QC新老七大工具培训.pptx

QC质量工具培训 QCQC老老7 7种工具种工具 QCQC新新7 7种工具种工具 其它工具其它工具 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 散布图 控制图 系统图（树图） 关联图 亲和图（KJ法） 矩阵图法 PDPC法（过程决 策图法） 矢线图（箭条图） 矩阵数据分析法 简易图表法 水平对比法 流程图 头脑风暴法 优选法 正交实验法 专用工具专用工具 0.618法 DOE 抽样检验 方差分析 假设检验 回归分析 价值工程 有哪些常用的质量工具？ 序 号 方法 程序 老QC七种工具新QC七种工具其他方法 分 层 法 调 查 表 排 列 图 因 果 图 直 方 图 控 制 图 散 布 图 系 统 图 关 联 图 亲 和 图 矩 阵 图 矢 线 图 P D P C 法 矩 阵 数 据 分 析 法 简 易 图 表 正 交 试 验 设 计 法 优 选 法 水 平 对 比 法 头 脑 风 暴 法 流 程 图 1选题 2现状调查 3设定目标 4分析原因 5确定要因 6制定对策 7按对策实 施 8检查效果 9制定巩固 措施 10总结和下 一步打算 注: 表示特别有效 表示有效 简易图表包括:折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图 课 程 目 录 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 散布图 控制图 老七种工具新七种工具 系统图（树图） 关联图 亲和图（KJ法） 矩阵图法 PDPC法（过程决策图法 ） 矢线图（箭条图） 矩阵数据分析法 QC老七种工具 调查表：为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步 分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。 一、调查表 使用场合：用于现场事项的观察、记录和收集 数据；如：作业前点检表、设备操作点检表、 生产状况稽查等。 作用：日常管理作业前检查、作业标准 执行检查等； 调查问题质量异常调查、不合格 原因调查等； 取得记录调查分析需要记录，可 做成统计表。 一、调查表 排列图调查表 质量分布调查表 不合格项目调查表（计数用） 不合格原因调查表 缺陷位置调查表（不用数据，用符号） 常用调查表 一、调查表 调查表格式设计的一般要求 1)要根据调查目的和内容列出必要的调查项目，项目的排列 要有利于数据的整理、计算和分析； 2)调查表要根据调查对象确定表达方式，尽可能采取数据或文 字表达，必要时可采用符号表达； 3)调查要有一定的深度和广度，为此，可以设计两重调查表 ，第一重用于调查，第二重用于调查结果统计数据的分析和 计算。 一、调查表 某塑料件5月份喷涂不良统计 凹坑 变形 麻点 碰漆 划伤 31987654321 5月 缺陷 类型没有分析缺陷原 因及相关调查数 据的统计建议尽 量少用！ 一、调查表 缺陷 原因 缺陷类型合 计 未印上页数模糊的页数透过反面页数顺序不对页数 机器卡 纸 湿度 色料 元件 其它 合计 调查者： 张三 日 期： 17-8-24 地 点： 办公楼 调查方式： 打印机不良调查 15 1085 2310 7250 1100 1001 38 6 14 2 2 261614662 失效模 式 失效起 因 频度 小结 调查表重点在于格式的设计 调查表双重目的： 1)用于调查 2)用于调查结果数据的登录、分析和计算 调查表为制作FMEA准备，对FMEA中频度的打分 提供依据。 一、调查表 不良品的数据 （分层）用图样对个进行分层 （分层） 用形状 分层 二、分层法 原料 班次 环境 设备 操作者 作业方法 设 备 不 同 班 次 不 同 操 作 者 不 同 不 同 环 境 方 法 不 同 原 料 不 同 二、分层法 分层法：又叫分类法、分组法。它是按照 一定的标志，把收集到的大量有关某一特 定主题的统计数据加以归类、整理和汇总 的一种方法。 作用：常用于归纳整理所收集到的统计 数据。常与其他统计方法结合起来应用 ，如：分层直方图法、分层排列图法、 分层控制图法、分层散布图法、分层因 果图法。 原则：使同一层次内的数据波动幅度尽 可能小，而层与层之间的差别尽可能大。 “减少A车的前保险杠损伤”的事例 各车种不良品的件数 不 良 品 件 数 按照车种分层 累 积 比 率 34 保险杠不良品的变化 2/101112 不 良 品 件 数 按照天数分层 涂漆斑点 3% 涂漆过度 12% 6% 伤痕 79% 各项目不良品比率 34 按照不良品项目分层 0 2 4 6 8 10 12 14 各部位发生损伤的件数 损 伤 件 数 保险杠 按照部位分层 二、分层法 二、分层法 实际案例： 某发动机公司，气缸体与气缸盖之间经常发生漏油问题 ，需要立即查明原因，结果查出有两个原因：一是由于三 个操作者在涂粘接剂时操作方法不同，二是使用的气缸垫 是由两个供应商提供的。现用分层法分析漏油的原因，根 据以上的分析，采用：按操作者分层；按气缸垫供应 商分层，结果分别见下表1、表2。 二、分层法 表1 表2 二、分层法 由表1、2可见： 操作者B的漏油发生率较低（0.25） 乙供应商生产的气缸垫的漏油发生率较低（0.37）。 结论： 降低漏油发生率的办法是选用乙供应商的气缸垫，采用B的 操作方法。 事实： 采用上述方案后，漏油发生率反而增加，原因是没有考虑 这两者之间的联系。 二、分层法 考虑了操作者和供应商相互关系，得出如下漏油分层表（表3 ） 二、分层法 由表3可见，采用前一种改进办法（选乙供应商B操作方法） ，漏油是3台，不漏是4台，则漏油发生率为3/7=0.43，比调 查时的0.38还高。 正确的改进办法： 采用第一方案是选用乙供应商的气缸垫时，推行A的操作方 法。 采用第二方案是选用甲供应商的气缸垫时，推行B的操作方 法。 所以，单独使用分层法时，不能简单的按单一因素各自分层 ，应考虑各因素间的相互影响。 80/20原理： 意大利经济学家帕累托提出：重要的因子通常只占少数，而不重要的 因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局; 80%的销售额来自20%的顾客 80%的业绩来源于20%的销售精英 80%的看电视的时间花在20%的节目上 80%的财富掌握在20%的人手中 “关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数” 三、排列图 三、排列图 质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大 多数损失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是少数原因引起 的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由 此所引起的大量损失。排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工 具。 排列图：又叫帕累托图（Pareto Diagram,柏拉图）。它是将质量改 进项目从最重要到最次要顺序排列而 采用的一种图表。 用途： 1）识别进行质量改进的机会； 2）按主要顺序显示出每个质量改进项 目对整个质量问题的影响。 三、排列图 分析：通常将因素按累计比率分为三类，A类因素占存在问题的80% ，解决A类因素，质量问题大部分就得到解决。 A类因素累计比率在080%之间； B类因素累计比率在8090%之间； C类因素累计比率在90100%之间。 实际案例：冲压车间某制件的问题分析 不良原因毛刺缺边磕碰起皱开裂划伤其他 数量504030201052 百分比31.8%25.5%19.1%12.7%6.4%3.2%1.3% 累计百分比31.8%57.3%76.4%89.1%95.5%98.7%100.0% 经过数据整理得到下表： 三、排列图 图示分析： 依据帕累托原则（2080原则）识别出主要问题为毛刺、缺边、磕碰问题。( 需提出累积和超过80%的问题毛刺、缺边、磕碰问题作进一步分析。) 三、排列图 课堂练习 机器号故障现象机器号故障现象机器号故障现象 99561204099管路碰99531404899风扇碰外壳99501205191漏氟 99531403720线插松脱99402100101管路碰96762102985线插松脱 96331205101漏氟99461207892管路碰99431202311漏氟 96762102895线插松脱96561201119管路碰89631201571继电器不良 99531404720风扇碰外壳96762104325线插松脱96762109875线插松脱 99561204127管路碰99531207621漏氟99561204009管路碰 96331205091热敏电阻不良99531403212风扇碰外壳99532104207管路碰 99532104276风扇碰外壳99561204117管路碰96332104982线插松脱 99561204138管路碰96762102731线插松脱99561203279管路碰 96762102175线插松脱96762101122线插松脱99461202789管路碰 96331205001漏氟96361205628管路碰96762102405线插松脱 请各位学员结合上述所学知识，针对下表2011年05月份设备返修情况 ，定量反映问题点并指出如何改进。 四、因果图 因果图：也叫特性因素图/鱼刺图/石川图，是整理和分析影响质量（结 果）的各因素之间的一种工具。形象地表示了探讨问题的思维过程，通 过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的 关系，使问题的脉络完全显示出来。 基本格式：由特性、原因、枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的 大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更 小的原因，最终查明主要的直接原因。 四、因果图 制作步骤：简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题； 规定可能发生的原因的主要类别，这时可以考虑下列因素作为因素的主要 类别：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、度量和环境等； 开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它 的左边，作为“结果”框的输入； 寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上，继续一层层地展开下去。 四、因果图 因果图应用位置： 明确要分析的质量问题 广泛深入地调查研究 整理取得的所有资料 绘制因果图草图 集体讨论 绘制因果图 图形分析 不完善 调查表 头脑风暴法 辅助工具 分层图 排列图 散布图 矩阵图 正交法 工艺试验 经验论证 四、因果图 实际案例1：搬运变速箱成本高的原因分析 轴颈有刀痕 机人 料法 环 机床精度不够 主轴松动 轴承磨损 油压不稳 夹具磨损 油中有气泡 漏油 缺乏作业技能 未经培训 无作业标准 工作纪律松驰 疲劳没有积极性 薪金低 日夜加班 情绪 气温高 光线 光线过强 光线弱 材质不当 冷却液不标准 浓度不当 上道工序加 工不良 中心孔位 置不正确 切削速度 转速高 进给量大 用错刀具 刀具管理不善 5M：人 机 料 法 环 5个为什么 未按计 划保养 实际案例2：轴颈有刀痕解析 要因追查事例-1 事实 推定 推定 推定 推定 长度不良是为什么 刹车导管长度不良 特性 尺寸混乱是为什么 材料不固定是为什么 保持力弱是为什么 气压过低是为什么 机械设备 固定治具的保持力弱 材料不固定 汽缸气压过低 切断的尺寸混乱 中骨【事实】 所以 所以 所以 所以 所以 切断尺寸混乱 材料不固定 固定治具保持力弱 汽缸气压过低 从汽缸漏气 汽缸漏气 要因分析： 五、直方图 五、直方图 （一）直方图的概念与作用 （二）如何使用直方图 （三）如何制作直方图（实例） 相关关系： 小孩的年龄和体重有一定的关系，只能一般地说年 龄越大，体重越大。但我们可以通过统计得出一个小孩年 龄与体重之间的大致关系： 小孩年龄=年龄x2+7（公斤） 虽然不是所有的2周岁小孩体重都是11公斤，但总是 11公斤左右。我们把这种非确定的依赖或制约关系叫作 相关关系。相关关系不能用函数来关系表示，但可以借助 统计技术散布图来描述这种变量之间的关系。 六、散布图 六、散布图 （一）散布图的概念与相关性 （二）应用散布图的步骤 （三）散布图分析方法 七、控制图 思考一 为什么现在很多儿童都要注 射疫苗？ 思考三思考二 为什么古代很多国家都在修 长城？ 为什么河流桥上都会有栏杆？ ?？ ？ 思考题 从以上问题中我们 能得出什么呢？ 七、控制图 （一）控制图原理 （二）控制图做法及应用 QC新七种工具 主 题 主要类别 组成要素 子 要 素 （宝塔型树图） 主 题主要类别组合要素子要素 （侧向型树图） 定义：又叫树图，表示某个问题与其组成要素之间的关系，从 而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取最适当手段、措施 的一种树枝状图 。 一、系统图 按层次逻辑区分 系统图：一种针对现象 产生的原因或解決的 方法，以一有系统且 合乎逻辑的方式加以 分析展开 注意事项 1.用于单向问题展 开，一个质量问题 用一张树图； 2.树图中主要类别 一般可以不先从 5M1E出发，根据 具体问题和逻辑选 取。 因素展开型 措施展开型 适用于单向问题分析层次之间的因素单线联系， 不能反映因素之间的相互缠绕关系。 一、系统图 一、系统图 试 片 麻 坑 厚 度 超 差 龟 裂 人员 设备 工艺 原料 环境 操作不熟练 执行工艺不严压力、温度、时间控制不严 新调入人员经验少 没定机、定人 压力不稳定 模具不适合 电热板不平行 设备密封不严 模具设计不合理 电热板间垫层不匀 模具厚度大 毛坯质量差毛坯厚度偏差大压辊调节不当 混炼时间不统一 塑化时间不统一 塑炼时间不准 杂质 塑化时间不统一 原材料性能不稳定 暖气片少 没有排风设备 工作台不洁 室温过高或过低 卫生条件差 主题主题主要类别 主要类别组成要素组成要素子要素子要素 范例一：塑料试片麻坑厚度超差龟裂因果分析数图 一、系统图 范例二：质量筑基案例以系统图型式对因素进行展开、分析。 工作效率低 工作量太大 工作量适中 进行动作分析 进行时间分析 进行流程分析 制定动 作标准 制定时 间标准 制定标 准流程 增加人力 刪除不必要 之工作 制动绩效制度 制定工作时间 意识教育 解析： 一、系统图 范例三：某部门工作效率较低，公司领导提出针对此问题进行改善，委托 你加以分析，并提出报告。试用系统图加以分析，并提出解决办法。 一、系统图 范例四 电话问询机系统图 电话问询机 收到的信息 秘 密 说 明 书 控 制 消 除 指示的信息数量 可变的长度信息 通路密码 耳机插座 清晰的说明书 快速查询卡 清晰标志的控制 易于使用 通过遥控电话操作 易于消除 消除已选择的信息 不计次挂断 时间和日期标志 45 定义：又叫关系图，它是解决关系复杂、因素之间又相互关联 的原因与结果或目的手段等单一或多个问题的图示技术，是根 据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。 问题点 原因 7 原因 2 原因 8 原因 1 原因 6 原因 3原因 4 原因 5 二、关联图 46 二、关联图 多目的型 （两个以上目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 单目的型 （单一目的） 1 2 3 4 5 6 问题 47 中央集中型 问题放中央 单侧汇集型 把分析问题放在右 或左侧与其相关联因素从右向左 逐层排列 二、关联图 48 No.4No.4 用箭头表示原因与结果关系，箭头指示 原因结果 No.3No.3 边记录边绘制，反复修改 NO.2NO.2 召开诸葛亮会议,用头脑风暴法找因素、手段 NO.1NO.1 确定要分析“问题”用圈起问题识别法:箭头只进不出 No.5No.5 找要因出自末端因素识别标志，箭头只出不进，要因要用特殊号区分 要因同问题之间路线用粗箭头连接起来，以示关键路线，注意经常修改。 No.6No.6 关联图制作步骤： 二、关联图 判别方法 v箭头只进不出是问题； v箭头只出不进是主因； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素 中间因素 问题 二、关联图 1. 统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1” 出一个箭头计“-1” ，将结果记录在各张卡片上。 2. 对关联图的结果进行判读。计算出平均分=箭头数/卡片数（计算结果 需向上求整）。各卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝对 值大于平均分的，选定为主要影响因素。 50 实际案例1： 焊缝质量不良原因分析关联图 51 实际案例2： 中冷器问题原因分析关联图 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往 往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用 关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题 目。 课堂练习 二、关联图 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距离太远 表格不佳未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 二、关联图 54 什么问题可以使用亲和图 ？ 必须要解决的问题不容易找出解决问题的办法 有充分的时间去查明本质问题很多人进行策划，得到共识 简单的问题需要快速解决的问题 定义：又叫A型图解,KJ法的类型。把收集主题的意见、观 点、想法和问题，按他们之间相互亲近程度加以归类汇总的图 形。 三、亲和图 55 步骤： 1）确定小组讨论主题，能人语言讲解清楚要讨论研究的质量问题 2）制作语言资料卡片，每张卡片记录一个观点、意见、想法 3）汇总整理卡片 a.把卡片集中起来随机地放在一起 b.把有关联卡片归在一起 c.找出一张代表该组内容主卡片 d.把主卡片放在最上面 4）按类和组将卡片中信息加以登记、汇总 5）画出亲和图 6）写出书面报告（根据绘制亲和图，写分析报告，指明结论） 三、亲和图 56 常用于归纳“头脑风暴”法所产生的意见 三、亲和图 实际案例1： “今后如何开展质量保证活动”的部分成果 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐 时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度 和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 人员素 质要高 英语4/6级 旅游服 务专业 大专文凭 食物口味 要独特 材料要优质 南北口味 适合各 年龄层 工艺制 造独特 配方设计 制造加 工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 三、亲和图 实际案例2： 58 课堂练习 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客 的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前 收集到以下语言资料： 1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产 品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原 料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作 环境差、13人员不足、14人员流动大、15订单日期太 近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量 不符合。 59 交期不准 品质不合格 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 人员流动大 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟 工作环境差 60 项目 R2（原因） R1R2R3R4R5R6R7 L 问题 L1 L2 L3 L4 L5 定义：是以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素之间相 互关系的图形。 确定系列新产品的研制或改进着眼点 寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系 拟定与市场相关联的产品战略方案 明确产品质量特性与管理职能或负责部门关系 明确用户质量要求与工序管理项目之间关系等 四、矩阵图 在矩阵图法中，按矩阵的型式可将矩阵图分为L型、T型、X型和Y型四种。 L型矩阵图 T型矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 矩阵图 四、矩阵图 表示有影响 某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图 四、矩阵图 实际案例： 注意事项：在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同 意，不可按多数人表决通过来决定。 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 实际案例： 64 实际案例： 65 无论任何计划，对象可归结为一个工作过程，包括一系列工序（活动作业）这 些工序之间在顺序上有一定逻辑关系，如何安排这个工序，使整个过程过到计 划目标，这就是计划工作任务。 作业 名称 日 期 12345678910 A B C D E F 目前多使用甘特图（线条图）， 形象直观、易懂、作图简单； 缺点：不善于掌握计划全观， 不能显示互关联，互 为条件，互为因果关 系； 不能找出关键作业 不能优化 定义：又称箭条图。它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进 度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。 五、矢线图 66 网络计划原理： 首先用一个网络不模拟计划对象的整个工作过程模拟各个工序之间的顺序 逻辑关系，通过计算取得初步结果之后在此基础上进行网络计划优化，以 后在计划进行，有效控制和监督并根据主、客观条件进行调整，最后使计 划在最合理使用人力、物力、财力和时间等条件下更好完成。 矢线图作用： 反映计划全貌； 日程计划与进度管理的工具； 对于工作内容多，工程复杂，特别对跨部门大型工程更加 显优越性。 五、矢线图 特 点 ONEONE 各项工作能不能如期完成，对整体 计划能否如期完成的影响关系，表 现得相当清楚。 TWOTWO 若各项工作提早或延后完工的话， 对整个计划的最终完成日期，有多 少改变，立即可以得到量化。 THREETHREE对计划的安排有条不紊。 五、矢线图 68 五、矢线图 用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管 理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装，修缮计划和管理; 各种事务的统筹. 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程 画出要经线 具体做法适用范围 69 程序： 作业名称或代号一般标注在箭条上面； 节点编号； 箭条线，箭尾作业开始，箭头表示作业完工，实箭各线表示确立作业； 作业时间，标在箭头下面； 粗实箭线，表示用去最多时间。 五、矢线图 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 30分钟 五、矢线图 实际案例： 如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表 示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下： A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 A B C D 1 2 34 关键路线：1234 五、矢线图 实际案例： 五、矢线图 注意事项 BB E E C C DD AA 有结束才 有开始 要考虑到平行作业 ，不多花时间 一个作业只能 用一个箭头 不得有回路 顺序一般 从左向右 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表 所示，请画出箭条图，并指出主要路线。 课堂练习 D 外壁工程 E 外壁粉饰 123 45 6 8 9 7 10 1112 A 基础工程 2 B 骨干组合 4 C 建具装设 3 2 F 管配作业 G 内壁作业 H 电路配线 J 内部粉饰 I 内壁油漆 K 检验交房 2 2 1 2 2 1 1 课堂练习 75 图中:A0表示初始状态 Z表示理想目的 表示活动内容 表示过程流向 定义：又称过程决策程序图。通俗讲是“多做几手准备”，事先想到困难 并安排应急措施的一种计划方法。 注意事项 PDPC法是用“否定式”提问 法完善和优化程序； 最终实现理想目的，只实施 一个方案； 必须以动态发展所产生的结 果来调整动态PDPC方案； 使用PDPC动态管理，做好各 资源准备，力争实现每一方案 ； 小组组长始终在指挥位置上 组织方案实施。 六、PDPC图 76 PDPC图实例 举办质量工具研 讨会 如期召开会议 因故不能参加 聘请讲师 找到讲师 公司资深主管担任 继续寻找其他讲师 确定讲师 预定研究会场 会场太小 另寻会场 找到大型