基础管理提升年总结2篇

基础管理提升年总结 2 篇 篇一：基础管理提升年总结 今年以来，宁阳农行按照上级行 “基础管理提升年 ”的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对 “基础管理提升年 ”活动的部署，该行分别成立了 “基础管理提升年 ” 活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行 “基础 管理提升年 ”活动应该 “做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验 ”等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进办法和措施。 河口农行支行开展 “基础管理提升年 ”活动 “基础管理提升年 ”活动 （以下简称 “提升年 ”活动）是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。 一、高度重视，加强领导。该行 “基础管理提升年 ”活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好 “提升年 ”活动各项工作的开展。 二、梳 理查摆，认真整改。根据 “提升年 ”活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。 三、强化考核，注重实效。针对上级行将 “提升年 ”活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将 “提升年 ”活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。 篇二：基础管理提升年总结 农行枣庄分行坚持以科学发展观为指导，以管理促经营、改革促发展为目标，长短结合，标本兼治，扎实开展基础管理提升年活动，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，进一步提升管理科学化、精细化和信息化水平。该行的主要做法是： 一是纵抓动员线，横抓组织面。枣庄分行召开了机关 “基础管理提升年 ”活动动员会议，要求大家在今后的工作中要完善营销基础管理，强化全面风险管理，加强领导干部廉洁从业，加强机关作风建设，统筹 兼顾，做好结合文章，推动各项工作均衡开展。成立了 “基础管理提升年 ”活动领导小组及 8 个专业小组，领导小组负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要投入和调动人、财、物的问题以及活动中遇到的难点问题，专业小组负责本小组活动的牵头组织、工作协调、起草小组材料等工作，切实加强了组织领导，推进活动持续开展。 二是纵抓管理线，横抓责任面。制定了中国农业银行枣庄分行“基础管理提升年 ”活动实施方案，将活动分为准备部署、问题查摆、改进提升、总结评价四个阶段，并对各个阶段的活动内容、重点环节、时间要求进行明 确，确保活动开展扎实有效。要求各支行各层面要切实负起责任，按照市行总体方案和要求，分解活动目标、任务和内容，明确主办部门，把握好工作进度，及时向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，并要求各支行各层面要加强配合协作，确保活动的各项要求落到实处。 三是纵抓精细线，横抓提升面。从优化业务流程入手，注重抓好执行力建设、全面风险体系建设、科技管理机制建设、人力资源改革、大案要案等八个方面，明确重点，着力提升基础管理科学化、精细化和信息化。该行紧扣 “提升 ”二字，运用科学的工作方法，系统 、协调的开展活动，按照活动实施方案着重提升公司治理基础、市场竞争力基础、三农业务管理基础、风险管理基础、绩效管理基础、信息科技基础、人才队伍基础、案件防控基础。 四是纵抓基础线，横抓发展面。该行始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保解决基础管理实际问题，要求各支行各层面坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动、与深化内控与案防制度执行年活动、与案防制度落实年活动等相结合，通过日常工作成果来验证活动效果。加强硬件建设，提升科技支撑水平，加强离行式自助银行、电 子银行渠道建设，加快银行自助设备 “村村通工程 ”建设步伐，并规范员工仪容仪表，优化网点服务环境，加快产品服务创新，提高市场竞争力。 （戚芬芬） 农行上海分行深入开展 “基础管理提升年 ”活动侧记 今年以来，农行上海分行以 “基础管理提升年 ”活动为契机，加快全行运营管理体系建设，健全标准化运营作业模式，通过 “三抓三促 ”的方式，大力提升全行运营管理水平和效能，极大地提高了运营风险管控能力。 抓 “三大集中 ”推广，促运营集约化管理 为加快 “三大集中 ”建设步伐，农行上海分行按照中国农业银行上海市分行运营 “三大集 中 ”工作推广意见，积极采取有效措施，全力推进授权、监控后台中心建设。一是加强领导，明确方案。农行上海分行党委高度重视后台中心建设工作，成立了以分管行长挂帅的工作小组和以专业部门为主的项目实施小组，围绕 “效率、质量、安全 ”三大目标，制订后台中心推广实施方案，稳步序时推进中心建设工作。二是紧扣节点，有序推进。按照中心建设推进方案，项目推进小组定期召开工作分析例会，加强部门间配合，加快完成后台中心作业场地的建设。同时对推进过程中遇到的问题进行分析，彻底查找问题根源，及时妥善解决。三是健全制度，加强培训。通过及时 梳理授权业务审核要点、集中授权上传影像资料，拟定相关实施细则，分批开展业务培训，确保系统平稳上线。四是切合实际，加强测试。结合农行上海分行实际情况对部分凭证实行改版，搭建模拟测试环境，为事后监督系统的上线做好准备工作。五是加强宣传，营造氛围。通过年初全行运营管理工作会议、季度工作例会、中心建设简报等多种渠道，让各级管理者和员工了解、认识 “三大集中 ”的内容和意义，主动配合做好后台中心建设工作，在全行营造良好积极的氛围。 抓系统上线和优化，促作业效率提高 农行上海分行在做好农总行系统推广工作的基础上，持 续 是业务运营响应平台的上线推广，切实提升面向基层柜员的服务支持能力。系统上线后一个月累计处理业务问题近 1800 余个，处理效率由原先的一个小时提高到半个小时，有效实现了对柜员业务 “全覆盖、无障碍、贯通式 ”的服务指导。二是通过自主开发的司法集中受理系统在全行范围内的推广上线，实现了对高院查询账户余额的集中受理和各网点发起的账户余额查询、账户冻结、解冻申请的集中处理，在提高司法查询效率的同时有效缓解了柜面工作压力。三是通过整合 员操作菜单，升级改造业务收费系统，改进代发工 资业务流程，有效精简了业务流程，缓解了柜面作业和人力资源压力，获得基层广泛欢迎。 抓制度建设完善，促风险管控力提升 完善规章制度体系建设是适应运营管理新形势、新要求的需要。农行上海分行通过一系列有效措施加强运营规章制度体系的建设工作。一是完善制度与梳理工作相结合。紧紧抓住 “基础管理提升年 ”活动的契机，对运营管理条线现行的 15 个主要规章制度和 6 个业务系统进行有效梳理，及时消除制度盲区。二是完善制度和体系集约化建设相结合。在大力推广 “三大集中 ”建设同时，重点抓好整章建制工作，制定适应各后台中心要求的业务管理办法，通过调研排摸、收集整理，拟定中国农业银行上海市分行临柜业务授权管理实施细则，确保集中业务规范高效运作。三是完善制度与监督结果相结合。充分利用各项监督检查结果，通过归类分析，总结临柜业务操作风险点，寻找制度、流程缺陷，对制度及时加以修正改进和优化，夯实柜台业务运营基础管理。（何东） 篇三：基础管理提升年总结 20，三厂按照集团公司管理提升活动 “专项提升、协同推进 ”的工作部署，从管理理念，管理机制，管理方式，管理效果上紧紧围绕以 “精益生产 ”、 “增量增益 ”为主题，提升经济效益及品牌实力，以 “明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标 ”为总体方针谋划企业长远发展，以践行 “双向考核 ”为出发点，狠抓企业内部管控，以控亏增效为契机，力争企业增效职工增收，以树立一个 “标杆 ”为模板，推进精细化管理，通过全年各项工作开展，取得了较好成绩，现将工作汇报如下： 一、严格部署，全力做好 “精益生产 ”宣传工作 20以来，有色金属市场跌宕起伏，持续走低，进入了近 “20年来最糟糕的时期 ”。冶炼行业更是形势不容乐观，基本处于全行业巨额亏损状态，全公司上下也将面临严峻的考验，为持续推进 “管理提升年 ”活动，我们一是根据年初集团公司提出的 “精益生产 ”管理模式，及管理提升季度工作安排表和培训内容，召开动员会，向员工大力宣传精益生产的理念及方法；二是根据企管部发放的如何做好精益生产一书，及五矿精益生产高层讲座资料、北铭河试点经验和培训课件等资料反复与各车间科室沟通交流，并以开展精益生产板报（橱窗）专题加强 “宣传 ”效应；同时我们又总结去年的 “管理提升 ”经验，继续完善了 “管理提升年 ”活动月度汇报制度，并制定下发了第三冶炼厂管理提升年 活动实施方案，及责任区域划分表，确保了 “管理提升年 ”活动扎实有效开展。 三是继续保持每月向公司报送简报，以便及时与公司交流信息，推广经验，便于管理提升工作的开展， 112 月份共发送简报 13篇，同时根据 “管理提升年 ”活动每季度的工作重点，制定工作计划，突出工作重点，安排专项任务。 二、明确提升目标，以打造 “精品管理项目 ”为精益生产奠定基石 年初，我们按照厂部提出的 “明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标 ”总体工作思路，确定了 2013 年总的管理提升目标，同时再结合公司精益生产培 训内容对目标进行了逐步分解，确定了 2013 年管理提升精品项目。 反射炉车间作为今年的精品管理立项单位，在实施全日制过程监管上，我们一是加强各岗位的管理考核，严把工艺纪律关，在降低生产成本过程中，减少重复冶炼费用，并对反射炉钠冰铜含铅这个主要指标，将不断改善与优化岗位操作方法，达到优化指标，降本增效的目的；二是技改技措将反射炉粗放式配料改进为精配料方式，确保浮渣与氧化渣、铁屑、纯碱、焦粉等混合均匀，从而提高冰铜铜铅比，降低冰铜含铅（目标：砷冰铜含铅 17%、高冰铜含铅 13% 、低冰铜含铅 4%，根据核算 粗铅按 元 /吨计算（税后），年可创效150 万）。 111 月份冰铜产量（因停炉检修，算五个月）；低钠冰铜产量： 1165 吨；高钠冰铜产量： 2761 吨；砷冰铜产量： 1376 吨；111 月份冰铜平均含铅率：低钠冰铜 高钠冰铜 10%、砷冰铜 15%；主要做法： 1、加强对烧火岗位的管理考核，使物料的熔化过程中维持高温状态，并对进来的煤质把关（ Q7000大卡、 C60%、 A 18%）。 2、对前一天浮渣进行铅、铜、硫、砷、锑含量分析，严把配料关，对熔剂纯碱、焦炭及置换剂铁屑进行计量，浮渣的投入也 需计量。 3、物料熔化 2 小时后司炉工要加强压风操作，将炉内物料造平，使物料受热均匀加速物料熔化。 4、待物料熔化充分后，在放冰铜的前面 2 小时每班向炉内打入150 200 铁屑，并用耙子搅动均匀以冰铜发粘即可，以降低表层低钠冰铜含铅。 5、物料沉淀分离好后即可放冰铜，溜口要开的平、浅、宽，采用宽口、薄溜、高温放出，要注意取样检查，发现有铅带出时，应立即堵溜停止排放。 6、在放冰铜之前先要将溜槽清理干净，发现渣中有铅要分选出来，放铅时放入铅模内，以降低低冰铜含铅。 7、每天在转运冰铜时，要严 格按照先砷冰铜，然后低冰铜再高冰铜的顺序，以免发生混淆。 8、冰铜转运到堆放场地要严格按分类放好，破碎冰铜人员在分解冰铜过程中发现有铅要及时把铅选出来，回收到堆放浮渣的厂房内。 三、突出一个亮点，提升履职能力，为精益生产增强实践性 我们知道精益生产的宗旨就是对生产质量、成本、效率、安全及队伍士气等进行持续优化改进，逐步减少和消灭浪费、提升质量、降低成本、提高效率、促进安全、鼓舞士气，培养精益管理文化，提升企业整体管理水平。 今年以来为全面实行精益生产，我们以 “双向考核 ”为亮点，扎实推动各项工 作有序开展；一是根据厂长罗清平同志的指导建议打破过去只有职能部门考核生产车间 “一言堂 ”的格局，把生产车间纳入考核制度，每月邀请车间班组长参与到机关科室考核，将职能部门的服务质量、工作效率、履职能力、作风纪律、现场管理、及厂领导的工作建议进行不记名写实，使车间与科室、厂领导之间形成一个交流的平台，并在较短时间内充分发挥了各业务线履职能力，提升生产效益。二是制定管理提升考核标准和落实科室人员去向牌制度，每月根据各职能科室考核情况，在党政例会上通报，总结每个月存在的不足，同时还可以对管理提升工作进行规范统筹，使下 步工作更加一目了然；三是在去年 “管理提升 ”工作的基础上稳中求进，并不断摸索，学习，为精益生产创造广阔空间。 1、双向考核方面： （ 1）工艺质量考核： 一是