[管理学]绩效管理复习.doc

绩效管理复习1. 战略性绩效管理系统模型包括三个目的、四个环节和五项关键决策。 具体而言，战略性管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 1）战略目的：员工的工作与组织的战略目标联系在一起；通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。 2）管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工；发现、培养和提拔专业骨干和管理人才；将绩效考评结果作为企业进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。 3）开发目的：发现员工的工作不足，进行针对性的培训，使员工能够更加有效的完成工作；不断提高员工的知识、技能和素质，促进员工的个人发展；不仅指出员工绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。 4）绩效计划：1、通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期内的工作安排和目标，以及可能会遇到的障碍和解决方法。2、通过互动式沟通手段使管理者和员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。3、绩效计划的内容包括绩效目标、潜在障碍、行动计划、评价指标、绩效周期等 5）绩效监控：通过持续不断的沟通，对员工的工作给予支持，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题，并及时修正工作任务与绩效目标之间的偏差；记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 6）绩效反馈：使员工了解自身绩效水平；对错误的行为进行反馈；对正确的行为进行反馈 7）评价内容：指标、权重、目标值 8）评价主体：与评价内容相匹配 9）评价方法：根据指标特点选择评价方法10）评价周期：与评价指标、行业特征、职务类型等因素有关； 11）结果应用：（1）制定绩效改进计划；（2）将评价结果作为其他管理决策的依据2. 目标管理（Management by Objectives）：管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理中的“目标”有其独特意义：符合SMART原则；上下级员工一致认同的；最好有个人收益的成份；是客户导向的；有足够的激励力目标管理解决了几个难题（一）突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分。只要业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。（二）突破了“未来不确定，目标确定难”的局限强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，坚持目标客户导向原则。（三）突破了“目标短期化倾向”的局限目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。（四）突破了“可能会增加管理成本”的局限1、确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。2、目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。3、实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。此种成本增加纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。目标管理实施程序（一）构建企业目标选择激励制度：正式颁布企业的目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习 （二）认同企业组织目标：在员工普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划；根据中长期发展战略规划制定年度目标计划 （三）实施员工发展管理：进行个人职业生涯规划，由员工个人填写员工自我发展计划表 （四）用户关系的分析：根据自己现任岗位分析自己的岗位职责，并填写现任岗位职责分析表；员工个人分析岗位工作所服务的用户，及由用户要求确定的工作职责 （五）员工个人目标体系的拟订1、把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；2、将所有目标划分为四类： （1）核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。 （2）指标目标，是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标。 （3）责任目标，是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类。 （4）项目目标，是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。3、岗位员工根据岗位的工作职责重要性、履行难度，初步确定各目标的权重4、员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划（六）员工目标体系的沟通、确立和颁布1、由各岗位角色的上司牵头，让工作服务的用户与所属岗位角色个人进行目标体系的讨论修改沟通 2、确定企业的目标总体系，并郑重颁布后实施 （责任书颁布；任务书颁布；会议公告；文件颁布。）（七）目标实现过程的管理与跟踪（八）目标绩效考核1、员工个人进行月度目标达标总结自评 2、由上司收集用户对所属岗位员工个人工作月度目标达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核计分 （主要解决个人自我考核是否如实的问题。）3、由上司与所属岗位角色个人进行月度目标考核沟通（重点解决各岗位角色个人下月如何实现绩效改善的问题。）4、由上司收集用户对所属岗位员工个人工作年度目标达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核计5、上司与所属岗位角色个人进行年度目标考核沟通（九）激励兑现：由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报审核后实施 3. 标杆管理（基准管理）：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。（一）标杆管理类型与实施效果1）竞争标杆管理：以竞争对象为基准;在产品、服务、流程等方面进行比较。优点：强烈的竞争导向。难点：竞争企业非公司信息不易获得2）内部标杆管理：内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。优点：最简单、易操作。缺点：易形成内向视野，封闭思维3）功能标杆管理： 行业领先者或某些企业的优秀职能为基准4）流程标杆管理： 以最佳工作流程为基准（二）标杆管理的流程计划：1、确认对哪个流程进行标杆管理。2、确定用于比较的公司。3、决定收集资料的方法并收集资料分析 ：1、确定自己与标杆之间的绩效差异。2、拟定未来的绩效水准。整合:1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。2、确立部门目标。行动 ：1、制定行动计划。2、实施明确的行动并监测进展情况。完成：1、处于领先地位。2、全面整合各种活动。3、重新调校标杆。（三）标杆选择与标杆实施 1、标杆导入善于发现问题 2、标杆比较多维对标（任何环节模块都可以对标 ） 找到差距就可以缩小差距，我们把资料总结为：成本、质量、时间几个主要的指标 3、标杆调研信息收集 4、标杆实施试点/推广4. 360绩效管理360绩效评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早由英特尔首先提出并加以实施的。从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价，即由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级、内外部客户等，从多方位对评价者进行的匿名评价。专业人员根据各方的评价结果，进行绩效反馈，以鼓励被评价者巩固良好行为、提高绩效水平。 （一）360绩效评价者上级:1、比较了解员工的工作态度和表现。2、监督和引导员工行为3、有考核责任,比较认真。4、易因个人喜好影响考评的客观性。5、不了解员工在自己监控外的品行。6、需花大量精力在员工的表现上。同事：1、了解员工在上级监督范围外的情况。2、适用于专业人员（彼此熟悉业务、工作方法、成果）3、易致相互包庇下级：1、有利于管理民主化2、员工有被认同感3、有利于对领导层行为的监督4因害怕得罪上级而不敢直言5、易造成上级放松对下级的管理6、因无责任容易使考评流于形式客户：1、强化以消费者满意为导向的理念2、受干扰小，评价较公正3操作难度较大4、费时费力专家：1、能够设计更科学合理的考核指标2、能使考评结果更具权威性3、需花费较多财力和时间4、有些标准虽然科学，但不一定与企业实际吻合自己：1、给员工一个表达自己的机会2、有利于员工参与管理3、有高估自己的能力和成效的倾向（二）360绩效评价的实施1）准备阶段：获取高层管理人员支持和协助：认识上的准备工作，包括评估者、受评者以及有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，如何进行评价，充分了解该评估方法，并建立信任。2）评估阶段：组建评估队伍，对其进行培训，熟悉并正确使用该技术：根据企业的实际情况，设计360度调查问卷，并通过检测确保问卷的信度和效度，实施360度评价，分别由上级、下级、同级、相关客户及本人按各个维度标准，进行评估。3）反馈阶段：向被评价者提供反馈和辅导，可以让被评价者全面了解自己的长处和短处，了解上级的期望及自己目前的状况。人力资源部在绩效评估中的地位：顾问地位：设计评估体系，提供评估工具，设计评估流，汇总评估数据，协调评估程序5.关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicators）:是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。理论基础：二八法则（1）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（2）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。二、KPI体系的设计：关键成功分析法1、确定关键成功领域KRA（KPI维度）根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。2、 确定关键成功要素KSF（KPI要素）关键领域包含的主要内容；保证关键领域成功地主要开展的活动；保证关键领域成功的措施和方法；关键领域开展的程度。3、 确定KPI指标：要素进一步细化，并经过甄选后，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求： 有效性：能客观地、集中地反映关键成功要素的实现 可量化：指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标 易测量：数据资料较易获得6.平衡计分卡BSC（一）BSC的四个层面财务：财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值客户：客户价值主张的选择是战略的中心要素，因为只有目标客户满意，财务结果才能实现。内部业务流程：内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。学习与成长：描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。（2） BSC的基本框架使命：组织存在的根本价值和追求的终极目标 核心价值观：信守的原则、信奉的信仰 愿景：组织的发展蓝图，中长期目标 战略：组织从目前位置到它所期望的但又不确定的未来位置的运动方式， 1、 财务层面:创造持续增长的股东价值 （1）收入增长战略：a、增加收入机会：研发、销售新产品、开发新客户 b、提高客户价值：加深现有客户关系 （2）生产率提升战略： a、改善成本结构：降低直接间接成本 b、提高资产利用率 ：减少支持既定业务量水平所需的流动资金和固定成本 财务层面指标的选择:针对不同战略的财务指标：总成本最低战略；产品领先战略；全面客户解决方案；系统锁定战略2、 客户层面（1）适用于所有企业：核心衡量指标群（2）战略选择差异：客户指标组合3、内部业务流程层面（1）运营管理流程：为客户生产、提供产品和服务（2）客户管理流程：选择、获得、保留目标客户（3）创新流程：持续开发新产品、服务和流程，培育和保持竞争优势；（4）法规与社会流程：在环境、安全、社会责任上的主动担当，树立品牌形象；4、学习与成长层面（1）人力资本：员工的知识、技能、能力。如：员工满意度、员工流失率、核心员工保有率（2）信息资本：网络、技术基础设施，数据库，信息系统；如：更新速度、覆盖率、反应时间、周期（3）组织资本：文化、领导力、团队（3） BSC的特点1. 始终以战略为核心2.重视协调一致3.强调有效平衡：财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；外部与内部的平衡；结果与过程的平衡；前置指标与滞后指标的平衡（四）BSC的设计思路：（1）制定明确的战略和战略地图（2）将经营战略转化为衡量指标（五）运用BSC设定KPI体系1 明确公司战略和发展目标2 找出实现目标的关键成功因素：在确定公司的战略发展目标之后，针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，包括对于客户而言，对于上级公司和员工而言。3 确定关键成功因素与主要流程的联系4 确定各主要业务流程的关键控制要点.5 形成初步的绩效指标体系6 对绩效指标进行测试和修正7 确定关键绩效指标体系8收集各相关部门的意见：指标的数量，指标与被考核对象的关联程度，指标的适用性，指标的全面性，指标数据的来源和获取成本9. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 7. 绩效评价指标体系设计评价指标：就是评价因子或评价项目。包括指标名称，指标定义，标志，标度。（1） 指标的类型1、 根据绩效考核的内容分类工作业绩：指员工工作行为产生的结果。(数量、质量、成本、效率)（技术类、市场类岗位）薪酬工作能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、智能、技能等内容。（管理服务类岗位）晋升工作态度：指员工对工作的投入感。（基层办事人员）去留2. 软指标和硬指标数据比较充分的情况下：硬指标为主，软指标为辅；数据比较缺乏的情况下：软指标为主，硬指标为辅；3、 “特质、行为、结果”三类考核指标（2） 指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅原则；少而精原则8.评价周期决策（理解）1、评价指标与评价周期：业绩指标一般指向短期内可以取得的成果；态度指标因为态度真正改变需要很长的时间，但在实践中也可以通过缩短态度指标的评价周期，增加权重来引导员工关注工作态度的问题，通过不断地考核来实现员工态度的最终转变。2、企业所在行业与评价周期：评价周期应与企业绩效周期相符。3、职位职能类型与评价周期中高层管理者：管理人员可以半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长；大型企业一般比小型企业要长。市场营销、生产、服务人员：一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行反馈和认可。月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。研发人员：按照项目阶段确定评价周期的，可以在每个项目阶段结束后、下一个项目阶段开始前进行；按照时间周期对科研人员进行评价；不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式或周期。行政人员：应根据职位和职责的履行情况进行评价，衡量一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价的是过程而非结果，大多数企业采取随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。4、 绩效管理实施的时间与评价周期刚开始实行绩效管理时，评价周期不宜过长，通过对员工进行的短期评价，检验指标的信度和效度，及时对指标进行修正。绩效管理系统越来越完善时，考核周期越短越好，一方面短期内评价主体对评价对象的工作产出有较清晰地记录和印象，能够比较准确的对其绩效进行评价，另一方面，对工作产出的及时进行评价和反馈，可以有效的激励员工，并且有利于及时改进工作。绩效系统成熟后，考虑到绩效周期短的管理成本过高，可以逐渐延长绩效管理周期。9.绩效监控一、绩效监控内涵：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：（1）绩效辅导：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；（2）收集信息：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。二、绩效辅导：在绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。（一）绩效辅导的时机：正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。（2） 绩效辅导的方式 教学型指导者：适用于那些需要依据某种“恰当”方法反复操作的任务学习型指导者：适用于一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径，尤其是承担新责任、从事全新的或非常规的员工。（3） 绩效辅导中的反馈技巧 1、正面反馈：对正确的行为进行反馈（强化）；让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；让下属知道他的表现和贡献得到了认可；强化这种行为（增大这种行为重复的可能性）要求：真诚，具体2、负面反馈：对员工错误的行为进行的反馈（让员工了解自身存在的问题，引导其纠正错误） （1）BEST”原则描述行为 Behavior description-客观具体，只对行为而非性格、动机表达后果 Express consequence表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响征求意见 Solicit input-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善） 着眼未来 Talk about positive outcomes-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果（2）“汉堡”原则（Hamburger Approach）：先表扬特定的成就，给予真心的肯定；然后提出需要改进的特定的行为表现；最后以肯定和支持结束3、 绩效沟通（1） 绩效沟通的方式1、 正式的沟通1） 书面报告（工作日志/周报/月报/季报/年报）：员工使用文字和图表的形式向上级报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。当员工与上司不在同一地点办公或在外地出差的人员可通过电子邮件进行传送。原则：简明；让员工充分参与；优点：提高了收集绩效信息的效率；绩效沟通突破了时间、空间的限制；绩效信息严谨、准确，易于保存；使员工养成对工作及时总结和进行系统思考的习惯；培养员工的书缺点：信息从员工到管理者单向流动；大量的文字工作易于引起厌烦；易流于形式；在以团队为基础的组织中信息不能共享面表达能力2）一对一正式面谈原则：重点放在任务与标准上；坦诚、开放，鼓励员工多说；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点：近距离沟通，沟通程度深；可以讨论不便公开的观点缺点：易带有个人色彩；相比团队沟通，效率较低3）会议沟通原则：事先通知准备；注意开会频率；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围;做好会议记录；书面总结（会议管理,会前、会中、会后）优点：满足团队交流的需要；正式渠道获得关键信息；效率较高缺点：会议准备费时费力；有些问题不便公开讨论；无法进行深入讨论；易演变为官僚主义、形式主义，信息传递时间短，环节少2、 非正式的沟通方式：共同进餐；聚会；工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅）；走动式管理；开放式办公等优点：气氛轻松，易拉近上下级间距离；解决问题及时、针对性强；形式丰富多样、灵活，不受时间和空间的限制缺点： 缺乏正式沟通的严肃性（2） 建设性沟通（1） 建设性的沟通：在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。（2） 建设性沟通强调沟通通信的完全性原则（要求信息源提供全部的信息）和对称性原则（要求信息源提供精确的信息）（2）原则：对事不对人， 责任导向， 事实导向四、绩效信息的收集收集的信息一般有三种类型：关键事件；文档；第三方意见10.绩效评价一、绩效评价主体选择评价主体与评价内容与匹配原则1：评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况原则2：评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解原则3：有助于实现一定的管理目的2、 不同评价主体的比较上级；下属；自己；同事；客户和供应商3、 评价者培训评价者误区类型：晕轮效应；逻辑误差；宽大化倾向；严格化倾向；中心化倾向；首因效应；近因效应；评价者个人偏见；溢出效应。4、 绩效评价方法绩效评价方法的分类：绝对评价：量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较） 相对评价：比较法（人与人相比较） 描述法 （一）相对评价(比较法)：排序法；配对比较法；人物比较法；强制分配法1. 排序法：1）直接排序法；2）交替排序法：列出所要评价的要素，将员工姓名列出。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置，评价最低的员工姓名列于第10行的位置。再将次最好员工列于第2行，次最劣员工列于第9行的位置。依次类推，交替进行，直至所有员工都列出2. 配对比较法：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。 3. 人物比较法：所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。4. 强制分配法：提前确定一个比例，将被评价者分别分布到某个工作绩效等级上去。如上述工作状况有好、中、差，分别给予的比例为20%，65%，15%；强制正态分布法是建立在一个假设基础之上，即一个范围内的人员工作状况是按正态分布的，如工作状况有好、中、差，一般是两头小、中间大，呈正态分布。（二）相对评价（描述法）：能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法（描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价）关键事件（critical incidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。单纯运用关键事件法，会产生以下问题：（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。二、绝对评价（一）量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。1.图尺度量表法优点：为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果，能够科学准确地评价各个部门和员工的价值贡献。缺点： 不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定。 2. 等级择一法3. 行为锚定量表法1）通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合了起来。2）使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志。3）行为锚定法=量化等级+对应的关键事件。具体操作步骤：（1）寻找关键事件（2）初步定义绩效评价指标（3）重新分配关键事件（4） 确定各关键事件的评价等级（5）建立最终的行为锚定评价体系优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：需要花费更多的时间，设计麻烦，仅适用于不太复杂的工作。4、 混合标准量表法5. 综合尺度量表法6. 行为对照表法（普洛夫斯特法）：评价者根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定）；评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。优点：1.简单，只需对项目和事实进行一一核实，并可回避评价者不清楚的情况。 2可进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据。 3.评价标准与工作内容高度相关，评价误差小 4.执行成本很小。 缺点：1.具体行为的列举不可能涵盖工作中的所有行为。 2.能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导。7. 行为观察量表法（2） 目标管理法11.绩效反馈（一）绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。（二）绩效面谈的目的1） 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2） 对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3） 制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效周期的绩效目标和绩效计划。4） 为员工的职业规划和发展提供信息。（三）绩效反馈面谈前的准备管理者应做的准备：1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。（四）绩效反馈面谈的步骤(1) 开场：需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流；预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断调适面谈的氛围(2) 员工自评：简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明；上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。(3) 上级评价：业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势；根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足(4) 讨论绩效表现：探讨问