管理五核心.ppt

1,阜阳卷烟厂 中高层管理人员领导力提升培训 管理核心五任务,北京百年基业管理顾问有限公司 唐长军,2,培训内容（第一阶段）,第一单元 管理者角色：加入公司 离开经理 第二单元 要求人：界定结果 因人而异 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 你的行动计划,3,培训内容（第一阶段）,第一单元 管理者角色定位：加入公司 离开经理 第二单元 要求人：界定结果 因人而异 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 你的行动计划,4,始料不及 心烦意乱,？,小组讨论： 造成李明烦恼的原因？ 应该如何解决他的问题？,5,向经理的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战：,6,从 i 型人到t型人,i,t,i表示自己一个人 i表示纵向 i表示精深的专业能力 i表示专才; i表示承担较少压力 i表示抱怨,t表示一个团队 t表示加上横向的整合 t表示管理能力的博通 t表示通才 t表示承担更多的压力 t表示开口沟通,7,如何从 i 到t完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态 承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训、 平时多读几本好书 不断实践所学,盖洛普路径 gallup path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,9,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,q1：我知道对我的工作要求。 q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 q6：工作单位有人鼓励我的发展。 q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 q9：我的同事们致力于高质量的工作。 q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境的q12,11,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取 q2 必需的材料和设备 q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献 q6 鼓励发展 q5 主管/同事关心 q4 过去7天受到表扬 q3 每天做擅长做的事,第二营地：我的归属 q10 在单位有好朋友 q9 同事注重质量 q8 公司的使命/目标 q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展 q12 有机会学习、发展 q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：敬业阶梯,12,管理者能力要求,引领文化,管理员工,管理业务,管理自我,管理团队,13,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项： 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人 5.衡量评估人,14,管理核心五任务,管理者 角色定位,选择人,要求人,激励人,培养人 (ojt+辅导),评估人,15,管理者能力与责任心分类,管理能力,责任心,优秀经理,良好： 完成任务有困难但通 过请教，能及时完成,勉强： 完成任务有困难但也不问,斗争： 有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,优秀： 交付的任务能及时完成,糟糕 完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由,（上级如何看经理？经理如何看员工？）,16,你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！ 你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么！,有效管理者的指导思想,17,培训内容（第一阶段）,第一单元 管理者角色定位：加入公司 离开经理 第二单元 要求人：界定结果 因人而异 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 你的行动计划,18,如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个why 现场口头确认原则 不合理先接受原则 书面沟通确认原则 赢得业绩是赢得信任的基石 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,19,确定委派任务目标与对象 诊断员工的发展阶段 匹配适当的委派方法 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导,20,有效委派第一步： 明确委派任务目标与对象,21,有效委派第一步： 明确委派任务目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？,22,有效委派的第二步： 诊断员工的发展阶段,23,诊断是什么？,诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导型态最适合其目前的目标任务。,24,诊断员工发展阶段的步骤与要点,明确目标或工作任务是什么？ 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作愿望； 确定员工的发展阶段。,25,决定员工发展阶段的两个因素,能力： 知识+技能经验 意愿： 积极性自信心,26,员工的四个发展阶段,d1能力弱但意愿强 d2能力弱至平平但意愿低 d3能力中等至强，但意愿不定 d4能力强且意愿高,27,员工发展的四个阶段,d4 d3 d2 d1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的,28,d1: 热情洋溢的初学者,他对工作的热忱被肯定 工作规范与职责 知道明确的工作目标 工作评估的标准 在这儿工作的不成文的规定,di的需要：,29,d1: 热情洋溢的初学者,任务和团队的相关信息与资料 实务训练实际让员工做做 行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 工作成果经常得到反馈,di的需要（续）：,30,d2: 憧憬幻灭的学习者,明确的目标和愿景 经常得到有关工作成果的反馈 进步时得到表扬或鼓励 知道为什么做某事的理由 有人告诉他/她不必害怕犯错 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题,d2的需要：,31,- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性,d2：为什么会产生憧憬幻灭？,32,d3: 动摇不定的执行者,一位平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达到目标的障碍被清除,d3的需要：,33,d4: 能力强、意愿高的执行者,变化与挑战 一位良师或同事型的领导者，而不是一位指挥型的老板 得到授权/自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢,d4的需要：,34,诊断员工发展阶段的步骤与要点,明确目标或工作任务是什么； 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作意愿； 确定员工的发展阶段。,35,练习：,36,小结：诊断员工发展阶段的要点,不要给人贴标签，务必结合特定的目标任务 更多关注“会不会做”而不是“知不知道” 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏积极性 员工发展阶段有时会变化很快 d2并非人品问题 d4并不意味着完美！,37,有效委派的第三步： 匹配适当的委派方法,38,领导行为的两种类型,指导行为 支持行为,39,什么是指导行为,指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做、 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效,40,设定目标和预期的成果 预先规划及组织工作的内容 说明工作的优先顺序 将角色划分清楚 设定工作期限 决定评估与追踪成效的方法 指导/培训下属如何完成一件特定的任务 密切监督工作的进展,具体的指导行为,41,指导行为核心词汇,计划 组织 指导 监督,42,什么是支持行为？,支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并认可员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题,43,给予部属鼓励、支持与鼓励 倾听部属的问题 请部属提出建议或想法，参与决策的制定 解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息 公开与工作相关的自己的信息 鼓励团队合作,具体的支持行为,44,支持行为核心词汇,鼓励 倾听 询问 解释,45,46,s1: 指令型,感谢部属的工作热忱 表扬下属的进步 说明目标要求与时间期限 说明好的工作的标准、评估方法 主导计划的制定和问题的解决 提供详尽的指导和说明 经常提供后续步骤和反馈,47,s2: 教练型,让部属参与找出问题与目标设定 给予支持、肯定以及鼓励 倾听部属的意见和感触，并给予反馈 就行动计划做最后的决定 说明为什么以某种特定的方式做事 提出明确的期望 与部属商量“好工作”的标准与评估方法 在不断求取新技术方面提供指导与教练 继续提供后续步骤与反馈,48,s3:支持型, 与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现,49,s4:授权型, 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战,50,四种领导型态中的共同行为,明确所期望的成果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈,51,四种领导型态的主要差异,领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 部属参与决策的程度不同,52,指导行为,s3:支持型 s2: 教练型 我们一起谈谈 我们一起谈谈 我们决定 领导者决定 s4: 授权型 s1: 指令型 你来决定 我来决定,支持行为,沟通与制定委派领导方式,53,委派与领导的三种结果,督导适当match,配合了员工的发展阶段 督导不足under supervise 督导过度over supervise,54,督导适当的结果,下属受到信任得到认可 下属获得所需的支持与资源 激发工作愿意与创造力 绩效更容易达成,55,督导过度的后果,挫伤员工的积极性，使员工产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀员工的创造性和积极性,56,督导不足的后果,员工茫然不知所措，得不到应有的指导 员工放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着员工该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损,57,个人的发展阶段,d4 d3 d2 d1,工作意愿,工作能力,58,小结:调适恰当的领导型态要点,领导中的肢体语言和语气运用很重要 如果员工坚持更高的发展阶段，可以先以他的意见为主，从旁观察 在领导风格基础上调试领导型态 改变领导型态之前一定要沟通 坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,59,有效委派的第四步： 界定结果的委派沟通,60,委派沟通的标准步骤,why：解释目的 说明任务背景，目的以及重要性 what：提出目标与要求 描述结果，强调重点 how：明确方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议 action：行动计划 -包括时限/权限/资源/理解 support：表达支持与信任 -积极的口气与肢体语言表达,61,高效委派第五步: 委派后的工作跟进,及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步,62,要求人要点,因人而异 界定结果,63,培训内容（第一阶段）,第一单元 管理者角色：加入公司 离开经理 第二单元 要求人：界定结果 因人而异 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 你的行动计划,26,64,赫兹伯格的双因素理论,vs.,不 满 意 因 素 或 保 健 因 素,满 意 因 素 或 激 励 因 素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,65,保健因素,工薪与福利 工作条件与环境 公司政策 人际关系 地位 工作安全感 企业文化,激励因素,成就感 被认可 责任感 工作本身 成长 晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,66,把激励重点放在激励因素上,原因: 经理可控性强 组织的激励物质资源与成本有限 时效性强,立竿见影 针对性强 成本更低 员工需求量大更频繁,67,赞赏的益处,每个人都需要得到赏识和肯定 产生自豪感 激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工不再感到自己“无足轻重” 促使全力以赴 改善彼此的关系 不占用更多的成本,68,表扬员工时感到不好意思 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,69,管理者为什么较少赞赏员工？,对表现出色的曲解（最重要的原因） -认为只有员工有杰出的表现时才算出色； -不认为犯错误减少也是一种进步； -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是出色。 -人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推 动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一 点”的动机。,70,赞赏与表扬的原则,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚,71,当面表扬的四步曲,1、行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节 2、结果：这些表现所带来的积极的结果和影响 3、品质：说明这些行为反映了此