课件：医院绩效考核与岗位绩效工资制改革.ppt

医院绩效考核与 岗位绩效工资制,复旦大学公共卫生学院 薛 迪,医院绩效考核与岗位绩效工资制,在关于深化医药卫生体制改革的意见中，我国政府提出了公立医院要改革人事制度，完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。,医院绩效考核与岗位绩效工资制,报酬 薪酬 我国岗位绩效工资制 绩效薪酬 绩效考核 公立医院岗位绩效工资制 案例,报酬（Rewards）,报酬：是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 报酬分为： 内在报酬-工作者由工作本身所获得的满足感 外在报酬 以物质形态存在的各种类型的报酬 直接薪酬 外在报酬 间接薪酬与福利 非财务报酬,图1 整体报酬的结构,报酬Rewards,内在报酬Intrinsic,参与决策,较大的工作自由权,较大责任,较有兴趣的工作,个人成长机会,活动的多元化,外在报酬Extrinsic,直接薪酬 Direct compensation,基本工资,加班及假日津贴,绩效奖金,利润分享,股票期权,间接薪酬 Indirect compensation,保健计划,非工作时间的付酬,服务及额外津贴,非财务报酬Nonfinanc-ial rewards,特定的停车位置,宽裕的午餐时间,喜欢的任务,个人秘书,动听的头衔,薪酬（Compensation ）,薪酬（Compensation） ：因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。 直接薪酬（Direct compensation）：指工资 间接薪酬（Indirect compensation）：指福利和其他非工资的薪酬 上世纪90年代，卫生保健组织的福利占总薪酬的36% 福利可包括医疗保险、养老保险、失业保险等,薪酬（Compensation ）,影响薪酬的因素 外部因素 相关法规、政策，如劳动合同法、最低工资标准、人事制度、医疗保险的支付方式 绩效考核的要求 医疗风险由支付者向提供者转移 市场定价状况，即相关市场上其他组织相似岗位的薪酬水平,薪酬（Compensation ）,内部因素 传统的岗位为基础的模式（job-based model），岗位分析、描述、岗位评价、岗位定价（与组织内的其他岗位的工资水平比较后定价）,薪酬（Compensation ）,任 务,工作分析,知 识,责 任,环 境,工作说明,工作规范,技 能,能 力,招聘 培训 考核 薪酬 劳动关系,图2 工作分析,薪酬（Compensation ）,激励支付机制（incentive pay mechanisms）：预留机制（”set aside” or “hold-back”），即根据医疗费用节约状况、服务利用控制目标达到状况、产出目标完成状况等，年底返回预留薪酬 团队机制，个人薪酬也考虑团体绩效，鼓励团队合作，即根据团队绩效状况给个人薪酬,我国岗位绩效工资制 （Job performance-based compensation in China）,我国事业单位的岗位绩效工资制 以所聘岗位为基础，根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位级别、核定工资总量，以职工的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬 岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成,我国岗位绩效工资制 （Job performance-based compensation in China）,图3 岗位绩效工资结构,岗位绩效工资,基本工资,可变工资,岗位工资,薪级工资,绩效工资,津贴补贴,体现工作人员所聘岗位的职责和要求，岗变薪变,体现工作人员的工作表现和资历，每个薪级对应一个工作标准,体现工作人员的实绩和贡献,体现国家对特殊情况的津贴和补偿,我国岗位绩效工资制 （Job performance-based compensation in China）,岗位绩效工资制的特点： 以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，职工的工资与其岗位、绩效挂钩 基本工资（岗位工资和薪级工资）主要承担岗位待遇的保障功能，具有国家特征， 即统一工资制度、统一工资政策、统一工资标准 绩效工资更多地承担了绩效激励的功能， 是事业单位在国家绩效工资分配总量调控和政策指导下自主实施的内部分配方式,我国岗位绩效工资制 （Job performance-based compensation in China）,津贴补贴则是国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿 政府行政部门对事业单位工资的管理实行总量调控 对全额拨款的事业单位，严格执行国家工资政策规定 差额拨款的事业单位，实行工资总额与社会效益和经济效益相结合的动态管理形式，单位对其收支余额有一定的分配自主权,我国岗位绩效工资制 （Job performance-based compensation in China）,自收自支的事业单位，分配自主权大，实行浮动工资总额的管理形式，完全与单位效益挂钩 不同行业、不同部门、不同单位都会制订适应自身特点的分配政策 事业单位在工资总量调控之下，充分运用自身分配自主权，采取按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬、生产要素按业绩参与分配等多种分配形式，充分调动广大职工积极性，吸引人才和留住人才,绩效薪酬 job performance-based compensation,绩效薪酬的目的 使部分工资可变 making a portion of salaries variable rather than fixed 激励员工挣得更多，因而产生更多收入 motivating employees to earn more and thus generate more revenue 目标于组织希望加强的关键绩效指标 targeting key performance indicators that the organization wishes to enhance 对产出最多的员工给予高额工资highly compensating the most productive employees 吸引和留住高端人才 attracting and retaining top talent,绩效薪酬 job performance-based compensation,好的绩效薪酬设计的重要特征 明晰 clarity 透明 transparency, 实施的连贯性 consistency of implementation, 恰当测评绩效adequacy of performance measures 公平地对每位员工进行系统年度考核的项目领导人 fair program leaders who conduct systematically focused annual reviews with each employee 提高员工满意度，吸引和留住好的人才 improving employees satisfaction, attracting and retaining top talent,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,绩效（Performance）的含义 绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果 医院备受关注的原因 Hospitals deserve special attention - an important part of any health system - providing complex curative care - providing emergency care - centers for the transfer of knowledge and skills - an essential source of information and power - spending the major part of national health resources,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,医院绩效考核的原因 Reasons for Hospital Performance assessment -Internal reasons management information to monitor, evaluate or improve the functions in the long term (strategy) or short term - External reasons accountability questions asked by other stakeholders such as the financier, patients/ consumers and the public at large,医院绩效考核的分层 表1 医院绩效考核的分层,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,影响绩效的主要因素（SOME） SSkill（技能） OOpportunity（机会） MMotive（激励） EEnvironment （环境）,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划 活动：主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始,绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效反馈 活动：主管与员工讨论评估结果 时间：绩效期间结束后,绩效领导 活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议、指导 时间：整个绩效期间,评价结果使用 员工发展计划、培训、工资薪酬调整、福利奖金、人事安排等等,绩效期间,图5 绩效管理流程图,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,关键绩效指标（Key Performance Indication） KPI是通过对医院内部某一流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出医院绩效指标的设置必须于医院的战略挂钩 KPI是对医院运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,“二八原理” 一个组织的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律，即20%的骨干人员创造组织80的价值 每一位员工80的工作任务是由20%的关键行为完成的 因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,KPI的特征 将员工的工作与医院的远景、战略、目标与部门的目标相联系 保证员工的绩效与内外部客户的价值相联系 员工绩效考核指标的设计是基于医院的发展战略与流程，而非岗位的功能 院级KPI 部门级KPI 员工KIP,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,表2 管理人员考核指标表,案例1： 某公司设计了一套管理人员的考核表格，但实施过程中却发现从上至下都在走过场。思考：这套KPI存在的问题。,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,表2 管理人员考核指标表,KPI指标,资质指标,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,平衡记分卡（Balanced Score Card, BSC） BSC是围绕组织的长远规划，制定与组织目标紧密联系、体现组织成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。 世界500强中80的企业在应用SBC 1990年，在Robert S. Kaplan和David P. Norton带领下的研究小组对12个公司进行了为期一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,BSC的主要内容 财务角度：从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标，也是医院经营管理必须考虑的 客户角度：在以病人为中心的时代，为病人提供所需的服务，提高医院的竞争力，已经成为医院能否获得可持续发展的关键。医院必须从病人的角度考虑医疗质量与服务质量 内部流程角度：是否建立起合适的组织、流程、管理机制，有哪些优势与不足。从内部角度，制定考核指标，提高内部运行效率 学习与创新角度：医院的发展与员工和医院能力素质的提高息息相关，而从长远角度，医院唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,BSC的组成图 （怎样满足股东） （顾客的看法） （必须拥有的能力） （能否继续提高并创造价值）,图6 BSC的组成图,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,BSC的优点 财务与非财务的平衡 结果与动因的平衡 长期与短期的平衡 外部与内部的平衡 客观与主观的平衡 各方面之间贯穿因果关系,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,图7 考核的方面与关键指标的因果关系链,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,缺点： BSC的优秀增加了使用它的难度 BSC的工作量极大 不适用于个人,愿景：成为中国医院管理行业的领先者，成为中国最有价值的医院管理集团,战略：超出需要的服务、病人的满意度、持续的改进、员工素质、政府的期望,财务：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率,客户：医疗服务的价值、竞争性的价格、和睦关系、优秀的专业人才、医疗服务技术的创新,内部：发掘与满足客户需要、医疗质量、医疗安全、危机控制、良好的医疗业务项目管理,发展：持续改进、医疗和服务创新、优秀的医疗、管理、研发团队,图8 某医院的战略目标,例2：某医院的战略目标与绩效考核,财务角度：总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率,客户观点：价格水平、在客户排名中的位置、客户满意度指数、市场份额,内部业务观点：与客户沟通、服务量、服务质量、服务效率、纠纷与事故数、计划执行情况、项目开展状况,创造与学习观点：科研项目数、员工教育与培训状况、员工建议书、员工人均创造价值,图9 某医院的综合平衡计分卡,例2：上海市二级综合性医院绩效评价的研究,表3 上海市二级综合性医院评价指标状况,续表3,续表3,续表3,续表3,表4 上海市二级综合性医院绩效评估值比较,表5 上海市城乡二级综合性医院绩效评估值比较,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,360度反馈评价 它是指由员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等 最早由因特尔提出并加以实施 通过这种理想的评估，被评估者可得到多个角度的反馈，清楚知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,图10 360度反馈评价示意图,上级考评,三级考评,下级考评,顾客考评,同事考评,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,传统的上级评价的缺点 只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平 单一的上级评价过于主观，预测效度不理想 考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核双方都不愿意进行考核,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,360度的反馈体系所包含的内容 自评 在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备 员工和上级用同样的考核量表，可看出考核的差异 同事评价 要求评价者与被评价者很熟悉 可促使同事间的合作 可较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，和上级的评价也有较高的相关性,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,评价委员会 直接上级和34名其他上级组成 比单个上级评价更为可靠、公平和有效 员工直接上级的上级对评价结果进行复审 客户和下级评定 收集客户的抱怨或下级的批评意见 促使上级在工作中注意下级的意见,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,360度反馈体系的优点 不是单个上级的评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核 使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动 更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要 可表明组织对员工的考核非常重视通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理 从员工周围的人那里获得反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 综合性强，集中了多个角度的反馈信息，且可以减少偏见对考核结果的影响，信息质量可靠,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,360度的反馈体系的缺点 员工可能会相互串通起来集体作弊 不同方面的意见可能会发生冲突 在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,绩效考核维度 临床服务 clinical care 研究与技术 research and technology 教育 education 慈善和财务 philanthropy and finances 其他 others,医院绩效考核 （hospital Performance assessment）,绩效反馈 Sspecific 具体 Mmotivate 激励 AAction 行动 RReason 原因 TTrust 信任,公立医院岗位绩效工资制,公立医院岗位绩效工资制的实质 从内部而言，公立医院岗位绩效工资制融合了岗位为基础的模式（job-based model）和激励支付机制（incentive pay mechanisms） 在员工的基本工资中，能一定程度上反映岗位的技术水平和责任要求，但无法反映岗位的技术风险程度 如果要使员工的绩效工资能较全面地体现员工的实际贡献，需要强调员工岗位的工作风险，而不仅仅强调服务质量及岗位工作量,公立医院岗位绩效工资制度,从外部而言，公立医院岗位绩效工资制强调了外部宏观调控作用，即国家对公立医院绩效工资分配总量的调控作用，严格公立医院工资总额管理 从外部正确评价公立医院的实际工作绩效，除了一般的业务状况（临床服务、研究与技术、教育、慈善和财务 ）外，还应考核三级医院间信息共享、病人在三级医院间的转诊、住院病人的病种及其他运行管理等状况,公立医院岗位绩效工资制度,从市场定价角度，使公立医院员工岗位绩效工资与相关市场上其他组织相似岗位的薪酬水平相同，应考虑各类卫生技术人员的学历、职称、教育年限、工作性质和责任等 公立医院岗位绩效工资制改革的最终目的除了应能促进服务质量、工作效率、控制人力成本、避免盲目扩大医疗服务量和诱导医疗服务需求外，还应能有效调动医务人员的积极性，吸引和留住高端人才,例3：某市人民医院薪酬改革的探索,背景 该院由3家医院合并而成 床位1000张，人床比2：1 专业技术人员占总人数的82% 博硕士研究生31人，占总人数的1.4%，大专以上学历者占总人数的44.1% 高级职称者占专业技术人员的11.5% 合并后，行政、后勤、药学、检验人员过多，大部分学科的人员结构不合理，与医院的定位不相适应,后并后，工资政策需要调整，不能按原来的医院执行 医院认为执行现行的国家工资分配制度不能做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩，不利于提高医务人员的积极性和服务质量 医院希望建立一套科学、合理、符合新医院特点的薪酬制度及与之配套的绩效评价体系 薪酬设计的基本原则 淡化身份，强化岗位； 突出业绩，加大激励； 兼顾稳定，逐步过渡。 设计的目的 建立真正以岗位和业绩为导向的符合现代管理理念和医院特点的薪酬体系,医院岗位设计的方法 岗位分类 对医院的各类岗位进行工作分析，根据岗位的任务、职责、所需的智力和体力、服务的对象，资质要求等，将医院所有岗位划分为医生岗、护理岗、医疗技术岗、管理岗和医疗服务岗五类 对每类岗位根据工作责任、技术水平、风险程度等因素进行分级，每类岗位又分为49 个等级 建立岗位价值模型 岗位价值模型是基于各个岗位的共同特点建立起来的，它的重要作用在于解决了不同岗位之间的可比性 医院利用评分法建立了岗位价值模型,表1 医生岗位分类 表2 护理岗位分类,表3 医疗技术岗位分类 表4 医疗服务岗位分类,表5 管理岗位分类,表6 医院的岗位价值模型,岗位价值评估 医院建立2个评估小组：熟悉医院各类岗位工作特点的管理部门负责人组成的评估小组和医院各类岗位中分别抽出3人组成的评估小组 两个评估小组运用评分法对各岗位按岗位价值系统要素进行评分（每个要素有明确的得分要求） 利用加权平均法得出各个岗位价值系统要素的得分 运用岗位价值模型获得各个岗位的综合评分 根据综合评价分得到各岗位的相对重要程度（岗位职级）,表7 岗位职级对照表,建立以岗位为基础的医院薪酬制度 改革后的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资和津贴工资 薪酬结构的主体是反映岗位与业绩的岗位工资和绩效工资，津贴工资作为辅助性的部分只占很小的比例 岗位工资 依据岗位的相对价值（职级），考虑了内外因素 外部市场竞争水平，拉开高低端差异 内部的岗位差异和原有档案工资 岗位考核由人力资源处及相关业务部门负责，每月对全院职工医疗规范内容进行考查，按照医院制定的管理办法进行扣罚 岗位考核目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标,绩效工资 绩效工资是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据 依据医院可分配