工商企业管理第五章.ppt

第第5 5章章 企业战略与经营思想企业战略与经营思想 理解战略管理的概念理解战略管理的概念 掌握三种基本的竞争战略；掌握三种基本的竞争战略； 掌握企业战略评价的基本方法。掌握企业战略评价的基本方法。 1 1 企业战略与战略管理 企业竞争战略及其选择与实施 新产品的采用和市场扩散 第第5 5章章 企业战略管理企业战略管理 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊 休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题 ，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚 信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老 板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上； 另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动 鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说： “我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。 ”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理 一、企业战略概念 p 安德鲁斯观点：战略是目标、意图或目的， 以及为达到这些目的而制定的主要方针和计 划的一种模式。 p 安索夫观点：企业战略是指企业实现其宗旨 和一系列长期目标的基本方法和具体计划。 p 明茨博格观点：战略是计划、计策、模式、 定位、观念。 企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外 部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业 生存和长期发展而进行的总体性谋划。 第一节 企业战略与战略管理 战略解决的三个基本问题 （1）我们的企业是一个什么样的企业？ 确定企业宗旨、目的与服务对象，企业 经营范围，现状与前途 （2）我们企业要实现什么样的目标？ 确定企业经营活动的预期成果 （3）怎样实现既定的目标？ 寻求实现企业战略目标的途径与方法 决定企业的工作领域 决定企业的工作目标 决定企业的工作策略 二、企业战略特征 特点 整体性 长远性 整体最优性 风险性 社会性 企业企业 企业职能战略企业总体战略 企业竞争战略 三、企业战略分类 企业总体战略 总体战略决定和揭示企业目的和目标，确 定企业重大的方针与计划、企业经营业务 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进 入哪些领域。 发展战略、稳定战略、紧缩战略 企业竞争战略 又称经营战略，主要解决企业如何选择其经 营的行业和如何在一个行业中竞争的问题， 包括行业吸引力和企业的竞争地位。 竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而 且是企业从对自己有利的角度去改变环境的 行为。 总成本领先战略、差异化战略、集中化战略 企业职能战略 企业职能战略是为了实现企业总体战略和 经营战略，对内部的各项关键的职能活动 做出的统筹安排。 财务战略、人力资源战略、研究与开发战 略、生产战略、营销战略等 四、企业战略管理过程 确定组织宗 旨和目标 分析组织资源 分析环境 发现机会和威胁 识别优势和劣势 重新评价组织 宗旨和目标 确定战略实施战略评价结果 战略评价 战略实施 战略制定 战略制定阶段明确组织使命；制定企业的 战略目标，提出企业的组织方针；制定实现 组织使命的长期目标和短期目标；选择决定 用于实现企业战略目标的具体战略方案；分 析与评价企业内外战略环境。 战略实施与评价阶段建立实现组织战略的组 织结构；确保实施战略所必需的活动能有效 的进行；监控战略在实施过程中的有效性； 评价战略。 五、企业组织使命 u组织使命指企业组织存在的原因和基础, 是由 该组织的业务性质所决定。不同的组织使命是 不同的。 使命回答了:“我们从事什么?” u组织使命的内容 组织哲学：是一个组织为其经营活动方式 和所确定的价值观、信念和行为准则。 组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执 行的活动，以及现在的或期望的组织类型。 IBM的使命陈述 IBM公司为人类活动中的各个行业如：商业、 政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医 学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所 遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要 提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及 其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司 在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包 括授权的销售商和经销商来解决。 联邦快递公司的使命陈述： 联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务 带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运 输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的 物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务 ，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对 每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实 行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完 整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友 好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意 。 强生信条与泰诺中毒事件 n事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占 美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒 事件，引起全美消费者恐慌。 n措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发 出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位 专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中 在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出 防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（ 25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 n结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得 美国公关协会颁发的银钻奖。 强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务 人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的 用户负责。” 六、组织目标与目的 组织目标：是指组织的战略目标，它规定执行 其使命时所预期的成果。 目标和目的的区别 目标是想要达到的境地或标准；目的是想要 达到的地点或是想要得到的结果； 目标是群体概念，重视的是实现目标的过程 ，实现以后会有更高的要求；目的通常指某 一点，强调的是结果，达到以后会有和以往 不同的新起点。 目标包括：目的、实现目的的指标和实现这些 指标存在的障碍、实现指标的时间表三部分。 麦当劳的企业目标： 去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹 配的业务 取得 20% 的资产收益率 取得每年10%的净销售增长率 每股平均收益每年保持15%的增长率 保持资产负债率低于40% 耐克公司的企业目标： 保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌 第一位 在增长的健身市场上增强发展动力 增强企业在妇女需求产品方面的研发努力 探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产 品的市场 指导并管理企业不断增长的国际业务 七、战略方案选择及其标准 战略方案的建立：提出决策目标；确立方案；建 立、比较和选择被选方案；评估方案。 方案标准的分类 限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的 最低标准； 合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为 最终方案的合格判定标准； 选择标准应该回答的问题 什么样的方案可以达到预算的标准？ 假如什么样的情况发生，这个方案会失败？ 什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应 ？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什 么样的负效应？ 宏观经济环境 政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 PEST分析法 一、外部环境分析 第二节 企业战略内外环境分析 政治环境（Political Factors） 政治环境是指那些制约和影响企业的政治要 素。主要有：政治局势、政党、政治性团体 、地方政府的方针政策等。 经济环境（ Economic Factors ） 经济环境是指构成企业生存和发展的社会 经济状况及国家经济政策的多维动态系统。 主要由社会经济结构、经济发展社会平、经 济体制和宏观经济政策四个要素构成。 社会环境 （ Sociocultural Fators） 是指组织所在社会中成员的民族特征、文化 传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及 风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括 人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布 、消费结构和水平、人口流动性等。 其中人口规模直接影响着一个国家或地区市 场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及 推广方式。文化水平会影响居民的需求层次 ； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活 动的进行；价值观念会影响居民对组织目标 、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活 动方式以及活动成果的态度。 技术环境 (Technical Environment) 技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技 术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等 。 包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企 业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现 和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪 里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软 、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着 世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医 院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进 技术的同类组织具有更强的竞争力。 SWOT分析法 SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的 机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行 综合分析，据此对备选的战略方案做出系 统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。 内部优势一般表现在资金、技术、设备、 产品、市场、管理和职工素质等方面。 企业外部的机会包括政府支持、高新技术 的应用、良好的供应和销售关系等。 企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出 现、市场增长率减缓、供应商和购买者讨 价还价能力、技术老化等问题。 SWOT分析模型 关键优势关键劣势 大量机会 大量威胁 积极发展型战略 集中战略 降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理 回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略 防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退 （2） （1） （3） （4） 应注意的问题及误区 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略 ，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创 意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“ 匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 二、企业行业环境分析 行业性质 行业能力分析 行业竞争结构分析 行业性质 判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是 行业寿命周期。 行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出 社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主 要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和 衰退期。 行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的 产品需求状况决定的。 判断指标：市场增长率、需求增长率、产品品 种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍 、技术变革和用户购买行为等方面。 行业能力分析 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有 的能力的总和。行业能力分析主要是对行业 规模结构和行业技术状况的分析。 行业竞争结构分析-五力分析法 潜在进入者 进入障碍 规模经济、产品差异、资金需求、转换成 本、销售渠道、其他因素、（比如政府政 策、法规、法令、政府补贴和政府的某些 限制政策） 现有企业的反映 供应商讨价还价能力 行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化程度 信息的掌握程度 购买者讨价还价的能力 购买者的集中程度 购买者对产品价格的敏感程度 u对价格越敏感，对本行业的压力越大 u购买者对价格的敏感程度 购买者的选择余地 u选择的余地越大，对本行业的压力越大 u选择余地主要和三个方面有关：一是本行 业产品的标准化程度；二是购买者的转变 费用；三是购买者的信息量。 替代品的威胁 替代品是指产品的使用价值或功能相同，能 够满足消费者的需要相同，在使用过程中就 可以相互替代。 替代品的威胁 替代品盈利能力：替代品的盈利状况影响 着本行业产品的价格水平。 替代品企业经营策略：若采取迅速增长的 积极发展战略，则对本行业的压力较大。 用户的转变费用 思考：洗衣粉/ 肥皂、手机/ 小灵通、自行 车/ 电动车；柯达/ 乐凯、可口可乐/ 娃哈 哈。是否替代品？可否构成威胁？ 现有企业之间的竞争 p 决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍 三、竞争者分析 确定竞争者目前的战略 确定竞争者目标 明确竞争者对行业的假定 确定竞争者的实力 四、竞争优势与可持续竞争优势 p竞争优势是指能够给某一企业带来高于行 业平均利润水平的利润、具有高附加价值 、特殊的资源条件和管理基础。 p可持续竞争优势的特点 进入障碍 移动障碍 竞争阻绝机能 内部的资源条件和管理基础 利 润 利 润 行政管理 企业基础设施 人力资源管理 采购 内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务 辅助活动 基本活动基本活动 五、竞争优势的分析法价值链理论 对价值链分析的认识 n波特的价值链模型只是提供了一个价值链 分析的范本，而不是一个通用的模型 n虽然同一个产业内的企业有大致相同的价 值链，但竞争者之间的价值链常常有所不 同 n竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关 键来源 n价值链分析是企业确认自身的能力，尤其 是核心竞争力的重要手段 一、企业竞争战略的提出 1、企业经营面临的两个基本问题 好的行业，不利的竞争地位不令人满意 的利润 好的企业，前景不好的行业不令人满意 的利润 2、企业竞争战略选择的核心问题 行业吸引力 企业在该行业中的竞争地位 第三节 企业竞争战略及其选择与实施 二、三种基本的竞争战略 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 一般性战略 总成本领先战略（低成本战略） 是指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争 对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期 内为用户创造价值的全部活动的累积总成本 ，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平 。 沃尔玛，大规模采购，先进的物流系统，成 本仅2-3%，而普通商家4-5%。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将 这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它 想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛 商品比其他商店更便宜。这一指导思想使 得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家， 它最终将成本降至最低，真正做到天天平 价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个 方面的控制： 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修 简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝 不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度。沃尔玛由 于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并 同供应商保持长期合作的关系。通过电脑 联网，实现信息共享，供应商可以第一时 间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安 排生产和运输。由于效率的提高，供应商 成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商 品让利给顾客。这种合作模式下，供应商 、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得 。 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支 撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯 系统和最大的私人运输车队，所有分店的 电脑都和总部相连，一般分店发出订单24 -48小时之内，就可以收到配送中心送来 的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存 货管理，使得存货量大大降低，资金周转 速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政 费用的控制到了极点，如采购费用规定不 得超越采购金额的1%，整个公司的管理费 用为整个公司销售额的2%，而行业平均水 平为5%。 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天 天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用 作太多的促销广告，而将节省下来的广告 费用，用来推出更低价的商品来回报顾客 。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低 ，但销售额最大。 沃尔玛在成本控制方面的水平 1.2%3-5%商品损耗率 2%5% 管理费用（占总销售额的 比例） 2天5天 补货时间 （商店开出订单到得到补 货的平均时间间隔） 85%50-60%由分销中心供货比例 3%4.5-5% 进货费用（占商品总成本 的比例） 沃尔玛沃尔玛 行业平均水行业平均水 平平 项目项目 实施条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具 有较高的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本 是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力； 总成本领先战略的风险 q技术变革的风险。采用新技术的企业会 成为新的成本领先者。 q用户偏好改变 q竞争者模仿或新产品替代。模仿者具有 后发优势，如日本五十年代购买美国的 技术。 p 产品差别化战略是指企业提供的产品和 服务具有独特性，即具有与众不同的特色 ，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优 势的战略。 p 差异化的内容 产品设计或商标形象的差异化、产品技术的 差异化、顾客服务上的差异化、销售分配上 的差异化、渠道上的差异化。 差异化战略（别具一格战略） 差异化战略的实施条件 顾客需求的差别化 具有较强的研究开发能力，研究人员有创 造性眼光； 企业具有以产品质量和技术领先的声望； 很强的市场营销能力； 研究开发、市场营销、产品生产等部门之 间具有良好的协调机制； 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才 的物质条件。 差异化优势 q可转化为较高的价格，获高额利润； q更有实力对付供应商提价； q可形成品牌忠诚和顾客偏好； q可构成行业壁垒，阻止竞争的进入。 差异化战略的风险 q若差异化来自于有形特点，则易被模仿；差 异来自于服务和无形特点，则易保持。 q成本上升； q工作复杂化。 农夫山泉：演绎差别化战略 “花边饼干”能作为竞争优势吗？ 在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕 虚假的竞争优势基础。 一家国际性的食品制造公司的高层管理者 们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战 略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争 优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一 位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者 说： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要 什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品 。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们 喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑 购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足 客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个 领域的领导者。” 在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话 至少有三个错误。 首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户， 而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手” ，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品.但是 ，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商 店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消 费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略 型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零 售商的竞争优势战略。 其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别 是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查的 基础上的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶” ）。这位负责质量保证的管理者认为，“消费者 在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行 选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更 不用说作出大笔投资的决定了。 第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认， 无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质 量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话 尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略 优势。 集中化战略（目标聚集战略） p 又称目标集聚、专门化经营、利基战略，是 指企业主攻某个特定的顾客群或目标市场； 可以通过成本领先，也可以通过产品差异来 实现。 p 两种形式：特定目标市场的低成本战略和特 定目标市场上的差异化战略。 集中化战略的类型 产品专一化（Product Specialization）： 公司集中力量为不同细分市场提供同一种产 品。 地域专一化(Geographic Specialization)： 公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列 的相关产品。 顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供 大量的不同产品。 利基市场：公司向一个细分市场提供一种产 品。 集中化战略的实施条件 80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的 总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱 的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具 体地说： p购买者群体在需求上存在着差异； p没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点 集中战略； p目标市场具有一定的吸引力； p本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 p整个行业有很多小市场和细分市场。 集中化战略的优点 经营目标集中，管理简单方便，可集中 使用资源 精通某一方面的专门技术，以专补缺， 以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为 其提供配套产品的友好伙伴 生产高度专业化，可达到经济规模 降低成本，成为“小型巨人”企业 集中化战略的风险 由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险， 从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手竞 争。 （无法实现规模经济） 由于技术进步、替代品的出现、价值观念更 新、消费偏好变化等多方面的原因，企业原 来赖以形成集中战略的基础失掉了。 以较宽的市场为目标的竞争对手采