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首先向能够获得今年上海训练营名额的各位同学表示祝贺！另外也向每年组织训练营的各位大大表示深深的敬意！其实：你们最辛苦！今年的训练营的人员构成，发生了新变化，本身也是一个很好的改变，资源得到了合理利用人员的成长得到了重视，团队的未来更多的被考虑进去！在飞鹰大哥的调查问卷中的8提到这个问题。让即将离开团队的我有了一些想法，希望能和大家共同讨论！把我们的团队做的更好一些！8对于团队建设，您有什么建议及想法？以本次上海训练营和马上进行的核心换届举例:我个人是2004年入学加入大连团队的，之后经过三年的时间，去年成为团队核心，历经团队的发展变化，总结了一点自己的想法，希望大家能提出宝贵建议！上海训练营名额紧缺, 而来的人基本上分为两类,大三大四马上要卸任并脱离团队的ACM;以及大一大二那些团队的未来.新人们可能认为老人们马上就要脱离团队,去上海训练营并不能给团队带来多少利益,而老人们认为他们对团队工作倾尽全力,应该得到这次训练营的机会。【当然今年这个问题得到了一定的改观】这个问题如何解决?这会很大影响团队的气势!如何建立一个完善的体制能够让ASUS/ACM TEAM/ACM毕业生的利益都最大化?如何建立一个完善的体制能够让ASUS/ACM TEAM/ACM毕业生的利益都最大化?目前大部分核心都是1年的任期，基本上刚熟悉了工作就要准备换届，而且离开团队之后基本上不再过问团队内部事务.给团队造成了“一朝天子一朝臣”的情况，不利于ACM团队持续发展而且继任的核心所有工作都需要重头开始,尤其是需要确定新一届骨干层人选.新接手的人又需要指导能否制定出一个合理的核心/骨干晋升培养机制呢?下面我们来解决这个问题首先确定团队的基本人数需要从两个方面考虑,一个公司能够提供的”福利”,一个是团队管理者能够管理的人数.从管理学角度看,一个人最多能够合理管理7个人,学生年龄段最佳是5个人从公司角度看,一个中型城市能够提供工作大概每个月需要8人次左右，每年上海训练营是2*4个名额，每年假期实习大概是2*8个名额从团队管理方面看 按照核心/骨干/普通成员3个级别,共有3个核心,那么团队的理论人数上限是3*7*7=150 团队的合理人员上限是 3*5*5=75一个大中型城市大一新生大概能够招募100人以上，但最后经过严格审核最后留下不能超过40人（12个月调查，大概需要100人次，40人平均1人2次。招募多了，僧多粥少，反而引发问题，导致离队人数过多，同时一个审核严格的团队也给人正规高级的感觉，对内对外都有好处。骨干以上级别不加领队调查次数一般至少要调查3次，而普通队员至少也应该调查2次，所以每年新招募的规模不应该超过40）根据上海训练营和实习机会的数目,基本上应该保证2选1入,也就是保证50%的人能够有机会享受ASUS的福利否则团队的基础必定不稳随着时间的流逝,团队内也会有人不断离队所以人数的质量和数量要特别要求这样才能真正的提升团队影响力，一味的增加人数，在团队经营不好的情况下之后给团队带来负面的影响。所以,团队人数多的话,大一新生40以内大二老人30以内大三超人20以内所以,团队人数少的话,大一新生30以内大二老人20以内大三超人10以内团队发展(大一)在秋季开学后第一个寒假时，从大一新人中，选取调查表现优秀，综合能力强的ACM参加寒假实习。（并作为为了核心种子培养，大概4人左右）在春季开学后第一个暑假时，从大一新人中，选取综合表现优秀的，参加暑假实习。（作为骨干种子培养，8人左右）团队发展(核心种子,升到大二)非常有潜力以及有实力的种子核心可以随上届一起参加上海训练营.大一春季开学后的暑假,如果在所在城市的话,其他的种子核心带领种子骨干,按照特长.倾向产品的负责市场调查,倾向品牌的负责马上秋季开学初的校园巡讲,新生招募的准备工作在大二一年中,尝试协助核心以及各个部门工作,了解ACM团队的各部分工作,也可直接成为某个组或者部分的负责人,步入骨干层.团队发展(骨干种子,升到大二)在核心以及各部门主管的领导下完成各项工作品牌方面的主要工作是执行校园迅讲，ACM招募，QBQ，品牌活动等等的执行工作，产品方面经过实习的ACM ，通过验证成为种子教官的给予新招募的ACM培训，其他的产品方面的骨干种子们将会带领新人进行产品市场调查。其中还可以在这批人中进行特定划分，例如论坛部分。周刊部分等等。根据自己的特长进入部门, 成为ACM团队的基石未参加实习的ACM新人升入大二,他们依旧拥有1次实习的机会,在大二秋季开学后的寒假(大概4个名额左右,跟下界的核心种子们一起实习)也为了避免一些大一没有参加实习的后起之秀在大二看不到希望却有实力的人而匆匆离队 也可为招募的一些大二ACM(例如品牌部门需求),保留了一定的名额空间在大二下的暑假，优秀的ACM核心种子们率领着骨干种子们参加上海训练营。并将所学带回团队，接下来的一年他们成为团队的管理者(接任核心以及骨干),在一起的上海训练营中可以磨合他们的集体荣誉感以及配合能力在这去上海的8个左右人中，形成团队的核心管理层，包括3个核心，种子教官负责人，以及一些部门负责人、骨干，譬如论坛/周刊/校区等等。大三的一年是他们发挥自己所长的一年这里谈一些作为核心的感受：作为核心,不是要所有事情都冲到第一线核心最重要的工作是整合团队的人员,促进团队工作效率核心还有一个超级重要的工作就是培育大一的那批种子核心们,并给予大二的那批种子核心们充分发挥的空间，启发的作用会让团队得到更好的发展。大三下的时候，是核心以及主要骨干们快卸任的时候，优秀的人才我们不能浪费了，来上海做一个演讲讲述自己的团队建设心得，分享一下自己的经验，人走了，团队积累的经验却要保存，这才是一个团队进步的基石。今年的话事情比较意外，核心层的人员都不去，也有这样做的好处，毕竟机会给新人还是有价值的。核心以及骨干门进入大四，卸任了，不过职务虽然卸了，责任却没有卸，毕竟有3年的感情，他们就成了ACM的元老院的元老们，在空闲的时候可以协助核心培训新人，准核心，同时他们积累起的人脉也是很重要的，品牌活动如果需要的话，帮忙借个教室，拿个审批什么的帮帮忙也好.同时,作为一起奋战了2,3年的战友彼此之间的友情以及信任也是所有ACM的一笔财富以一个种子核心/骨干的历程来看，从大一新入团队，表现优异，并表现出一定的潜质，被发现成为核心种子.在大一的时候现任核心（大三）就把培训他们作为一种责任，并让他们参与到各个活动及工作中，经过大一第一个寒假的实习，增强其各方面的能力以及对acm团队的了解程度。在之后的半年中，可以试着带队调查，或者尝试组织一些团队活动，进入大二，熟悉各部分工作，对各部门均有一定的了解，也可以分出产品和品牌倾向。作为核心的副手负责核心的部分工作，以减轻其部分工作压力，也同时熟悉核心工作。在大二下的训练营，过程中的集体讨论，游玩，合作能够促使团队管理层的凝聚力提高,有利于团队集体合作.一起合作的2