培训课件提高效能的自我管理

提高效能的自我管理,理解效能,管理者 的角色,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,框架,理解效能,管理者 角色管理,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,效率 vs 效能,效率是正确的做事; 它是关于： - 个人完成任务需要的技巧、 - 花费的时间和资源等等 效能是做正确的事 它是关于： - 个人期望的将来的方向 (长期计划)? - 长期的和短期的追求的、期望实现的目标 ( 将引导行为的结果)? - 若干既定的备选方案, 你的选择是哪一个 (使你 做选择的价值观),为什么需要效能？,对于体力劳动者， 只需提高效率，即“正确做事”的能力 对于知识劳动者， 需要他们对“做正确的事”产生影响。 变革的时代：知识和知识劳动者是基础资源。,史密斯是在工作吗？,“纽约人”杂志上曾刊登一幅卡通画 一间办公室，办公室门上写着：查斯。史密斯，阿尔克斯肥皂公司销售部总经理。 办公室四壁空空，墙上只有一个表示“思考”的醒目标记。办公室的主人双脚翘在办公桌上，一边吸烟向天花板吐着烟圈。 两个年长的男士经过办公室，其中一个对另一个说：“我们如何知道史密斯是在思考肥皂问题呢？”,知识劳动者的效能,思考是知识劳动者特殊的工作方式 知识和知识劳动者是一种基础资源。这对个人和用人的组织提出一些全新的管理要求满足这些要求日益成为个人和企业成功乃至生存的关键。 彼德. 德鲁克,提高效率与提高效能 关注点不同,提高效率 需要学习和练习技巧 （更加快速实现目标） 提高效能 需要提升自我 - 自我管理和自我发展 为实现绩效和贡献，知识劳动者需要自我约 束、自我加压。 彼德. 德鲁克,谁对“自我管理”负责？,- 自我管理和自我发展不是靠外界强加的， 它只会发生在个体内部； 任何人不可能对他人的发展负责。 - 这一过程并不只有个人参与，但唯有个 人， 而不是老板或教育者，承担如何完成这 一过程的责任。 - 学习者，而不是提供者，要对学习负责。,理解效能,管理者 效能体现,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,案例：朋友 vs 主管,陈昊是一家医院的公关经理，部门负责从病人和公众那里收集信息。陈昊最近将钱欣提升为办公室主管。钱欣在部门里已有十年经验，忠实可信，总是及时准确地完成工作，深受其他员工喜欢。 作为一名主管，钱欣能出色的完成分配给她的份内工作，但她却很少监督下属。她不喜欢直接批评下属，也没有清楚的办公室制度。无论下属做什么，她都不以纪律约束。她不会去检查下属的工作是否达到质量标准，或工作是否按时完成。相反，她花时间向上级争取减少下属的工作量，还每月请他们到家里聚餐、玩桥牌。 越来越多的其他部门向陈昊抱怨钱欣部门员工工作质量差；紧急的工作不能及时完成；休息时间过长；工作时间打太多的私人电话。 虽然下属把钱欣当朋友，但真正使他们敏感的是管理监督的严格程度。当陈昊提醒钱欣应该加强管理监督，提高下属工作效率时，钱欣说：“这些人都是我的朋友，制裁他们恐怕不合适。”,案例讨论,问题： 你如何评价钱欣作为一名员工的效能？如何评价钱欣作为管理者的效能？ 你如何看待“管理者把下属当朋友”对管理工作的影响？ 提高管理者的效能，钱欣改进和努力的方向是什么？,启示： 管理者对下属的角色定位及其效能,钱欣作为员工具有高效能，作为管理者是低效能。 管理者把下属当朋友，有影响管理工作效果的倾向。原因是：管理者的角色是代表组织利益工作，而组织利益与个人利益会出现不一致；当两者利益矛盾冲突时，如果需要管理者代表组织与个人进行沟通，当管理者的角色定位是“朋友”时，很多情况下沟通被“个人化”，难于有效。 管理者可以选择不同方法进行工作，如：朋友式的交谈。 但“做朋友”不应是管理者的目的。 让下属感知到自己代表组织的利益，是管理者的责任，也是管理者的工作。 如果下属对管理者角色定位有误差，管理者有责任对此进行修正,组织与个人的矛盾 阿吉利斯“不成熟-成熟”理论(1957),组织行为是个人和正式组织融合而成 组织中的个人经历着从不成熟到成熟的成长 正式组织的原则 - 专业化分工 - 等级层次结构 - 集中统一领导等 要求员工处在依赖,被动,从属地位 个体成长与正式组织原则之间必然的矛盾,冲突 和压力 领导者的任务是减少冲突带来的不协调,组织中个体成长中的7个变化,婴儿 成人 1. 被动状态 主动状态 2. 依赖他人 相对独立 3. 有限的行为方式 多种多样的行为方式 4. 多变短的兴趣 相对持久专一的兴趣 5. 只顾当前发展 有长远打算 6. 家庭社会上的从属地位 基本平等/支配他人 7. 缺乏自觉发展 自觉自制,角色 组织内的承上启下 “借助公司的理念，价值观，使火继续燃烧” 任务 辅助工作： 回答高层管理的咨询，提供自己的意见 管理工作： 充分利用资源，带领下属实现工作目标。 实施工作： 实施部下不能完成的，无法授权的工作。,中层管理者在组织中 的角色与任务,内部客户：老板，部下 他们的期望要求常常不一致，出现冲突。 例如： 老板 部下 提高业绩目标 现有的目标已太多 节约开支 改善环境 失去成长机会 你的挑战：证明自我存在的价值 你的机会：提高管理能力,冲突,中间桥梁,中层管理者的挑战与机会 对不同期望值的协调,一旦你成为管理者.,对你业绩/能力评价,- 下属能力和努力 - 与环境的互动关系 及后果,受到下属表现,及他人对你看法的影响,员工 管理者,个人业绩,个人能力 和努力,你的关注点,案例：谁是公司？,某公司管理团队在开会讨论如何进一步提高公司员工的绩效。大家一致感到目前公司缺少有凝聚力的文化氛围，这对于他们这样的制造业公司的绩效影响很大。管理团队成员中总经理是英国人，其他成员是中国人。大家向英国总经理询问：我们公司有没有适用的企业文化？ 总经理诧异，反问大家：“谁是公司？谁来创造企业文化？” 管理团队：“国外的总部。” 总经理：“ 不。公司就是我们在座的每一个人，创造企业文化是我们的工作。” 管理团队成员表现出吃惊，不理解，大家沉默。 问题： 1）总经理与管理团队成员的分歧在哪里？,启示：管理者在组织中的角色 及管理者效能,- 组织中的个体，包括管理者，被组织赋予不同 的角色，组织对这些角色有特定的期望 - 组织按照对角色的期望，而不是对个人 的期 望，要求和评判个体的行为 - 管理者的效能体现在管理者实现自己的角色和 职能。 - 许多管理者对其在组织中的角色， 及组织对角 色的期望毫无意识，从根本上妨碍了他们 的效能。,不同环境下的管理者角色,看以下两图例 小组讨论： - 中国经济转型期的管理者遇到什么 角色挑战？,经理：你看我一贯努力工作，早来晚走，勤勤恳恳。过去的上级都夸我,?,老李:你要注意自己的工作表现呀!,你难道觉得这就是好主管?,我总是及时地，不折不扣地 执行老板的指示，发表意见 时总是维护老板的意图，但新老 板似乎并不满意？,?,8,不同环境下的组织与个人,环境特点: 组织 vs 个人 组织与个人关系： 组织对个人期望： 个人对组织期望： 好管理者 好员工,计划经济 市场经济,优胜劣汰，生存压力 组织个人都有选择权 各自对自己的选择负责 合同关系 有价值工作 “物有所值” 公平回报,有发展 承上启下 有业绩/对结果负责,铁饭碗/雇用终身 组织有选择权/个人没有 组织对选择后果负责 组织是家长/父母官 螺丝钉/服从/执行 包办负责个人一切 上传下达 勤恳努力，服从上级,误区和盲点：中层管理的角色,误区: 中层管理者的作用是传声筒： 上传下达 正确： 中层管理者的作用是在上下之 间创造附加 值, 几乎所有人际关系的问题, 都源于彼此对角 色与目标的认识不清, 甚至相冲突。 轲维,角色意识与效能,小结,管理者的效能体现在其实现管理角色和管理职能上。 管理者与下属的关系本质是职业关系、工作关系 这是解决/处理一切管理问题的大前提，也是选择采用不同管理方法的大前提 与下属关系的定位，责任在于管理者。 增强角色意识，管理者需要更好的 - 理解组织生存的环境 市场 - 理解市场环境下的“组织与个人” - 理解自己的组织,大师语录,从这个意义上来说，管理就像演戏，虽然不同角色扮演的戏剧内容很不一样，但对于一个好演员来说，其任务就是理解角色、扮演角色。 赫伯特. 西蒙 (Herbert A Simon),理解效能,管理者 角色管理,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,依赖,独立,互赖,沟通,集思广益,双赢,不断完善,不断完善,自身效能,人际效能,目标 导向,积极主动,优先 次序,高效人士的习惯,关注圈,我能做什么：控制还是影响?,我的经理，同事、家庭、资源,公司决定、经济环境、政府政策,控制圈,我的态度、行为、价值观、表现,影响圈,关注圈,影响圈,“我能控制” “我能影响” 积极主动的良 性循环，扩大了你的影响圈。,控制圈,积极主动的关注焦点,关注圈,影响圈,控制圈,消极被动的关注焦点,“环境使我.” “别人让我.” 越来越被动,你的影响力越来越小。,消极被动/本能(Reactive) 模式,外界事物,反应,“被动反射者”总是感受倒霉,他相信: 环境决定一切 个人只能无所作为的接受即定的一切 自己是“不利环境”的受害者 自己是别人缺点的受害者,外界事物,选择的 自由,积极主动/理性 (Proactive) 模式,反应,“积极主动者”如此赢得主动,“积极主动者”相信： 自己有权利、有能力，根据需要，选择如何 反应外来的刺 激。 哪怕是对最恶劣的外来刺激/外在条件, 如何 反馈的选择由自己把握。 自己的行为是自己的选择和决定的后果, 而 不是环境的后果。,两种态度的比较,“被动反射者”,“头怎么说，咱怎么做，责任不在我。”,“积极主动者” “头是这样说的,我想试其 它解决问题的方法”,“这个我做不了”,“我可以选择不同的方法”,“真倒霉，这事儿让我赶了” “他使我怒不可遏” “他们不会接受的”,“我可以控制自己的情绪”,“我已经无能为力” “我不得不如此”,“我决定以这样的方式回应”,“我一点办法也没有” “要是就好了”,“我有办法” “我情愿” 我能行 “我打算” “我选择”,面对现实的两种反应,现实是不完美的, 现实不总是黑白分明的，现实有时是灰色的，如: - 界定不清的岗位和工作 - 推卸工作和责任的，“不值得信任的”同事 - 不喜欢的人 (老板,同事); 不喜欢的行为 - 不配合的“内部客户”,等等 被动反射: 自己只能甘认倒霉 积极主动: 根据价值观和目的选择如何反应， 积极努力推进事物的发展和变化,两种后果 - 态度对命运的影响,积极主动者 被动反射者 视压力和挑战: 学习的机会 逃避, 机会愈少 机会愈多 面对冲突: 主动面对, 回避, 倒霉受伤 矛盾减少 别人的看法: 有能力 好心人, 点背, 值得同情 自己的感觉: 受到鼓舞, 进步发展慢/挫折感 自信心增强 对外界的影响力： 愈来愈大 愈来愈小,他们如是说.,“没有你的允许，任何人都无法伤害你” - 罗斯福夫人 “如果你不拱手相让，任何人不能剥夺你的自尊” - 甘地 “不是发生的事情本身，而是我们对它的反应，使 我们感到受伤害。” - 轲维 “任何时候, 当我们认为问题不在自身时，这种 想法本身就是一个问题。” - 轲维,转型人 (Transition Figure), 一个会停止将负面行为传达给他人的人 一个转型人通常表现出主动积极, 乐于助人和高效能。他摈弃不健康的行为和负面语言，不会伤害他人，或口出恶言。这种正面的行为模式，通过有效传达，可以强化并建立他人的正面行为。 思考问题： 什么人曾使你个人的转型人? 他/她对你产生了什么影响? 设想一种你可以成为有益于他人的转型人的情景。,小结 与环境互动中，管理你的态度,在外界刺激和个人回应之间有一个空间;在这段空间里我们有自由和能力去选择自己的回应; 我们的个人管理、成长和幸福取决于我们的回应. 积极主动者关注控制圈，通过调整改变自己，使自己主动把握应对外界的一切 积极主动者对于影响圈，不期望改变、控制它，由于着眼于调整自己，使自己对影响圈的影响力得到提高 积极主动者对于一切个人无法改变的外不环境，采 取接受的态度（关注圈），选择与之和平相处,理解效能,管理者 角色管理,管理 你的态度,管理目标 与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,情景思考： 你期望他人如何记住你？,情景： 你正在前往殡仪馆的路上，去参加一位至亲的葬礼，你沉浸在对于已故者的追思回忆中 葬礼开始之前,你遇到将要致告别辞的人,他是你的朋友。 他向你描述了撰写告别辞的过程中, 追述已故者生平的经历和感受。然后他问你：若干年后，当世人向你告别时，你期望人们如何评价你？,个人练习,个人思考，并写下你的答案： - 你期望人们如何评价你、记住你,情景思考：涉及到的相关问题,你一生有什么成就或贡献，值得活着的人怀念的事吗？ 你是一个令家人或亲友怀念的丈夫/妻子、父/母、子/女或亲友吗？ 你是一个令朋友、同事、伙伴怀念的人吗？ 失去了你，对关心你的人会有什么影响呢？,以终为始,- 首先规划想取得什么成就，然后据此决定做什么 - 高校能人坚持以终为始：他们通常先在大脑里进行规划，然后再采取相应的行动。 他们的远期规划决定了他们的未来。,以终为始的应用,期望会议得到什么结果 什么结果期望讲演后听众会有什么收获,决定会议的议程和参加人 考虑将什么和怎么讲,你首先决定 然后据此,个人使命宣言,个人使命宣言： 真实而深刻的记载并反映了你个人对生命意义的认知。它是你决策与行动的准则 内容包括： - 什么是你珍视的品格、贡献与成就（价值观） - 什么是你的生活原则（人生信念或基本原则） - 等等,个人使命宣言的意义,激励你更深刻的思考你的人生 帮助你看清什么对你是最重要的 使你牢记自己的价值取向与目的 使你每天朝着长远目标努力 使你有能力对那些不适合你的原则的活动说“不”，而不感到内疚,练习：撰写个人使命宣言,阅读“个人使命宣言”举例 思考并写下你个人的“个人使命宣言”,进一步的问题： - 如果写不出，什么原因？,需要思考的相关问题(举例）,我推崇什么？我希望为什么而死（生）？ 我充满热情地关心着什么？ 我希望留下怎样的经历？ 我希望别人记住我什么？ 如果我可以说服世界上所有的人按几个基本原则做事，这几个原则是什么？ 我想要在20年内完成什么样的目标？,小组活动：我了解自己吗？,阅读：透过镜像 每人从前5题中人选3题，个人思考后，与小组分享,建立目标，需要了解自己,自我洞察 自我理解,了解/意识自己的 能力特点 (包括长项和短项) 性格特点 / 心理类型 智商 / 情商 各方面的“极限” (sensitive line) 个人的需求目标及需要被挑战的极限,“自我意识” 是自我管理的基础,自我管理首要依赖于自我意识,自我意识,自我管理 个人的发展方向 个人发展的优先主次 时间管理 压力管理 等等,管理他人,“自我意识”对提高效能的作用,自我意识有效地帮助 理解他人 理解他人对自己的反应 理解并接受人与人之间的差异 理解人际交流的障碍,改进提高 效能,我们通过了解自己, 了解他人; 我们通过了解他人,了解自己。,练习：如何了解我自己？,做练习：自我意识评估,小结 建立你自己的目标和愿景,高效能人采用“以始为终”的原则 先规划自己的目标，然后实践创造成果。 撰写个人使命宣言，帮助你思考有关生命意义和目标的问题、了解自己的价值取向，是个人管理中深层次的重大问题，需要并值得花时间对待。 自我意识是规划个人目标、也是自我管理的基础，它是不断的自我认知、觉醒和提升的过程，越早开始，越早受益。,大师语录,我们是发现，而不是发明自己的人生使命。每个人都有特殊的职责和使命，他人无法越足代疱。生命只有一次追根究底，其实不是你询问生命的意义何在，而是生命正在提出质疑，要求你回答存在的意义为何。换言之，人必须对自己的生命负责。 弗兰克尔,理解效能,管理者 角色管理,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理你 个人发展,案例讨论：企业倒闭的原因,这是一家送货服务的企业，叫维班，它曾提供过非常棒的服务 他们的送货员有礼貌、有知识，能够按照你要求的时间送货上门。对客户来说，维班的一切恰到好处：价格好、服务好，值得信赖。 但对于公司股东来说，他们看到的是：刚经营了不到两年, 维班就决定开展一场重朔品牌运动。有必要吗？公司的品牌刚刚在为数不多的客户头脑里留下印象！为了重朔品牌，管理层决定把已经色彩明艳的所有货车重新油漆一遍公司的钱就这样花出去了。事实上，当时银行存款已所剩无几，而进一步筹集资金越来越困难，管理层就这样浪费了将近十万美元。 维班最终倒闭了。,这些实事说明了什么？,事实一 研究结果： 50%以上的决策失败（ 过去19年中356公司） 事实二 对818专业人士和经理的问卷 “对过去3年中所做经营决策的信心” 回答： 91%的人说他们信心增加或保持不变 问题 决策的成功率下降了，决策的信心却上升了。如何解释？,我们看到 - 失败，但却不认知,企业的失败，源于 -我们的思考方式，或者 -我们缺少思考（方式）。 思维是成功经营的核心它催生创意、指导实践，是驱动其他事物的原动力。,企业失败案例对个人效能的启示,大多数人只是在单纯的“做事情”，而不是想事情 - 只是按照习以为常、老套的路数来操持日常事务，或者“干活”。 “我不相信会有人支付工资让我来思考。” 而真正高效能的人，则是通过改变他们的思维方式，变得更老练、更合理、更有创意，从而取得非凡的成功。 如果你希望改变你的业绩，首先要改变你的思维。,了解你的思维和认知,案例讨论问题： 老板如何判断他是在工作还是在休息？,案例：史密斯在做什么？,“纽约人”杂志上曾刊登一幅卡通画 一间办公室，办公室门上写着：查斯。史密斯，阿尔克斯肥皂公司销售部总经理。 办公室四壁空空，墙上只有一个表示“思考”的醒目标记。办公室的主人双脚翘在办公桌上，一边吸烟向天花板吐着烟圈。 两个年长的男士经过办公室，其中一个对另一个说：“我们如何知道史密斯是在思考肥皂问题呢？”,案例要点：影响判断的因素,为什么同一情景，产生不同的判断？ 影响判断的因素： 他目前从事的是什么工作？ 老板认识他多久了？了解有多深？印象看法如何？ 他过去的绩效记录如何？ 他过去是否有过这样的举动？ 其他人在同样工作中是怎样行为的？,启示：“看到的”究竟是什么？,我们看到的并不是“现实”，而是对自己所看到东西做出的解释，并称它为“现实”。 这个世界是人们知觉/认知到的世界 影响人们行为的，是他们对现实的知觉/认知，而不是现实本身。,认知的“捷径”,选择性知觉：看到想看到的东西 晕轮效应：个体的某一特征，影响到对其整体评价 对比效应：对个体评价受到接触到的其他人的影响 投射：将自己的特点归因到他人身上 刻版印象：根据个体所属群体为基础的判断,选择性知觉的影响,- 根据自己的需要、动机、兴趣、经验、期 望等个人特点，有选择的去看或听信息 - 只接受感到舒服的信息； - 只注意到能够证实和反映他们信念的信息 （只听到希望听到的，现实由此被歪 曲） - 阻断新的信息，特别是与现有信念相矛盾 的信息,认知中存在,我们不意识的、难于发现的 盲点 误区 偏差 等等,“过去”对我们思维的影响,“最大的失败是由成功造成。” 阿诺德。汤因比（Arnold Toynbee,历史学家） 你所知道的可能使你前进的障碍。 如何吸收新的、创新的思想永远不是问题，问题是如何摈弃旧思想。,改进思维的大敌,自我防卫 自我封闭 自我膨胀 过早假设、对假设不加验证,盲人摸象：以偏概全,每个人都感知了大象的一部分，都做出了自己有限的判断，但仍不能把这些与其他想象的部分加在一起拼凑成完整的大象 完整是不能以对各个独立观察的简单叠加而得出的,老鹰生存的启示：全景式思维,老鹰必须飞的足够高，才能以广阔的视野发现猎物，能同时它又必须飞的足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击,既要看树木，也要看森林,小结,如果人们仅期望取得一点进步，只需改变行为和心态；若要追求重大转变和突破，则要改变人们看待世界的角度，即思维模式，也就是人们对事情所作的假设。 历史上所有伟大的变革,无不源于思维模式的转变 源于人们看待事物方式的改变。,大师语录,“不能改变思维的人，永远也不会有能力改变现实，也永远不会有什么进步”。 - 萨达特（埃及前总统）,理解效能,管理者 角色管理,管理 你的态度,管理你的 目标与愿景,管理你 的思维,管理你 的情感,培训框架,管理 个人发展,情感与管理,传统的管理理论： - 组织是理性的，组织中人的行为也应是理 性的 -情感不作为管理者考虑的内容 现代管理理论： - 工作场所的情感是现实，有效的管理是考虑 情感因素的 - 高效能的人是情商高的人（情绪智力） - 压力管理, Prentice Hall, 2002,11-81,人类的六种情感,情绪智力 Emotional Intelligence,一组非认知性的能力与技巧，它们影响一个人应付环境中的需求和压力的能力， 体现了管理个人情绪和管理与他人关系的能力,情绪智力体现在,自我意识 意识和理解自己的感受的能力，对此保持敏感 自我管理 把握控制自己的情绪和冲动的能力 自我激励 调动自己的情绪，失败后保持追求目标的动力的能力 感受力/同情心 意识了解他人感觉的能力 社会/人际技巧 处理他人情绪的能力,两种类型的压力,来自体外的压力 （外部压力） 产生于体内的倾向和行为的压力（内部压力）,练习： 了解自己管理压力的能力,阅读并练习： - 压力管理自我评估 阅读评分要点,压力模型: 体验到的压力,压力源 预期性的 遭遇性的 时间性的 情景性的,反应 心理上的 生理上的,弹性 身体的 心理的 社会的,压力源,时间性：要做的事太多，而时间不够 工作过载/缺乏控制 遭遇性：人际交往而产生的压力 角色冲突/问题冲突/交往冲突 情景性：个体的环境 工作环境/快速的变化 预期性：预期潜在的、令人不快的事件可能发 生，而产生的威胁 担忧和恐惧,压力管理的三种策略,消除压力源,时间性：时间管理 遭遇性：提高合作和人际能力 情景性：工作再设计 预期性：目标设置和小量成功,思考问题,你认为人们的相互关系中, - 最有价值的是什么? - 最难实现最具挑战的是什么?,情感账户,所谓“感情账户” 储存的是增进人际关系不可或缺的“信赖”, 也是他人与你相处的一份“安全感”。 能够增加感情账户存款的是礼貌,诚实, 仁慈与信用。 反之，粗鲁，轻蔑，威逼与失信等等，会降低感情账户的余额， 到最后甚至透支， 人际关系得拉警报了。,情感帐户的存款,人们之间的每一次交往 提高信任 减少信任 交往使信任增加 存款增加 交往使信任减少 取款增加 存款丰厚，经得起取款； 只取款，不存款，帐户透支，没有信任。,建立信任的行为六种存款,尊重他人 诚实, 讲真话 用行动兑现你的承诺，使现实与你的话一致。 不轻易许诺，不说实现不了的承诺 当承诺难以实现时，立即清楚明确地告诉对方。 守信是一大笔收入，背信是一大笔支出。,阐明期望 大多数人际关系问题，源于角色及期望不清楚 对他人抱有清楚的期望，并表达清楚。 不做两面人 对缺席者公正，可以赢得在场者的信任。 勇于道歉 人人都会犯错误，不同的在于是否承认和改正错误。,建立信任的行为六种存款,提高弹性：缓解压力,练习：生活平衡分析,练习的目的是通过生活的平衡来增加你的弹性，而不是给你的生活增加更多的压力。 回答： 你在每一方面花费的时间比重 每一方面对你的重要程度 对照这一重要程度，你对花费的时间满意吗？ 为了使你的生活更加平衡，你计划增加哪些活动？停止哪些活动？ 写下你要做的事，何时去做？,案例：为什么需要70年？,Matajura 想成为一个伟大的剑客，但他的父亲认为他不够敏捷，而且永远也不可能学到足够敏捷，因此，Matajura 去拜访一位著名的武术家Banzo，请求他收自己为徒。“我用多长时间可以成为一名高手？”他问，“假设我是您的仆人，每时每刻都跟随您，需要多久？” “10年。”Banzo回答。 “我