康师傅饮品群通路精耕39版（修改版）

1,饮品群通路精耕细作-39版,营业本部,2,08现状-通路精耕细作成果,区域经营,客户布建,专属专卖,人力到位,3,08现状-JBP成果,4,通路精耕细作的四个阶段,饮品群08年处在“调整期”, 组织/人力/客户布建到位,JBP全面展开 09年是否可以顺利进入“优化期”,则要看08年底的整体通路规划是否到位 饮品群通路精耕细作39版即针对进入优化期前的通路规划指导手册,5,通路精耕细作39版核心精神,通路细分,通路布建,决胜终端,2009通路执行要点,6,一.城市分级的精进,7,2006年城市分级,8,2006年城市分级原则,9,2008年城市分级(未完成版),a)区分城区/城郊/外埠; b)分级方式不变; c)数据更新,10,区域定义再明确,11,区域划分中的问题-1,问:城市区域划分中城区/城郊的具体界限如何划分? 答:主要看一阶的价值,是否需要配备助理业代服务,因此城区与城郊的界定区域是要到具体的街道的 另外还可以参考以下3点 1)城区的人口密度相对大,城郊的人口密度相对小 2)城区内市辖区下行政划分为“街道”,城郊下行政划分为“乡村” 3)城区内无农业耕作用地,城郊则大多数仍有农业耕作用地 以济南举例:,12,具体各区的划分要细到“街道别” 来看,13,区域划分中的几个问题-2,问:地级市是否可以做外埠片区经营?县级市是否可以城市经营? 答:城市的界定取决于: 1)市场规模=人均饮用*人口数 2)客户点数需要具有效益(总点数/单点效益) 地级市如市场规模不足的也可以做外埠片区经营 县级市如“县城中心”市场规模/客户点数效益均可以也可以做城市经营, 有效益的一阶(MA/CA/CB/特通)在1200点以上,总点数在2400点以上,14,二.终端通路的细分与掌握,15,通路精耕细作39版核心精神,通路布建,组织布建,人员布建,决胜终端,2009通路执行要点,16,终端通路的细分,鉴于中国的市场现状,KSF对终端的定义为: 城区:终端指城区一阶的零售终端 城郊/外埠:终端指县城中心的一阶与周边的20.5阶客户,终端通路细分的原则: 交易方式是否不同 操作模式是否不同 生动化空间是否存在差异 经营效益是否不同,终端通路细分是决胜终端的必要前提!,终端通路细分的要求: 合理细分,有操作意义 业务员作业不会过于复杂 可以为未来的再细分做基础,17,终端通路的细分-直营客户,目前的细分为:国际连锁,全国连锁,地区连锁或单店 实际上在各种量贩(国际/全国/单店),消费者购买行为差别不大 以商圈看:商业街上的商超与社区超市的消费者行为有所不同 特封通的定义需要明确,直营客户未来的发展方向: NKA客户以连锁系统区分(家乐福/沃尔玛等) RKA与AKA客户以通路形态区分,18,终端通路的细分-封闭通路-学校,目前的细分为:多以销量区分等级,以形态区分类别 中学区分有住宿的中学与无住宿的中学 校园卖点再区分MA、宿舍周边、其他售点 有住宿的学校(大学或中学)全部列为A级 无住宿的学校(中学/小学/培训机构)依据销量分级,19,终端通路的细分-封闭通路-网吧,目前的细分为:以连锁状况区分,以机器台数作为分级标准,网吧的单点消费量非常可观 网吧的消费者与饮料的沟通人群非常契合 未来的网吧只区分A级与B级,即所有网吧需要100%掌握,20,终端通路的细分-封闭通路-交通航站,目前的细分为:以通路形态区分,以销售量作为分级标准,交通航站的重要与否不在于其运输形态,而应在于其客流量 交通航站的定义也不仅仅是航站内,应包含其入口周边,21,终端通路的细分-封闭通路-娱乐休闲,目前的细分为:以通路形态区分,以销售量作为分级标准,针对娱乐休闲场所以其通路形态定义,以销量做分级标准 餐饮店只定义,不参与分级,以免造成概念混淆,22,终端通路的细分-士多店,目前的细分标准已经比较适合,针对士多店的分级以SD/SM为单位有各自的分级标准 冰摊再区分步行街冰摊(属A级)与一般冰摊(属C级),23,三.2009年通路策略,24,通路精耕细作39版核心精神,通路布建,决胜终端,25,人均饮用量,人口数,经营的重要度顺序:,区域经营重要度顺序,26,核心城区通路执行要点,士多/特通/MA批发配送补贴合理化 士多批发:规模合理化,与助代辖区1对2-3,推动辖区送货覆盖 特通批发:广泛布建,覆盖全部有效益特通;扩大特约特通比例 M A批发:在MA点够规模的区域合理布建,必要可顶通送货 单点批发:100%掌控,区分AB级,设定合理拜访频率 批市批发:100%掌控,特别是新兴的批发一条街,DC: 市场饮料总量(人均人口)不低于3亿,零售点总数不低于10000点 合理设置客户辖区,保障客户合理的收益,年销售额不低于3000万元 准DC与物流客户转型,核心城市全面DC化 持续推动JBP专案(年检保证金奖励案客户签约经营支持) DMS软件的实际应用辅导提升,KA:直营系统建立,单店效益提升 MA:100%覆盖,选取合适的经营方式,专人负责拜访 特通:100%覆盖,区分AB级 A级特通:特通批发配送,特通业代拜访 B级特通:士多批发配送,助理业代拜访 士多:效益覆盖(与最畅销产品渗透率相同),深耕效益 覆盖率下限不低于60%,上限不超过80% 结合商圈特性,规范士多店操作,深耕效益,27,精耕城区通路执行要点,士多/特通/MA批发配送补贴合理化 士多批发:规模合理化,与助代辖区1对2-3,推动辖区送货覆盖 特通批发:广泛布建,覆盖全部有效益特通;扩大特约特通比例 M A批发:在MA点够规模的区域合理布建,必要可顶通送货 单点批发:有效益掌控,区分AB级,设定合理拜访频率 批市批发:100%掌控,特别是新兴的批发一条街,城区经销商: 市场总量不低于1.5亿,零售点总数不低于5000点 合理设置客户辖区,保障客户合理的收益,年销售额不低于1500万元 持续推动JBP专案(年检保证金奖励案客户签约经营支持) 推动DMS软件的应用展开,全部展开上线 涵盖城郊区域之经销商车铺指导,无顶通区域经销商之直营指导,KA:直营系统建立,单店效益提升 MA:100%覆盖,选取合适的经营方式,专人负责拜访 特通:100%覆盖,区分AB级 A级特通:特通批发配送,特通业代拜访 B级特通:士多批发配送,助理业代拜访 士多:效益覆盖(与最畅销产品渗透率相同),深耕效益 覆盖率下限不低于50%,上限不超过70% 结合商圈特性,规范士多店操作,深耕效益,28,城郊区域通路执行要点,郊县中心: 士多批发(甲A):服务有价值一阶,配备助代转单,无配送补贴 批市批发:100%掌控,价格合理管控,车铺服务 单点批发:有效益掌握,定期拜访,车铺服务 周边乡镇: 单点/批市批发:车铺服务,价格层级管控辅导,品项合理化,城郊经销商: 区分甲A/甲/乙的经营模式 甲A模式:郊县中心架士多批发,助代服务有效益一阶,专车车铺20.5阶 甲模式:专车车铺20.5阶,辅导经销商经营县城中心一阶 乙模式:不做专车车铺,设置专人跟随经销商车辆拜访20.5阶 经销商效益保障(各区域细算规模,保障投资汇报25%以上) 持续推动JBP专案(年检保证金奖励案客户签约经营支持),县城中心KA / MA: 专人拜访服务(业代),城区经销商经营 车铺服务展开 车铺县城中心与周边乡镇的20.5阶 针对不同阶层的客户车铺出手价格做差异化管理 车铺人员采用论件计酬奖金 车铺作业流程标准化与终端布建标准化,29,外埠区域通路执行要点,郊县中心: 士多批发(甲A):服务有价值一阶,配备助代转单,无配送补贴 批市批发:100%掌控,价格合理管控,车铺服务 单点批发:有效益掌握,定期拜访,车铺服务 周边乡镇: 单点/批市批发:车铺服务,价格层级管控辅导,品项合理化,外埠经销商: 区分甲A/甲/乙/丙的经营模式 甲A模式:郊县中心架士多批发,助代服务有效益一阶,专车车铺20.5阶 甲模式:专车车铺20.5阶,辅导经销商经营县城中心一阶 乙模式:不做专车车铺,设置专人跟随经销商车辆拜访20.5阶 丙模式:透过三阶客户做生意,协助客户建立通路优势 经销商效益保障(各区域细算规模,保障投资汇报25%以上) 持续推动JBP专案(年检保证金奖励案客户签约经营支持),县城中心KA / MA: 专人拜访服务(业代),城区经销商经营 车铺服务展开 车铺县城中心与周边乡镇的20.5阶 针对不同阶层的客户车铺出手价格做差异化管理 车铺人员采用论件计酬奖金 车铺作业流程标准化与终端布建标准化,30,四.通路布建,31,2009通路执行要点,通路精耕细作39版核心精神,决胜终端,32,确定 经营方式,经营方式的确定,参考 城市分级,33,城市分级与经营方式确定,34,核心城区:全面覆盖有效益终端,二阶100%掌握,通路细分,深耕效益,代表直接配送 代表辅助配送,35,精耕城区:有效益的覆盖零售终端/二阶客户,通路细分,深耕效益,36,城郊甲A:掌握县城有价值终端,专车车铺20.5阶,37,KA,MA,士多C,特通A 与 士多A,城郊经销商 甲,三阶,二阶,一阶,周边乡镇一条街,20.5阶,县城中心,特通B 与 士多B,村里,CA,CB,CC,城郊驻区业代 车铺拜访,城郊甲:掌握县城有品牌展示价值的终端,专车车铺20.5阶,38,城郊乙:掌握县城有品牌展示价值终端,跟随客户车辆车铺,39,外埠甲A布建方法=城郊甲A布建方法 外埠甲布建方法=城郊甲布建方法 外埠乙布建方法=城郊乙布建方法 外埠丙:透过三阶客户做生意,协助客户建立通路优势,辅导服务,40,五.人员布建,41,2009通路执行要点,通路精耕细作39版核心精神,决胜终端,42,人力布建原则,终端服务人员:结合终端通路服务政策配备人力,核心城区营业所下增设“生动化执行组”与“冰箱管理组”,SD/SM/KSM/KAM及以上人员依据整体布局设置,总经办增设“营业高专”与“行销稽核专员”岗位,功能岗位编制依据整体统筹,以通路策略为基础,专业专精,决胜终端!,43,营业单位人员岗位,城郊组长,甲A,甲,乙,城郊驻区 业代,城郊助代,城郊驻区 业代,城郊驻区 业代,生动化 执行员,冰箱 管理员,44,业务类岗位职责与人员配备,45,功能类岗位职责与人员配备,46,TM/训练/查核人员配置规划,47,48,2009通路执行要点,通路精耕细作39版核心精神,决胜终端,49,营业组织布建原则,组织架设应努力做到扁平,沟通管道顺畅,组织架设需要考虑到管理幅度,单纯业务操作的管理幅度以4-5为最佳,营业组织的定位(部门/部/处/所)主要考量: 管理幅度/辖区幅员/创造效益,功能幕僚单位为辅助的角色,其组织架设需配合业务组织设计,没有最好的组织,只有最适合的组织!,在符合条件的核心城区以通路别设立组织,50,营业部门下设8-10个业务所 营业部下设4-10个业务所 营业所区分处级所/科级所/组级所,每个公司下设2-5个营业部门/营业部 每个营业部门/营业部配备1-2名SOM 每名SOM辅导4-5个营业所,业务所,营业部门 营业部,业务人员,业务组,公司,处级所下设6-8个业务组 科级所下设4-5个业务组 组级所下设2-3个业务组(业代管理),以人员为基础定位组织的金字塔结构 业务组下直接管理之业代在4-7人,组织结构与管理幅度层级,2009年取消业务处层级,组织扁平化,相对营业所分级设置,51,2009营业部门/营业部别组织,饮品群,北京KSM,2009年饮品群共14个营业部门,13个营业部,3个直营部,3个直营处,52,组织架构模版-直营部(北/上/广),直营部,对帐组,营业训练组,营业查核组,生动化专员,通路规划专员,直营所,直营所,直营所,直营所,直营所,主要客户 谈判组,量贩谈判专员,超市谈判专员,便利谈判专员,物流组,特封通开发组,仅在广州直营部配备,注:1.KSM下辖4到5个直营所,配备谈判组/TM组/物流组/对帐组 2.因广州KSM直接隶属公司,营业训练与营业稽核仅在广州设置 3.对帐组为直营人员配备,行政管理营会主管兼 4.直营通路企划组主管兼品类品项功能,通路企划组,53,组织架构模版-直营处(浙江/江苏/辽宁),直营处的设置条件: 区域内直营客户发达,直营所在4个以上,直营业绩占比较大 区域内直营客户有整合的需要,RKA客户较多,54,组织架构模版-营业部门,营业部门,通路企划组,营业训练组,营业查核组,物流组,核心城区-通路型组织,直营所,量贩组,超市组,便利组,精耕城区+外埠,业务所,业务所,直营组,城区组,城郊组,外埠组,营业部 下辖8-10个业务所, 配备2名SOM 配备全套组织的TM/训练/查核 在有条件的核心城区采用通路别组织,并配合营业所功能组织,城区所,城郊所,士多批发组,特通批发组,批市批发组,生动化执行组,冰箱管理组,城区所,城郊所,直营所,业务所,业务所,SOM,SOM,生动化 执行组,冰箱 管理组,生动化执行组/员 (服务城区),55,组织架构模版-营业部,营业部,通路企划组,营业训练组,营业查核组,物流组,核心城区-通路型组织,营业部 下辖4-5个业务所, 配备1名SOM 配备半套组织的TM/训练/查核 在有条件的核心城区采用通路别组织,并配合营业所功能组织,SOM,生动化 执行组,冰箱 管理组,生动化执行组/员 (服务城区),56,2.业务所的设置分为四种模版 A模版:有条件的核心城区(省会以上城市,一二阶均发达,整体市场10亿以上) 以通路别架设业务组,配备生动化执行组/冰箱管理组 B模版:一般的核心城区及其周边 保留区域别设业务组,配备生动化执行组/冰箱管理组 C模版:精耕城区及其周边 以区域别架设业务组,配备生动化执行组(或执行员) D模版:城郊区域 以区域别架设业务组,组织架构模版-业务所架构,1.业务所依据营业额与管理幅度分为处级/科级/组级所 处级所:下设6-8个组,直接人力90人以上,营业额1.2亿2以上 科级所:下设4-5个组,直接人力36-90人,营业额2500万-1.2亿 组级所:下设2-3个组,直接人力36人以下,营业额2500万以下,57,城区所,士多批发组,特通批发组,批市批发组,城郊所,城郊一组,城郊二组,生动化执行组,冰箱管理组,业务所,城区组,直营组,外埠组,生动化执行组,冰箱管理组,模版A:有条件的核心城区,模版B:一般的核心城区及其周边,模版D:城郊区域,业务所,城区组,外埠组,外埠组,生动化执行组/员,模版C: 精耕城区 及其周边,组织架构模版-业务所模版图解,城郊三组,58,区域别转通路别组织(图解),现有组织模式:(区域别组织) 每个所均覆盖城区与城郊区域 所长的工作无法专注核心城区 核心城区内以区域分组,调整后组织模式:(通路别组织) 核心城区依服务距离与客户规模设定1-2个所 核心城区各所分通路设组 城郊区域之组织运作仍保持区域划分,城郊所,城区所,A所,城区一组,城区一组,城郊组,B所,城区一组,城区一组,城郊组,C所,城区一组,城区一组,城郊组,城区所,士多批发组,特通批发组,批市批发组,城郊所,城郊一组,城郊二组,生动化执行组,冰箱管理组,59,生动化执行组/冰箱管理组的建立,架设生动化执行组,以专业的人员进行特殊生动化的布建，提高生动化布建的效率和效果 架设冰箱管理组,解决现行冰箱投放/维修/陈列/管理/回收存在的问题,60,工作职掌冰箱管理专员,61,工作职掌生动化执行组组长,62,工作职掌生动化执行专员,63,2009年组织架构结果,64,七.2009年通路执行专案,65,2009年通路执行专案,66,终端通路调查的意义,终端通路的购物者分析 购物者性别构成 购物者年龄构成 购物者收入状况 购物者的购买需求 影响购物决策的因素,每个产品的信息: 产品特性定位 主要消费者年龄 FAB法则 口味卖点 包装卖点,通路经营特性 基本经营状况 对产品的要求 对服务的要求,确定品类品项,确定促销规划,确定生动化方向,(PM