广安爱众管理变革实施宣传提纲.ppt

Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 四川广安爱众（600979）股份有限公司 管理变革实施宣传纲要 广安爱众管理咨询办公室 北大纵横管理咨询集团 二一二年二月 第 2 页 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分公司组织变革 第四部分薪酬体系变革 第五部分绩效管理体系变革 第六部分管理变革实施计划 第 3 页 广安爱众的现状 2002年改制上市以来， 公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变， 目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。 14家子公司，5家分公司， 经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。 跨地区、跨行业的公司集团。 但是，公司增长的空间在哪里？ 地域空间？ 业务空间？ 因此，变革成为必然 第 4 页 现有业务经营管理中存在问题 战略管理问题 战略发展定位限制了公司发展 战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊 战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强 战略扩张需要的相关管理能力需要加强 公司集团（母子公司）管理 管控模式不明确，总部定位不清楚 总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位 没有通过管控来达到资源的优化配置 第 5 页 现有业务经营管理中存在问题 组织结构问题 从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间 职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督 各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推诿现象等 人力资源的问题 缺乏长期的人力资源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队 人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障 考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配 工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出 困难。 第 6 页 现有业务经营管理中存在问题 制度流程面临的问题 制度体系化、层次化不足，重点不突出 制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性 管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不 清晰，导致许多工作的重复和冲突 企业文化面临的问题 公司有文化缺强化，企业文化无法有效“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指 导行为 对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考 企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强 第 7 页 公司SWOT分析 u“十二五”重视节能减排与保障 民生，水电水利与此主题相契合 u西部大开发战略的深入实施 u国家的城镇化战略 u对产业链上游的过度依赖 u资源争夺空前激烈 u后整合时期的成本高企 u垄断经营优势 u政府资源优势 u融资优势 u行业经验优势 u从长远来看，现有市场业绩增长有限 u专业人才储备不足 u资产规模偏小 u精细化管理体系不健全 SWOT分析 机会机会 威胁威胁 优势优势 劣势劣势 第 8 页 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分公司组织变革 第四部分薪酬体系变革 第五部分绩效管理体系变革 第六部分管理变革实施计划 第 9 页 管理变革总体思路 梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。 明确母子公司管理模式，优化组织结构 完善人力资源管理体系，优化制度流程 进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。 第 10 页 明确了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标 愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事 业服务商 业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优 势，成为中西部一流企业。 类别2015年2020年单位 水电装机60120万千瓦 发电量2550亿千瓦时 售电量3570亿千瓦时 售气量37亿立方米 售水量24亿吨 年 类别 2015年（亿元）2020年（亿元） 总资产净资产主营业务收入净利润总资产净资产主营业务收入净利润 电力502010.5110035191.8 城市燃气1254.50.43015111 城市水务64.540.320980.5 其他20.510.15120.3 合计7030201.815560403.6 财务目标 业务 相关 能力 原有 优势 能力 实现 增长 的关 键能 力 业 绩 l执行能力 l投融资管理能力 l集团管控能力 l技术开发能力 l市场开发能力 l风险控制能力 l业务整合能力 l业务创新能力 l政府资源获取 l项目运作能力 未来五年加以培育 稳步 发展 领先 未来 协调 整合 超 常 规 发 展 时间 能力增长目标 第 11 页 清晰的战略发展路径 总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注机会产业。 战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延 伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。 第一层面：支柱产业，是广安爱众主要 收入和利润的来源。广安爱众在该产业 中具有相对竞争优势，同时该产业具有 收益稳定、规模大的特点。公司的电力 生产及销售、城市燃气、城市水务可作 为支柱产业。 第二层面：发展产业，是广安爱众正在 崛起的业务，具有高成长性，具有成为 第一层面业务的潜力。发展产业的特点 是行业吸引力高或公司具备在该行业发 展的能力。天然气综合利用、绿色能源 开发可作为发展产业。 第三层面：机会产业，是广安 爱众未来可能开展的业务和发 展的来源。公司可考虑将矿产 资源开发、风险投资及其它新 业务作为机会产业。 广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代 现阶段 核心业务 中短期 新兴业务 中长期 种子业务 第 12 页 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分公司组织变革 第四部分薪酬体系变革 第五部分绩效管理体系变革 第六部分管理变革实施计划 第 13 页 关于公司集团的管理 集团公司母公司的核心事务 通过何种方式完全所有、少量持有、合资经营、合作经营向何种行业投入资源？ 决定公司资金与管理的投向。 母公司如何影响其旗下业务单元并处理与它们的关系？母公司的管理机构如何影响和联接 其旗下的各项业务。母公司与子公司的关系处理、子公司之间的关系协调 集团公司母公司的作用 公司集团战略决策的中枢。 母公司的管理机构掌握着公司战略决策的制定。无论是新业务的选择、企业的并购，还是合资 企业或联盟的组建，都是由母公司决定的；公司的组织结构、预算和资本支出过程，以及公司 价值观和态度的建立，也都是由母公司决定的。 第 14 页 多个法律主体 跨区域 战略实现的根本保证，是管理模式的创新 多元化 模式创新的关键点 1 2 3 业务构成的基本特征 母公司价值来源 协同机制 母公司定位 1 2 3 战略决策中枢：决定以何种方式向何种 业务领域投入资源资金与管理 基于产品/服务（行业）的事业部结构 第 15 页 母公司创造价值的机制 心智图 结构、 系统和 过程 总部职 能、服 务部门 和资源 分权合 约 人员与 技能 p 母公司的管理哲学：愿景、目标和核心价值观。主要来源于管理 人员的经验，并塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，关 于不同业务类型的理解和感觉；这些观念是经理们本能反应和直 觉假定的内在依据。 p 母公司的结构、系统和过程：是母公司藉以创造价值的机制。管 理层级数目、组织结构的设立、人力资源调配过程、计划与预算 过程、资本支出的审批系统、决策制定结构、转移定价系统，以 及其他协调和联结机制等。 p 总部职能部门、服务部门和资源：是总部用以支持直线部门创造 价值的参谋部门和核心资产。母公司拥有的总部职能与服务部门 。由母公司持有的知识产权、公司品牌、特定的政府关系或者某 种稀缺的实物或金融资产等资源。 p 人员和技能：母公司的价值创造经常是由于它具有拥有独特专长 的员工。 p 分权合约（decentralization contract）：母公司与战略业务单 元之间的分权合约规定了母公司可以施加影响的事项，以及通常 授权战略业务单元经营管理的事项。 第 16 页 公司集团管理的重点一：功能定位如何划分核心管理职能的界面 关键管理职能 财务与资产管 理、资金管理 人力资源管理 战略规划 采购、生产运营与 营销管理（技术、 安全、资源共享） 内部控制与风 险管理 经营计划与预算 信息系统建设与运 行管理 投资管理、收购 与兼并 第 17 页 公司集团管理的重点二：管理的跨度和深度的选择 财务/资产/集团规划/SBU战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发 /采购/物流/销售网络/人事管理 管理的跨度：母公司要承担哪些功能领域？ 管理的深度：各功能领域，在不同阶段的不 同公司要管多深？ 子公司A子公司B 第 18 页 公司集团管理的重点三：区分母公司对子公司的管理职能和服务职能 母公司管理母公司服务 母公司的所有职能，应该区分为管理职能和服务职能两大部分： p母公司管理职能，主要是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各子公司及各种服务职能的运作。必须配备有一定 领导能力和经验的人才，并严格地定额编制 p母公司服务职能，主要是整合共享资源，为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务。必须配备有专业和经验的人才 ，可以适当配置基层员工 p集团管理职能的成员，宁缺勿滥；其他所有的成员都暂时配置到服务职能 p集团职能的管理/服务的切分，最终将落实到岗位和工作职责上 p集团战略规划 p集团财务及资金管理 p集团预算及考核管理 p集团信息化服务 p集团会计核算服务 p集团法律服务 p集团人力资源服务（如培训） p集团信息化管理 p集团内部审计 p集团人力资源管理 p集团采购管理 p组织流程、质量管理 p集团投资管理 p集团公共关系/行政服务 p集团行业研究服务 第 19 页 公司集团管理模式的选择：混合型管控模式 广安爱众 总部职能层 人力资源部 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 红石岩水电 星辰水电 华蓥发电 岳池电力 发变电分公司 供电分公司 水电 战略控制型 西充燃气 德宏燃气 邻水燃气 武胜燃气 天然气分公司 燃气 战略控制型 武胜水务 邻水水务 供排水分公司 岳池水务 水务 战略控制型 爱众工程 爱众压缩天然 气 其他业务 财务控制型 项目公司 战略控制型 第 20 页 作为战略决策中枢的广安爱众定位与核心职能 战略管理中心 资源管理中心 运营监管中心 服务支持中心 总部管理定位 运营绩效监控与评价（含：内部审计）4 计划与预算管理2 投资决策与实施3 人力资源管理与服务5 总部的核心管理职能 企业文化建设8 信息系统建设与运行管理7 战略管理（含：风险管理）1 财务管理与会计服务6 第 21 页 作为协同机制的事业部定位与关键职能 利润中心 运营管理创新中心 技术创新中心 市场拓展中心 事业部管理定位 产品/服务质量管理体系建设4 技改与技措工程项目管理2 物流管理（电、气、水的远程调度）模式3 安全生产与运营风险管理体系建设5 事业部的核心职能 行业发展趋势研究8 技术开发与技术管理7 资材备件的采购与产品生产管理1 营销与销售管理体系建设6 第 22 页 作为业务运作主体的子公司（直营业务单元）的定位与关键职能 利润中心 生产运营中心 子公司（直营业务单 元）管理定位 资材备件的采购实施4 技改与技措工程2 物流业务（电、气、水远程调度与输送）3 安全生产与运营风险控制5 子公司（直营业务单元）的核心职能 产品/服务质量管理8 新技术的应用7 产品生产1 营销与销售管理6 第 23 页 母公司与子公司的协调机制选择：事业部结构 事业部制是按照“集中决策、分散经营”的原则进行分级管理、分级核算的一种成熟的管理模式。 管理高度集中，便于最高 管理层对企业的严格控制 职能协同效应较强，有利 于取得规模经济和效率 节约管理费用 当企业规模太大时层级过 多、团队过大，会管不过 来 高层管理人员负担较重 缺乏灵活性，限制多元化 容易导致信息传递迟滞或 失真 适合单一业务类型或各 项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 通过多方面的参与使 决策更加完善 避免了各业务单元利 己主义的经营思想 对冲突采取开放式管 理 减少了职能型组织中 经常出现的重复工作 实施难度较高 双重职权关系容易导致 多头领导 高度的潜在冲突可能性 和约束协调的困难 需要一大批优秀的中层 经理 适合业务和区域都较复杂 、规模庞大的组织，且对 管理要求很高 速度和扩张不再是管理重 点 赋予每个业务单元一定的自 主权，有利于提高积极性 便于各业务单元生产、技术 和营销的专业化发展 业务单元作为利润中心，便 于业绩考核和战略规划实施 减轻高层领导人的负担 有利于中层管理者的培养 各事业部都需设立各自的职 能部门，各事业部之间各自 独立，协调比较困难 从本部门出发考虑问题，可 能影响企业整体利益 适合只注重财务回报率的 企业集团 适合业务相关度非常低， 业务间难以产生协同效应 的多元化企业 集团只关注资本回报， 管理简单 集团公司退出方便 业务单元拥有完全的自 主权，能够最大调动下 属企业的积极性。 企业之间缺少协调，难以 形成合力 容易使整个集团缺乏整体 方向与战略 长期效益和整体活力缺乏 保障 如果监控不到位，容易形 成失控 职能型事业部型矩阵型控股型 优 点 缺 点 评 价 适合战略明确的企业集团 适合业务多元化、但业务 之间存在一定的联系的企 业。 第 24 页 公司组织结构优化的目的 构建与发展变革期战略相适应的组织结构体系，具体来说，就是利用组 织结构变革为契机，提升团队领导和科学规范的制度体系来运作的管理 水平，为公司发展提供制度保障。 即组织体系体现战略发展的要求，上下 级权责明确、组织部门职责清晰、分工 明确与有效协作紧密结合、依托一套完 整、科学、规范的运作体制来管理公司 这里的团队管理有两方面的含义， 一是价值取向一致的高层管理团队 ，二是以管理技能为导向的中层管 理团队 团队建设内容 科学管理模式 第 25 页 推行事业部制的必要性和现实意义 n是公司未来发展管理的需要 将水电气分设事业部，在公司总部的总体战略指导下，负责制定各业务层级的竞争战略，确定具体的实施计划和方案，将更有 利于公司总体战略的实施，更加合理的配置公司各种资源，促进资本、人才的合理流动，支撑公司未来可持续发展。 n是公司经营层摆脱日常事务性工作的需要 推行事业部制，重新定位公司总部的职责，明确功能定位，将公司总部从日常事务性工作中解脱出来，更多思考公司战略发展 和协调管理事项。 n是发挥公司水电气专业化经营的需要 未来的竞争是人才和技术的竞争。打造爱众品牌，首先就要配置专业的人员，提升公司水电气专业化经营水平，将水电气按照 事业部制进行专业化管理，发挥水电气专业特长，统一水电气各项建设标准，形成经济规模。无论公司今后发展到哪里，水电气 建设都是一个标准、一个形象。 n是提高管理者积极性和主动性的需要 设立水电气事业部，在公司总部的统一发展规划和发展战略的框架下，各事业部拥有自己广泛的经营自主权，充分发挥各自的 生产积极性，谋求自我发展，能最大限度调动各级管理者的积极性和主动性。 第 26 页 股份公司目前的组织结构图 董事会 财 务 部 信 息 部 人 力 资 源 部 证 券 投 资 部 技 术 安 全 部 党 群 工 作 部 营 销 部 行 政 部 四 川 省 武 胜 爱 众 然 气 有 限 公 司 四 川 省 广 安 爱 众 工 程 有 限 公 司 云 南 红 石 岩 水 电 开 发 有 限 公 司 四 川 星 辰 水 电 投 资 有 限 公 司 云 南 省 德 宏 州 爱 众 燃 气 有 限 公 司 邻 水 县 燃 气 有 限 责 任 公 司 四 川 岳 池 爱 众 电 力 有 限 公 司 四 川 省 岳 池 爱 众 水 务 有 限 公 司 四 川 华 蓥 发 电 有 限 公 司 四 川 省 邻 水 县 爱 众 水 务 有 限 公 司 广 安 爱 众 压 缩 天 燃 气 有 限 公 司 四川西充爱众燃气有限公司 发 变 电 分 公 司 天 然 气 分 公 司 供 电 分 公 司 供 排 水 分 公 司 物 资 分 公 司 四 川 省 武 胜 爱 众 水 务 有 限 公 司 总经理 监事会 董事会秘书 战略委员会 审计委员会 薪酬和绩效委员会 审 计 部 董事会办公室 第 27 页 优化规范后的广安爱众的组织结构 德宏燃气 西充燃气 华蓥发电 岳池电力 岳池水务 邻水水务 武胜水务 邻水燃气 武胜燃气 直营业务单元 直营业务单元 压缩天然气 财 务 统 计 部 人 力 资 源 部 证 券 投 资 部 党 群 文 化 部 综 合 行 政 部 内 控 审 计 部 电力事业部燃气事业部水务事业部 其他电力公司 其他燃气公司 其他水务公司 其他业务 企 业 管 理 部 爱众工程 直营业务单元 监事会 董事会秘书总经理 董事会办公室 董事会 信 息 化 中 心 安全管理委员会 股东大会 战略委员会 审计委员会 薪酬与绩效委员会 星辰发电 红石岩发电 第 28 页 1.新的组织结构设计体现公司分业务板块化的管理思路，物资分公司在公司发展 的特定阶段体现了存在的价值，目前已完成了自己的使命，将物资分公司撤销， 其职能并入各事业部 爱众股份 德宏燃气 红石岩水电 星辰水电 西充燃气 华蓥发电 岳池电力 岳池水务 邻水水务 武胜水务 爱众工程 邻水燃气 武胜燃气 天然气分公司 供排水分公司 发变电分公司 供电分公司 电力板块 燃气板块其他业务 压缩天然气 水务板块 总部职能部门 需撤销的公司 物资分公司 第 29 页 2.1依据公司新的战略规划、新的总部定位和管控模式，组织结构优化过程中要 加强公司总部的管理职能 新增部门 职责需要调整的部门 职责需要强化的部门 职责基本不变的部门 爱众股份 财 务 统 计 部 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 证 券 投 资 部 党 群 文 化 部 综 合 行 政 部 内 控 审 计 部 信 息 化 中 心 第 30 页 2.2调整思路 n依据板块化的战略管理思路成立电力、燃气、水务事业部 n增加企业管理部，加强总部对权属事业部的管理，主要体现在年度经营计划管理、经济 考核指标管理、经济指标分析、法律事务及合同管理、企业管理方式与标准研究以及总 体安全管理等 n撤销营销部和技术安全部，部分职责合并到其他部门或事业部 n审计部更名为内控审计部，加强爱众股份内控管理，内控审计部按照板块化管理的思路 ，外派审计人员，内控审计部对外派人员进行垂直管理（定期轮换、日常管理）,其中日 常管理包括：任免、考核、薪酬福利发放等 n党群管理部更名为党群文化部，强化爱众股份企业文化建设 第 31 页 2.3撤销营销部，将其职能划分到其他部门或事业部 主 要 职 责 营销部主要职责划分 计量管理 收费 业 扩服务 咨询 市 场调研大客 户管理 各事 业部 各事 业部 企业 管理 部 客户服务中心的职责为收费 及业扩服务，其为企业管理 部的下属机构 受理客户各种业务咨询，并 及时处理投诉，大客户管理 ，市场调研与预测 协调跟踪业务范围内所有 客户计量器具的检定、更 换 第 32 页 2.4将信息部更名为信息化中心，强化企业信息化建设，将其 职能划分到其他部门或事业部 主 要 职 责 信息部主要职责划分 信息化建设 及网络管理 电网调度 通信系统维 护 信息 化中 心 信息 化中 心 电力 事业 部 广安地区的电网调度工作 保障电网通讯系统的正常 运行 制定爱众股份信息化战略 ，并监督和落实，公司总 部的网络及计算机管理 第 33 页 2.5撤销技术安全部，将其职能划分到其他部门或事业部 主 要 职 责 技术安全部主要职责划分 安全管理 技术标准建 立 工程管理 企业 管理 部 企业 管理 部 各事 业部 水、电、气相关技术标准体 系的建立并监督实施 工程项目的最终复核和审 批 贯彻国家和行业的相关安 全管理制度和要求，并监 督检查，下达安全责任书 第 34 页 发变电、供电分公司当前组织结构 枣山变电 站 高桥变 电站 悦来变 电站 花桥变 电站 恒升变 电站 代市开 关站 前锋变 电站 圆门变 电站 凉滩电 站 四九滩 电站 莲花桥 电站 经理 人事行政科技术安全科财务科 发变电分公司当前组织结构 城南供电所 北辰供电所 奎阁供电所 大安供电所 观塘供电所 观阁供电所 龙台供电所 协兴供电所 悦来供电所 花桥供电所 石笋供电所 农溪供电所 恒升供电所 前锋供电所 枣山供电所 井河供电所 安装维修队 技术安全科财务科监察科人事行政科 经理 营销科 供电分公司当前组织结构 第 35 页 电力事业部的组织结构 枣山变电站 高桥变电站 悦来变电站 花桥变电站 恒升变电站 代市开关站 前锋变电站 圆门变电站 城南供电所 北辰供电所 奎阁供电所 大安供电所 观塘供电所 观阁供电所 龙台供电所 协兴供电所 悦来供电所 花桥供电所 石笋供电所 农溪供电所 恒升供电所 前锋供电所 枣山供电所 井河供电所 凉滩电站 四九滩电站 莲花桥电站 安装维修队 华蓥发电岳池电力爱众工程直营业务单元红石岩发电星辰发电 总经理 行政管理部财务部安全监察部运营管理部生产技术部调度中心人力资源部 第 36 页 天然气分公司当前组织结构 总经理 监察保卫科 财务科 营销科 城东营业所 观塘营业点 协兴营业点 城南营业所 城南配气站 城北营业所 前锋供气所 代市供气所 城北配气站 人事行政科 技术安全科 管网所安装队 第 37 页 燃气事业部组织结构 总经理 邻水燃气 生产技术部 西充燃气 财务部运营管理部 城东营业所 观塘营业点 协兴营业点 城南营业所 城南配气站 城北营业所 前锋供气所 代市供气所 德宏燃气武胜燃气直营业务单元 城北配气站 管网所 安装抢险队 压缩天然气 行政管理部人力资源部安全监察部 第 38 页 供排水分公司当前组织结构 经理 人事行政科财务科营销科 城南营业所三水厂城中营业所一水厂二水厂 监察保卫科技术安全科水质检测科安装队抢修维修队 第 39 页 水务事业部组织结构 总经理 岳池水务 行政管理部 邻水水务 财务部运营管理部 城南营业所 三水厂 城中营业所 一水厂 二水厂 武胜水务直营业务单元 安全监察部 安装抢修队 生产技术部人力资源部水质监测中心 第 40 页 职等机构和职衔的对应关系 职等机构和职衔间的对应关系如下表所示： 第 41 页 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分公司组织变革 第四部分薪酬体系变革 第五部分绩效管理体系变革 第六部分管理变革实施计划 第 42 页 现有薪酬体系的主要问题是薪酬变革的主要动因 薪酬晋升通道不畅 薪酬整体水平整体偏低，难以引进 优秀后备人才 技术人员薪酬相对不高，存在核心 技术人员离职现象 薪酬晋升通道不畅导致大家都挤向 管理岗位，但管理岗位是有限的 薪酬形式单一 薪酬形式单一，无法和市场接轨，不 能根据业务特点进行业绩管理和人员 激励 薪酬差距不合理 各层级的工资差别不大，没有很 好反映不同岗位的贡献大小和个 人的贡献大小 薪酬与绩效相关度低 “大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干 员工的积极性 薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立 专业人员的薪酬提升机制 薪 酬 体 系 问 题 分 析 不利于充分 调动员工积 极性 第 43 页 本着员工和组织对于薪酬体系的期望，解决现有薪酬体系的不足，薪 酬变革的基本原则 3. 职位价值原则: 在薪酬管理体系中通过职位评估确定的职位 价值，是保证薪酬收入客观性和公正性的依 据 2. 内部公平原则:由于各职位在行业价值链中 的贡献不同和对运营结果担负的责任不同， 它们的薪酬水平和结构也随之不同 爱众股份薪 酬设计五项 原则 1. 总量控制原则:根据经营目标，结合支付能力控 制薪酬支付总额 4. 绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个 人的绩效相联系，保持风险和受益的一致性 ，将员工利益与绩效紧密联系在一起 5. 市场竞争力原则： 尽力根据市场水平调整薪酬水平，以保证员 工的薪酬具有市场竞争力，确保现有员工的 稳定性和对外部人才的吸引力 第 44 页 广安爱众的选择混合薪酬体系 采用以“岗位绩效工资制”为主，辅以“协议工资”、“提成工资制”以及“固定 工资制”的混合薪酬体系： 岗位绩效工资制：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议工资制：适用于人才稀缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家 人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式进行严格的资质 审查和审批控制。 提成工资制； 固定工资制； 包干工资制。 各种工资制并不代表劳动关系的差异，只是工资结构、支付方式的差异； 公司根据不同业务的需要，逐步推行。 第 45 页 混合薪酬体系岗位绩效工资制 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 （一） 岗位工资：是为了体现岗位价值的工资单元，主要取决于岗位性质和工作内容。 岗位工资分为岗位固定工资和岗位绩效工资两部分（8:2）。岗位固定工资属于固定工资部分；岗位绩效工资主要为月 度绩效工资，是依据员工通过努力而取得的工作绩效来确定的浮动工资单元，是岗位工资中的浮动部分。 （二） 附加工资：是构成薪酬中的其他部分，包括： 1. 学历工资：是为了体现对高学历人才吸引和激励的工资单元，主要取决于员工经国家认可的学历，学历工资是薪资总额中 的固定部分。 2. 职称工资：是为了体现能力增长的工资单元，主要取决于员工经国家劳动人事部门或通用认证部门认可的职业技术等级， 职称工资是薪资总额中的固定部分。 3. 津补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，公司对从事特殊工作的人员、对公司有特殊贡献或在特殊工作环境下工作 的人员所给予的额外补助。 4. 总经理特别奖：是为肯定对公司做出特殊贡献员工的成绩而设定的工资单元。 5. 年终奖金：根据公司整体业绩完成情况，从利润中提取一部分作为员工超额劳动的一种奖励。 6. 安全奖：依据生产经营单位相关岗位遵守安全操作规程和企业安全生产状况作为评奖指标的物质奖励，属于“单项奖”范 畴，由安全管理部门统一制定。 各种工资制并不代表劳动关系的差异，只是工资结构、支付方式的差异；公司根据 不同业务的需要，逐步推行。 第 46 页 现薪酬体系新薪酬体系：主要区别和特点 n主体薪酬项目不同 现薪酬项目：基础工资、薪点工资、附加薪点工资、奖金、津补贴 新薪酬项目：岗位固定工资、岗位绩效工资、附加工资 新薪酬项目分类管理更加明确，项目更简洁。 n付酬策略不同 现薪酬体系，月发放工资较低，浮动及奖金年底发放相对高 新薪酬体系：月发放工资相对较高，浮动及奖金部分年底发放相对低 新体系的付酬策略一是有利于减少个人所得税，增加员工可支配收入；二是确保了员工收入的稳定性，员工收入水平不会因为公司效益 而剧烈波动，提高了保障性；三是个人收入和预算单位的业绩挂钩、和个人考核挂钩，有利于分配公平；四是缓解公司年终人力成本支 出的财务压力。 n工资制度不同 现薪酬体系：薪点工资制、协议工资制 新薪酬体系：岗位绩效工资制、协议工资制、提成工资制、包干工资制、固定工资制 新薪酬体系：为不同业务管理需要实行不同的薪酬考核办法提供了选择，也为新入司员工提供了选择，有利于激发员工工作积极性和引 进新人。 n工资总额管理 现薪酬体系：没有涉及集团工资总额的管理 新薪酬体系：增加了集团工资总额管理，在保障基本收入的情况明确了数额奖金取决于预算单位的业绩。基本确立了薪酬动态调整机制 。 第 47 页 通过岗位评价确定薪酬基础 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技 能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，岗位评价确定了不同岗位 在组织中的相对价值大小，它是薪酬设计的依据 设定岗位评价指标 体系，确定美世因 素评价标准 岗位设置 工作分析 组成岗位评价 专家组 评价打分 结果分析 确定各岗位相 对价值大小 第 48 页 薪酬调整：建立薪酬动态调整机制 整体调整 个别调整 自然调整 岗位变 动调整 薪酬调整 u调整薪酬系数 u调整基础值 u每年根据积分累进调整 u考核带来的调整 u其他特殊情况的晋级，如：重大贡献等 在职级间发生变动，对岗位工资进行调整 2012年薪酬总额稳中有升，岗位薪酬不下降! 第 49 页 薪酬晋升特别通道薪酬晋升特别通道技术职务评聘技术职务评聘 内部技术职务评聘管理办法 n评聘原则 德才兼备原则：专业技术职务的评聘注重能力，突出专业技术业绩、贡献和内外影响力。 评聘分开原则：专业技术职务任职资格的评定工作和专业技术职务的聘任工作相分离，专业技术职务任职资格只作为专业技术 职务聘任的条件之一。 动态管理原则：专业技术职务岗位设置实行总量控制、结构比例控制。专业技术职务实行任期制，根据任期内绩效评价结果和 学术、技术水平评估，决定是否续聘。 n专业技术职务序列 技术序列技术职务任职资格从低到高分级依次为：员级、助理级、中级、资深、专家、高级技术专家 以工程系类为例，各技术职务任职资格名称从低到高依次为：技术员（员级）、助理工程师（助理级）、工程师（中级）、高级工程 师（副高级）、教授级高级工程师（正高级）、首席工程师（专家级）。 技术职务评聘是给技能型人才开辟的薪酬晋升绿色通道，符合条件的技能人才根据考评和 聘任，薪酬待遇最高可以达到子公司高层水平。 第 50 页 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分公司组织变革 第四部分薪酬体系变革 第五部分绩效管理体系变革 第六部分管理变革实施计划 第 51 页 新老绩效管理体系的对比和解决的问题新老绩效管理体系的对比和解决的问题一：绩效管理制度 建立绩效管理组织体系，建立监督、保障机制 明确绩效管理组织体系中各部门的职责 完善的绩效管理流程是推行绩效管理 的保障，通过培训和宣贯提升员工绩效理念 建立针对岗位的绩效指标库，将定性和定 量指标进行区分 客观反映员工业绩，健全培训体系 建立相应的基于绩效管理体系的职位轮换、晋升制度等 绩效结果实际应用少 绩效管理工具不全面 绩效管理流程不完善 制度管理组织体系不完整 现绩效管理体系新绩效管理体系 第 52 页 新老绩效管理体系的对比和解决的问题新老绩效管理体系的对比和解决的问题二：绩效管理理念 对考核结果进行强制分布的处理 客观反映员工的业绩 考核结果未做强制分布处理 明确各自在考核中的定位 达到考核结果 各部门、各岗位定位不准 现绩效管理体系新绩效管理体系 第 53 页 新老绩效管理体系的对比和解决的问题新老绩效管理体系的对比和解决的问题三：绩效管理技巧 针对层次、部门、岗位设置科学合理的考核指标 加强基础数据积累，细化指标分解 通过培训、辅导等手段提升员工绩效管理的技巧 改善绩效反馈和辅导