价 值体现 能力管理在HRM体系中的定位 11 中国企业能力管理的发展演进 能力管理 中国企业能力管理发展的三个阶段中国企业能力管理发展的三个阶段 混合模式 素质模型 12 企业内部的能力管理任职资格管 理体系 任职资格管理体系 任职资格体系导入 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证 能 力 管 理 体 系 的 基 本 构 成 13 任职资格是指在特定的工作领域内， 根据任职标准，对员工从事相应工作活 动能力的证明！ 能力管理体系的基本构成 14 问题：中国企业为什么推行任职资格管理？ 任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的 方法论（罗盘标尺），通过对员工职业化技能系 统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使 企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！ 能力管理体系的基本构成 15 5 4 3 2 1 职业发展通道 5 职类/职种 4 3 2 1 岗位/职位 基于工作基于能力 从岗位/职位管理到职业发展 管理 职 位 发 展 还 是 职 业 发 展 16 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 17 职业发展通道设计 任职资格体系设计的逻辑 框架 分类 （横向） 分层 （纵向） 任职资格 等级标准 （分类、分层 ） 职业发展通道设计 18 举例：HW的五级双通 道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道专业通道 职业发展通道设计 19 HW公司职位族划分 举 例 职 业 发 展 通 道 设 计 管理族技术术族营销营销 族专业专业 族操作族 五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支持 类 技术管理 类 质量管理 类 IT类 销售类 产品类 营销 策划 类 公共关系 类 计划类 流程管理 类 财经类 采购类 人力资源 类 项目管理 类 商务类 秘书类 法务类 装配类 调试类 检验类 设备类 物料类 技术员类 司机类 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次 称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。 20 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道 的设计受以下几个因素的影响： 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职 能划分为依据） 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以 上？ 按职位类别建立职业发展通道的意义： 从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道 建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价 标准 降低管理的成本 职业发展通道的划分原则 21 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 22 对“人” 的管理 对“事” 的管理 团队建设 五级 任务管理 对“组织平 台”的管理 目标管理 方针管理 人才选拔与培养人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 管理类能力等级区分的“三叶草” 模型 能 力 等 级 标 准 框 架 设 计 23 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 具有系统全 面的知识和 技能 根据专业判 断制订战略 推动专业水 平的发展 专业水准为 同行认可 对某领域深刻 而广泛的理解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 具有某一领域 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 具有独立完成工 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 具有基本技 术和胜任力 积极学习相 关的专业经 验和知识 级别定义专业类能力等级区分模型 24 专业类能力等级区分的二维 模型 广度 深度 一级五级 能 力 等 级 标 准 框 架 设 计 25 讨论：营销通道职业发展能力发展模型？ 能力等级标准框架设计 26 举例：某企业营销通道职业发展能力模型 专业广度/ 影响范围 专业深度/ 影响强度 五级 四级 三级 二级 一级 I 型人才 T 型人才 27 DE/F ellow 资深营销专家 Progcousel engineer 营销专家 Adv engineer 高级营销工程师 Staff engineer 营销工程师 engineer 助理营销工程师 CEO/VP 总裁/副总裁 Department manager 部门经理 Function manager 团队经理 举例：营销人员的能力等级 28 能力等级的级数划分 29 能力评价标准模型的原理分 析 个人素质工作技能绩效结果 能力评价标准及其演进 30 模式1：素质模型Hays18项 培养人才 服务精神 成就导向 归纳思维 演绎思维 主动性 收集信息 监控能力 影响能力 灵活性 献身精神 诚实正直 组织意识 人际理解 合作精神 关系建立 领导能力 自信 31 模式2：核心技能NVQ管理者能 力模型 自我管理 对组织平台的管理对人的管理 对工作的管理 32 模式3：国际著名企业应用 实践 Energy精力 Energize激励 Edge决断力 Execute执行 Passion激情 GE的4E+1P Envision 远见 Energy活力 Edge决断力 Execute执行 Ethic 职业道德 摩托罗拉的5E 33 全员通用素质 （适用于全体员工） 管理通道 专业素质 研发通道 专业素质 营销通道 专业素质 + 管理通道研发通道营销通道 管理通道 工作过程 核心能力 研发通道 工作过程 核心能力 营销通道 工作过程 核心能力 + 专业素质要项工作能力要项 通道 专业素质 + 通道 通道 工作过程 核心能力 + 现代能力标准模型及其基本构成 34 举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型 职业职业 素质质（6）核心能力（8） 责任心规划能力 诚实正直决策能力 影响力资源有效利用 系统思维人才选拔与培养 学习能力协作能力 职业道德组织建设 变革管理 文化氛围建设 35 举例：行为语言与非行为语言的区别 n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 以“关注结果”为例 能力等级标准设计 36 案例：用行为语言进行“责任心”分级 能力等级标准设计 37 能力等级标准设计 行为语言格式： n模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心 四级：有较强的责任心 五级：有非常强烈的责任心 38 演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级 能力等级标准设计 39 能力等级标准开发的基本步骤 业务 分析 级别 角色 定义 确定 标杆 人物 标杆 行为 分析 提取 关键 工作 要项 定义关键工 作要项的成 功行为 通道分类模块要项标准项 能力等级标准设计 40 行为标准的三层结 构 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为标准 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 n 行为模块 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 标准项1 标准项2 标准项 k 第一层 第二层 第三层 行为要项 m n=46m=35k=23 41 行为模块提取方 法 讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？ 行为模块高绩效工作的关键行为分类 42 举例：HW公司三级管理者行为模块的提取 能力等级标准设计 43 举例：HW公司各级管理者的行为模块 级级 别别对对象模块块1模块块2模块块3模块块4模块块5 5级领导者 组织与文 化建设 干部培养方针管理职业素养与 工作态度 无 4级管理者 目标管理 与促进决 策 组织文化 建设 组织与流 程建设和 周边协调 干部培养职业素养与 工作态度 3级监督者 任务管理团队建设流程执行资源有效利 用 职业素养与 工作态度 能力等级标准设计 44 行为要项的设计方法 讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？ 行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动 45 举例：“任务管理”行为要项 的设计 46 讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？ “团队建设”行为要项的 设计 能力等级标准设计 47 举例：“团队建设”行为要项 的设计 能力等级标准设计 48 举例：“流程执行”行为要项 的设计 流程执行 内部优化 能力等级标准设计 49 举例：“资源有效利用”行为要项的 设计 建立、保持、维护工作 环境 文档管理 信息的搜集与提供 能力等级标准设计 50 举例：“职业素养与工作态度”行为要项 的设计 职业素养 工作态度 能力等级标准设计 51 行为要项的设计方法归纳总结 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系 52 讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？ 能力等级标准设计 53 举例：“任务管理”的行为标准 行 为为 模 块块 任 务务 管 理 行为为要项项行为标为标 准 制定合理的目标标与计计划 （部门目标的制定是依 据上级目标及本部门工 作现状，体现对 上级 目标的分解与对本部门 工作的牵引；工作计划 符合SMART原则并设 有监控点。） 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门 工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等 ），充分考虑资 源成本，以使其得到有效合理的利用。 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行 计划的具体工作方法和活动。 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现 失误或问题 的环节 ，并设计 相应的监控点及防范措施。 组织实组织实 施工作计计划（ 按计划要求及本部门资 源状况分解工作任务， 对下属进行相应的事先 指导与工作辅导 ，协 调所需资源、激发员 工热情，确保工作任务 高效完成。） 1. 明确本人及下属的工作职责 、任务要求和衡量标准，并 以承诺的方式加以记录 和保存。 2. 指导团队 成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相 应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具 备明确的工作思路。 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织 各种资源及 时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施 ，必要时上报主管及相关人员。 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向 牵引，激发员 工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气 。 指导导和控制工作计计划的 实实施绩绩效改进进 54 行为为模 块块 行为为要项项行为标为标 准 任务务管 理 制定合理的目标标与计计 划 组织实组织实 施工作计计划 指导导和控制工作计计划 的实实施（按工作计划 及所做出的承诺及时 检查 、评估工作进展 情况，对下属工作及 时进 行有效指导，对 存在问题 及时协调 解 决。） 绩绩效改进进（按照本部 门工作职责 及目前工 作任务要求，分析和 总结 工作中存在的问 题，从提高组织 效率 和工作有效性出发，提 出切实可行的改进目 标并具体实施，促进 工作绩效的不断改进 。） 1. 根据工作目标的实际 完成情况及周边部门的反馈， 分析工作中存在的问题 ，确定明确的部门工作改进目标 ，制定相应的改进计 划。 2. 结合部门实际 情况，与相关人员商议，制定可操作的 改进措施并确保执行，不断提高组织 效率和工作有效性 。 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查 ， 对有关 的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 55 讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？ 能力等级标准设计 56 举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准 行为为模 块块 行为为要项项行为标为标 准 团队团队 建 设设 氛围营围营 造 人才培养（积极主动的营造员工成长 的环境，创造人才脱颖而出的氛围， 根据部门岗位要求及员工发展潜力， 指导下属不断提高任职能力，以高度 的责任感培养、推荐干部；通过梯队 建设激发团队 活力，改进团队绩 效。 ） 有效沟通 改进创进创 造、培育和维维持良好的外部工 作关系 57 行为标准的设计方法三个基本条件 n是否相互独立/不重叠 n是否属于该要项的关键行为 n是否可以在具体工作中找到证据 58 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 59 能力等级认证流程 60 能力评价的三种基本方式 方式1：360度评估 方式2：专家小组评估 方式3：评鉴中心 61 资格等级认证认证小组的基本构成 认证小组的基本构成 62 资格等级认证认证方法 能力等级的认证方法 行为面谈 （STAR模式行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何？） 工作结果样本第三方证词 （1） （2） （2.1）（2.2） 63 资格等级认证评分操作实例1 评评 分 含义义各单单元评评价判断标标准 补补充说说明 5 分 完全达 标且部 分超标 形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、 制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司/产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 4 分 完全达 标 工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录 ；或具备来 自上下游部门良好的评价和反馈。 形成习惯 3 分 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 从进度来看，进度把握较好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2 分 大部分 未达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准项 都可以找到不合格 的证据证明。 1 分 基本不 达标 该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 64 资格等级认证评分操作实例2 要项项定义义行为为等级标级标 准关键键行为为表现现 流程 管理 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 I.工作中被动的参与制度与 流程的制定工作 II.能够在工作中将例行事件 的处理程序和方法规范化 ，并要求下属执行 III. 在的基础上，能够主动 参与公司级的制度与流程 的制定工作，推动部门成 员理解并贯彻执 行已颁布 的制度与流程 IV. 在的基础上，不断将工 作中的各种成功经验 通过 制度、流