基于全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理研究.docx

基于全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理研究基于全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理研究 一、路桥建设项目全面成本管理的概念 对路桥公司等施工企业来说，工程项目全面成本管理是在某种制度安排和一定的制度环境下的一项贯穿项目管理活动的整个过程，涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节，都力争降低各种耗费，以获得最大的经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本，主要体现全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理模式。其中全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技本文由收集整理术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参与者有直接的厉害关系，开展全员成本管理。全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。 二、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因 ？菖路桥建设集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、交通工程、房屋建筑施工及公路建设投资经营、房地产开发于一体的综合性国有大型施工企业。2000年获得国家对外贸易经济合作部颁发的对外经济技术合作业务经营权，2001年获得建设部首批授予的公路工程施工总承包企业特级资质，2003年通过质量安全环保管理体系三项认证。 总结大全 众所周知，降成本才能出利润可是在实际的运作中，虽然？菖路桥建设集团的财务成本管理制度比较完善，但与大多数建筑施工单位一样，在项目成本控制上仍存在着诸多问题。如控制对象与决策对象不配比，成本控制没有贯穿业务循环等。但这不是最明显最急需解决的问题。公司在项目成本控制上存在一个最主要的问题：成本控制执行力不强。在进行成本控制时，？菖路桥建设集团公司仍有些管理无章可循，有些则有章不循，该奖的不奖，该罚的不敢罚，制度化、程序化坚持很不够，导致实施成本控制时执行力低下。 存在问题的原因： 1.缺乏完善的项目成本预算管理体系。目前？菖路桥建设集团公司还没有成型的全面预算管理系统，成本预算更是无可实际操作的制度可循。首先，缺乏足够的重视。成本预算是成本管理的起点，理应是项目管理的核心之一，但公司从建立之初就是粗放式管理，只在大的方面控制成本，关心项目是否能中标，而一旦中标之后却忽视了精细化的行业特征，对成本控制流程中各个环节之间的管理缺乏足够的重视，因此缺乏详细的成本预算；其次，项目成本预算流于形式。成本预算工作没有固定的人员来做，沦为一般的编报工作而交由财务部来兼做。？菖路桥建设集团作为一家国有企业，自然存在国有企业普遍存在的缺点。企业的国有性质使得预算不再重要，似乎没有上级的要求，预算的编制可有可无，从而使得预算管理委员会存在的实际意义不大，导致项目成本预算流于形式。 总结大全 2.项目成本控制人本管理不到位。第一，成本控制知识的缺乏。？菖路桥建设集团公司在对员工尤其是农民工的成本教育方面做的还是不够的。虽然对项目委派了财务人员，但懂成本的也差不多就财务人员，所做的工作也大多是一般的会计工作，对成本教育的宣传几乎为零，项目部对劳务队的成本控制的培训也基本没有，因此导致项目部绝大部分人员成本知识严重匮乏。第二，成本管理考核制度不健全。？菖路桥建设集团公司在员工考核方面有章可循，但在成本考核方面的指标或条文却太少，不足以用来为成本节约的奖励提供依据。 三、路桥建设集团项目全面成本管理模型的构建 ？菖路桥建设集团公司项目全面成本管理模型是以项目成本管理的六个环节为基础，以全面成本管理的全项目、项目全员参与、项目全过程为原则，根据公司的组织结构、员工岗位职责及各种项目管理办法，并结合项目的具体施工过程以及施工过程中有关质量管理、安全管理、工期管理等因素构建而成（如图 1 所示）。 四、加强路桥建设集团项目成本管理的对策 1.完善项目成本预算机制。成本预算管理要想保证顺利得以实施，必须有领导的重视。为保证其权威性，可成立项目成本预算管理委员会，以集团总会计师为最高领导，对整个集团所有项目成本负总责，并以集团财务管理部门为主，其他各部门协助，各下属分公司具体实施。 2.全面实行人本管理。人本管理是增强项目成本控制执行力的有效途径，它充分利用公司分配的人力资本，尊重人才，爱护人才，调动人的积极性和创造性。强调提高全体项目人员对项目和企业的归属感以及全员参与，鼓励员工通过各种途径为项目的成本控制计划顺利完成献计献策，并强化员工执行计划的意愿