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迈出管理的第一步 王曼 2011-11 管理思考 n问题：如果有二个人想均分一个苹果 n要求：怎样做才能使二个人对结果都满意。 n分组讨论：写出管理流程 n结论：管理要用制度 我们为什么需要制度？ V V V 维真 竞争优势 PVP V V 混乱冲突方向一致 制 度 内 容 提 要 n建立制度 执行彻底 n什么是有效管理 n如何使自己的管理有效 n制度之外如何管人 n预先警告原则：如果炉火是烫的，任何人都会清醒的看到并认识 到一旦碰到会被烫着。 n即时原则：如果敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即会 被烫即被惩罚。 n一致性原则：就是保证你每次用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不 可能有一次例外。 n公正原则：任何人不论男女老少，不论你的地位多高、声望多高 ，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫烫炉不会因人而异。 制度执行过程的“热炉法则” 案例： 某名BA上班时突然身体不舒服，想了想 今天卖场人也不多，没跟主管打招呼就回家 了，事后主管知道了，如果你是主管应该如 何处理此事呢？ 分组讨论对于此事的处理方法 一、事先让员工知道公司的规定 二、告诫要及时 三、告诫时应当明确提出具体的理由：清楚地讲明他在 什么时间、什么地点、什么行为、违反了什么规定 四、告诫要对事不对人：告诫之后，主管应该当做什么 都没发生一样，公平的对待员工。 五、平静、客观的方式对待员工：不宜用开玩笑或者聊 天的方式进行，也不能在告诫时发怒和斥责 内 容 提 要 n建立制度 执行彻底 n什么是有效管理 n如何使自己的管理有效 n制度之外如何管人 糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的 、员工做了 坏事，却没受 到惩罚 、无功受禄 、员工做了 好事却受到惩 罚 、对于好的 行为视而不见 案例二：“比慢现象” 最早完成工作而下班的人员，经理会认为 不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或 给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比 慢”现象。 案例三：“比少现象” 能干的人，经 理会给他越多的 工作，结果 案例四：“比傻现象” n 员工提出一些工作中的建 议时，经理会说：“好主意，既然 这是你的主意，那就由你负责实 行好了”。 你负责实行 n 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果 会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失 鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。 “冒失鬼” “乱搞” 案例五：“比傻现象” .对于好的行为视而不见 例： n对合理化建议置之不理 n对下属的想法不置可否 n对好人好事不表态，甚至躲避 n不敢表扬、奖励先进 如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退 ） 每组举例工作中实例： “比慢”现象 一组 “比少”现象 二组 “比傻”现象 三组 “奖赏方法” 四组 决定绩效高低的因素 n绩效是努力与能力的函数 n努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。 四种不同的员工 努力 能力 AB CD 人财人材 人才人裁 管理训练（1） 请对以下员工进行综合评价。 评价方法：给每个人一个分值，最高分为，最低分为 n员工：高努力 高能力 高绩效 n员工：高努力 低能力 高绩效 n员工：低努力 低能力 低绩效 n员工：低努力 低能力 高绩效 n员工：高努力 高能力 低绩效 n员工：低努力 高能力 低绩效 得分汇总： 管理训练（2） n情景一：张三和李四二个人是同事。张三具有很高的先 天能力，虽不努力，但在他的工作生涯中取得了相当的 成功。李四具有很低的先天能力，但很努力，他也获得 了相当大的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一 个？ n情景二：王五和赵六二个人也是同事。王五具有很高的 先天能力，但不努力，所以在他的工作生涯中取得了很 小的成功。赵六具有很低的先天能力，但很努力，但他 也只获得了很小的成功。请问：你愿意成为他们二人中 的哪一个？ 请大家思考 n、为什么缺乏努力的低绩效比缺乏能力的低 绩效更容易受到责备？而把低绩效归之为“高 能力”与“低努力”的组合可能受到低绩效者的特 别偏爱？ n、由此会产生什么样的后果？ n、人能自动自发地工作吗？ 内 容 提 要 n建立制度 执行彻底 n无效管理的弊端 n如何使自己的管理有效 n制度之外如何管人 动力 压力 渴望得到害怕失去 人的行为动力结构 组织目标 角色扮演 陈红有一个三岁的女儿，叫格格。这天吃午餐时，格格不肯吃卷心 菜，说自己已经吃饱了。而陈红则认为吃卷心菜对平衡营养有好处， 可是孩子又太小，听不懂营养学。她想到孩子最喜欢吃冰激淋，于是 便对孩子说，不吃完卷心菜就不给冰激淋。 格格尽管眼里含着泪水，但还是坚持不吃卷心菜而只要冰激淋。她 说，肚子里只剩下了能装冰激淋的地方。这种说法当然自相矛盾，但 孩子却说得理直气壮，任凭妈妈又哄又劝，她只是不理不睬。 请问： 假如你是陈红，你有什么办法让孩子吃上卷心菜？ 假如你是格格，你有什么办法不吃卷心菜而能吃上冰激淋？ 分析：与孩子对阵，决无胜算 孩子 n明白自己的要求 n知道如何去得到它 n为一己之欲可以冷酷无情 n不怕羞，不后悔，也没有负 疚感 n对妨碍他如愿以偿的人从不 讲温情 n没有长远打算 父母： n无尽无休地给予（也有例外） n对每个人都给予 n有责任感 n爱面子 n总吃后悔药 n有负疚感（总觉得于心难安） n温情脉脉 n并非什么都做得出来 n爱作长远打算 管理的非母爱主义 人都是为自己的人，但在人生发展的不同阶段，为自己 的程度是不一样的。 著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段， 即本我、自我和超我 本我从自己的角度看自己。其行为导向是享乐主义。 自我从他人的角度看自己。其行为导向是现实主义 超我从空灵的角度看自己。其行为导向是理想主义。 自我企业员工的基本人性面 企业员工，都是有行为能力的成年人。 作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括： 物质自我对物质利益等方面的追求 社会自我对社会地位、自尊自爱等方面的追求 精神自我对道德、责任、义务等的追求 从自我的角度来讲，人既可能为善，也可能为恶 。关 键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的 管理手段和方法。 结论 n管理不需要母爱！ n管理需要的是诱因设计！ 实现有效管理的三个途径 n途径一：激发工作动力 n途径二：唤起恐惧心理 n途径三：发挥制度作用 途径一：激发工作动力 n激发工作动力，也就是我们通常所说的激励。 n所谓激励，简单地说就是激发鼓励。也就是激 发人们正确的动机，鼓励人们积极的行为。 人的行为过程 需要 动机 行为 绩效 结果 如何激励员工 n1、了解员工需要 n2、改变员工动机 n3、把握激励因素 4、强化员工行为 了解员工需要的目的 能否满足员工需要 否 能 予以满足 能否改变员工需要 能 予以改变 能否转化员工需要 否 能 予以转化 管理者要切记：不要试图一味去满足员工的需 要，也不能去轻易改变一个人的需要，重点考虑的 应该是如何转化员工需要。 两种极端模式管理 n第一种模式：“情深深雨蒙蒙” n第二种模式：“暴风骤雨” 案例一“情深深雨蒙蒙” 张三是新上任的业务，她很重视销售员的人 性化管理，一改上任领导的冷漠作风，采取了温 和的管理办法。促销员有事情张三就主动帮忙， 大家觉得她特别理解人，大家前所未有的出现了 团结一心、并肩作战的好势头，但销售业绩增长 不明显，部分促销员越来越散漫，例会经常迟到 ，张三对此也很郁闷，强调了很多遍，为什么连 迟到这件小事情都做不到呢？大家帮他找找原因 吧 分析： 张三讲求人情第一，每个促销员都很高兴， 但都“惯”出了脾气，不好管理，长此以往，业务 主管就会失去自己的指导作用，促销员成了她的 姐妹，根本不把她的命令当回事儿。还会有一个 隐患，张三过多的人情投入，会给后任的业务主 管带来麻烦，后任不管采取哪种模式，工作难度 都很大，需要很长时间才能消除这些促销人员的 抵触心理。 案例二：“暴风骤雨” 牛丽负责6家店面的管理，她一贯的作风是雷 厉风行、就事论事，BA和她之间沟通很少，觉得 有距离。她转店到哪里，批评就到哪里，任何事 情总能挑出错误，然后告诉别人这样这样才是对 的。由于牛丽过于强硬，她负责的区域BA流动性 很大，有的人甚至主动要求不到他的门店工作。 。（背地里都叫她牛魔王） 分析： 从客观上讲，牛丽是位负责的业务，但却缺 乏对BA的管理能力，不会打造自己区域销售团队 的战斗精神，更不会调动BA的积极性，是个不会 体恤下属的鲁莽将军，人心涣散、离心离德，干 劲儿没有了，人气没有了。 内 容 提 要 n建立制度 执行彻底 n什么是有效管 n如何使自己的管理有效 n制度之外如何管人 公司主管王某属下一个很优秀的BA刘某今天递上了辞呈，辞 呈几乎没有说明任何辞职的理由。王某脑袋一拍，想起自己好长 时间没有关心这位优秀的BA刘某，他想起总经理经常指示各级主 管要学习沟通的技巧。因此，他向刘某发出了邀请、请他今天下 班后一起到咖啡房聊聊天，刘某十分爽快地答应了。他们一同坐 在咖啡厅后，王某开始了他的演讲。他想挽留刘某，因此从企业 文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙， 谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地 为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金可是， 当王某谈到最得意的时候，刘某却向他提出了告别。 案例10 一、沟通 有效地获取各种信息 有效地传递理解、关注和信任等信息 有助于团队成员理解领导的意图 有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策 相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力 倾听的重要性倾听的重要性 一、沟通 案例： 近期一些老员工工作热情减退，积极性 不高，甚至有一些提出了辞职，理由是压力 大，屈臣氏干活太累，让他休几天年假调节 一下也不行。如果你是主管，如何控制老 BA流失呢？你会做哪些动作呢？ 分组讨论,写出方法 课题作业： 假如你是一个不久之后即将新上任的主管，你准备如 何带领你的团队呢？具体的管理计划是什么？执行的时间 顺序和节点分别是什么？此间可能会发生哪些棘手的事件 ？你要如何处理呢？ 分组写出具体的计划和流程，时间30分钟 n 有一对兄弟，他们的家住在80层楼上。有一天他们外出旅行回家， 发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选 择，于是哥哥对弟弟说，我们就爬楼梯上去！于是，他们背着两大包 行李开始爬楼梯。爬到20楼的时候他们开始累了，哥哥说“包包太重 了，不如这样吧，我们把包包放在这里，等来电后坐电梯来拿。”于 是，他们把行李放在了20楼，轻松多了，继续向上爬。 n他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。 想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电 公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。 到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说，“我们 不要吵了，爬完它吧。”于是他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！ 兴奋地来到家门口兄弟俩才发现他们的钥匙留在了20楼的包包里了 n 这个故事其实就是反映了我们的人生：20岁之前，我们活在家人 、老师的期望之下，背负着很多的压力、包袱，自己也不够成熟、能 力不足，因此步履难免不稳。20岁之后，离开了众人的压力，卸下了 包袱，开始全力以赴地追求自己的梦想，就