关于公司的发展规划范文

1 / 16 关于公司的发展规划范文 一个公司的发展一定需要有足够的规划才能够有效的实行，没有规划怎么能够有进步呢？下面是学习啦小编为你整理的关于公司的发展规划范文，希望对你有用 ! 一、企业发展战略规划历史回顾 *公司于一九九 X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。 *创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入 ，速食面市场逐渐饱和， *企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮 ;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快 企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量2 / 16 进展速 度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零 X 年起， *公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了 000 国际质量体系认证、 品质量安全市场准入认证、害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为 *公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器 ! 从二零零 X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求， *公司即开始进行营销渠 道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商 沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商 家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势 ;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国 为打响品牌之战开了好头，起了好步 ! 十年多了，风雨兼程， *公司还能够生存 据统计，中国企业，能够生存五年的， 100 家中不到 10 家 并积淀了巨大的发展潜力，实属不易 ! 十年 多了，历经沧桑， *公司依然在市场的激流中飘摇起伏 而五年往往即造就一个品牌 并潜伏着许3 / 16 多的经营风险，实堪惋惜 ! 二、 析 *公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁 ;具备优势，又不乏劣势 具体分析如下： (一 )环境中的机遇 (1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大， *要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低， *公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 、从 *目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功 能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消4 / 16 费，有着巨大的市场空间。 三、发 展 战 略 (一 )可供选择的战略分析： 1、总成本领先战略 该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合 *公司目前的核算体系及经营方式。 、集中化战略 许多成功的中 小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面 *前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 、差异化战略 大多数成功的大企业均采取这一战略，对于 *的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好 (尽管产品是一样的 )。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、5 / 16 专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 、适应性战略 随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是 *公司目前的最佳选择。 *公司整体上没有优势，局部上却会有优势 或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体 借此打造局部核心竞争力，进而带动企 业整体竞争力。 (二 )总体发展战略确立 1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。 、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“ *”在行业内的地位。 、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值 (包括无形资产 )的最大化，以此赢得 企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员6 / 16 工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 四、发展路线 综合以上 析与发展战略陈述， *公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装 ;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示 ;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成 本优势 使 *公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌 ! 一、 公司现状与环境分析 本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名 公司战略规划方案范文 (总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为 %。最知名的产品是其出品的 I、 脑、 位音乐播放器和 乐商店，它 在高科技企业中以创新而闻名。 、公司外部环境分析： 7 / 16 以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显 、公司内部环境分析： 本公司拥有 3000 万的总资产。其中技术人员为 15 人，厂房价值 1000 万， X 机器 2 台，国内代理商 2 个，欧美代理商 2 个，东南亚 代理商 2 个。国内销售人员 5 个，欧美销售人员 5 个，东南亚销售人员 5 个 、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场 二 、发展目标 1、总体目标 : 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责 ;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。 (1)财务： 基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资 本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这8 / 16 将需要大量的产品升级、研发投入，同时 ，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。 (2)规模： 由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。 (3)区域： 我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。 (4)质量 : 我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。 (5)品牌： 我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。 9 / 16 (三 )发展重点 1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。 、业务发展重心： 核心业务：普通产品升级 重点业务：保证产品质量，同时研发新产品 一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额 ; 、业务策略： 发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级 稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额 退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品 、各职能战略： 财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润 率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、 市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确10 / 16 保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。 人力资源管理：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。 (四 )主要保障措施 1 财务保障 由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别 ,导致财务保障体系也有很大不同 ,而大部分企业并没有意识到这一点 ,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象 ,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题 ,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系 ,以促进企业价值的增加。 人力资源保障 计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。 信息化保障 搜 集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。 企业文化建设 11 / 16 提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。 风险体系建设 1、风险管理诊断。 、多层级风险战略与建设规划。 、风险管理组织体系设计。 、风险管理流程与制度设计。 、风险管理信息系统与文化建设。 预算体系建设 全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期 (预测与计划 )并控制 的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。绩效体系建设 第一步明确战略，可以说做绩效考核体系 第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。 第三步分解关键因素，运用组织功能分解法 ( )进行关键因素的分解 12 / 16 第四步绘 制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。 第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。 第七步落实公司及各部门指标。 第八步指标要素设计 宝洁公司 创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在 品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的 析： 我们的优势 (我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近 10 种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、13 / 16 “海飞丝” 3 种品牌。在美国市场上，宝洁有 8 种洗衣粉品牌、 6 种肥皂品牌、 4 种洗发精品牌和 3 种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务 发展做出了重要的贡献。 1998 年 4 月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第 18 所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训， 或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础 ;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是14 / 16 牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势 (我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过 19881997 年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品 牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发模仿对于二三线品牌非常具有实际意义 制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传