公司管理者的激励研究

1 / 12 公司管理者的激励研究 经济发展的今天，企业的传统管理模式发生了很大的变化，在企业的管理与发展中，管理人员的工作显得尤为重要。 企业的管理者是企业运营和日常管理的关键环节。管理者究竟该承担什么角色？如果说企业家是大脑，员工是四肢，那么中基层管理者就是腰。一个人要想活得生龙活虎，“ 腰 ” 是支撑 ,一个企业要有活力，管理者是关键。 管理者在企业管理中承担了非常重要的角色。他们是企业员工的直接领导者，是团队和项目小组的负责人，因此，他们的管理和行为方式集中传达了公司的理念和宗旨。员工正 是通过这部分人的管理行为，来认识企业和自己的职业生涯，所以，管理者工作的好坏与效率对公司的发展有很大影响。 那么企业管理者的工作激励就显得更为重要，对于企业管理者的激励有利于他们工作效率的提高，以及个人能力的提升，可以带动整个团队乃至公司更好的发展。 一、引言 在现代企业中，管理人员作为企业承上启下的中坚力量，在他们肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领一线团队冲锋陷阵的责任。针对管理人员在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励与措施，不仅关乎到管理队2 / 12 伍的健康成长，也关 乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 管理人员对于企业激励的感受，会影响到他们的工作积极性和工作效率，进而影响企业的长期稳定和发展。明确企业管理者的激励需求，确定各激励因素对企业管理者激励影响的大小，对企业管理人员的激励感受、工作积极性和工作效率有非常重要的意义。 企业管理人员的综合素质，工作态度，决定着一个企业的成败。因此发挥管理者的作用，给予适当的激励，才能达到企业用人的目的，才能更好地为企业服务，才能促进企业更好的发展。 二、理论基础 （一）什么是激励 管理的基本定义是通过他人来完成任务，所以管理者最关心的应该是员工能否有效率地完成工作，以实现部门目标和公司目标。俗话说： “ 你可以拉一头牛到河边，但无法强迫它低头喝水。 ” 激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，影响了外在的行为。 激励是心理学的一个基本概念，意指由于内部或外部刺激，从而使人们维持在一个相当长的兴奋状态之中。所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反3 / 12 馈，引起系统成员内部辛苦和思想的变化，使之产生 组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续达到组织所预期的目标。简单的说，激励就是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在动力，朝向所期望的目标努力的心里过程。 （二）激励的原因 美国哈佛大学的詹姆斯教授对人的可激励性问题进行的专题研究表明 ,如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%而经过激烈的员工，将会以其 80%能力得到发挥。许多管理专家的研究表明，具有高度动机的日本员工，是二战后日本公司得以在世界市场取得竞争优势的最主要原因之一。二战期间的日本 士兵的战斗精神也是激励的原因造成的。 （三）激励的作用 （ 1）激励可以提高组织的工作效率 （ 2）激励是提高人力资源素质的有力杠杆 （ 3）激励有利于吸引组织所需要的人才 （ 4）激励是形成良好组织文化的有效途径 （四）管理者的重要性 企业文化建设与企业管理者的作用是密不可分的。企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业中，管理者的思想观4 / 12 念往往就是一个企业的文化，在这样的企业中，与其说企业的员工是在 执行企业的文化，倒不如说是在贯彻企业管理者的思想，这样的情况在民营企业中更为多见。在国有企业中，管理者在决定企业发展方向时，虽然要受到更多的约束与限制，但在法律、法规、政策以及行规等的框架内，国有企业的发展方向仍然离不开企业管理者的战略思考，当以企业文化建设来提升企业核心竞争力成为一种趋势时，国有企业的企业文化建设同样也与管理者的思想息息相关。 三、内容型激励理论 （一）马洛斯的需要层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依 次由较低层次到较高层次排列。 （ 1）生理需求（ 也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。 （ 2）安全需求（ 同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。 （ 3）社交需求（ 属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 （ 4）尊重需求（ 属于较高层次的需求，如：成就、名声、 地位和晋升机会等。尊重需求既包括5 / 12 对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 （ 5）自我实现需求（ 是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。 根据马斯洛的需求层次理论，中层达到小康水平有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，对于管理层人员的激励， 就需要探索一些行之有效的方法。 （二）赫兹伯格的双因素理论 赫茨伯格（ 双因素理论，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因 素，包括工作本身、认可、成就6 / 12 和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 （三）麦克利兰的成就需要理论 成就动机理论 是美国哈佛大学教授戴维 麦克利兰（ 通过对人的需求和动机进行研究，于 50 年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。 成就需求：争取成功希望做得最好的需求。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的 成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。 7 / 12 具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做的工作 的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。 四、过程型激励理论 （一）强化理论 斯金纳于 20 世纪 70 年代提出的强化理论认为人的行为是由外界决定的，外界的强化因素可以塑造行为。该理论分为 4 种方法：正强化、负强化、忽视及惩罚。 如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为，如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为8 / 12 而招致负面效果（负强化或成罚）时，他们通常会立刻停止这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。 （二）目标设置理论 美国心理学教授洛克于 1967 年提出 “ 目标设置理论 ” ，他指出外来得刺激（ 奖励、沟通、监督、压力等）都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成就就越大。洛克的 “ 目标设置理论 ” 还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。 （三）期望理论 期望理论认为激励的出发点不在于是否有需求，而在于个体通过任职评价的过程进行判断，看行为的结果是否满足需要。期望理论的动机在管理中的运用。个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望，因此这种理论侧重于未来。 弗鲁姆认为，个体选择 某种行为，取决于该行为可能给个体带来的结果以及这种结果对个体需要的满足，具体而言，员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力，而良好的绩效评价又会带来组织奖励，组织奖励又会满足员工的个人目标。 （四）公平理论 9 / 12 美国心理学家亚当斯于 1963 年提出了其著名的公平理论。该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等；而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工 作条件等。亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。 员工进行公平比较时可进行纵向比较，包括员工将自己的工作和报酬与同一组织的过去比较，也包括员工将自己在不同组织里相比较，也可以是横向比较。如果员工通过比较，感受到自己的投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作积极性。 五、企业管理层员工激励方法 （一）管理人员激励关键 工资改革 企业实行激励政策旨在提高企业经营结果和员工工作生活质量。只用将薪 酬管理机制和绩效管理机制想结合才能发挥激励作用。一般而言，企业存在着三种激励模式：岗位绩效奖励模式、销售提成奖励模式、计件奖励模式。对于管理层员工，奖励模式是以岗位绩效奖励为主体的奖励机制。 岗位绩效奖励模式，是根据业绩目标达成情况计算奖10 / 12 金额，应发奖金为目标奖金的倍数，目标驱动，事后计算决定。 （二）股权激励设计 股权激励，主要是指以股票期权的形式对公司的董事、高管及核心员工实施的一种长期激励方式。特别对于成立不久的企业以及还处在成长过程中的企业来说，这种激励措施更为重要。 股权激励也是把 “ 双刃剑 ” ，一方面排斥股权激励必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而另一方面实行股权激励，倘若操作不当，又容易引起激励错位、产生激励后遗症等新问题。 当然，在现有的各种激励制度中，股权激励还是相对较好的一种长期激励制度，特别是对于那些新兴的民营高科技企业来说更是如此，但同时也要看到，这一制度要想很好地发挥作用，是要有一定的前提条件的，在中国这样的新兴市场经济国家中，实施股权激励的条件还需要进一步完善。 （三）管理人员激励机制建设 一直以来，中国本土企业经理人经营行为短期化现象非常突出，致使大多数企业缺乏可持续发展的潜力。西方现代公司制企业较好地解决了企业管理人员长期激励问题。采用的手段主要有两种：一是采用以期权、股权等长期报酬激励为内容的经济性薪酬激励手段；二是以建立管理人员声誉11 / 12 激励机制为内容的非经济性薪酬激励手段。 （ 1） 经济性薪酬的完善 完善长期激励措施，引入股权激励等激励手段，使员工的长期利于与公司的中长期战略目标有效结合，不但使管理人员薪酬整体水平上了一个更高的层次，同时避免了员工的短期行为。 （ 2） 非经济性薪酬的完善 声誉激励是指管理人作为行为主体时，其特定行为与能力给交易对象和利益相关者留下的印象，即利益相关者对其行为与能力的看法。 管理人的职权主要包括经营管理权、人力资源管理权和财权等内容。职权是保障职责有效履行的力量。职权之所以能对管理人产生激励作用，是因为它是能够保障管理人员取得良好的经营绩效，实现个人理想和抱负的重要工具和手段。 弹性工作时间是指完成规定的工作任务或固定的工作 时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排。 12 / 12 社会的变革必然导致只是的更新，多数管理者渴望在工作中不断进行自身知识结构的更新，但往往受制于工作忙碌。企业定期为管理者提供有效针对性学习机会，不但有助于管理者个人的成长，同时能保持与社会及企业的发展步伐相一致。 经理人精神是整个企业生命的灵魂，是实现企业凝聚力必不可少的冲印条件